初级管理技巧培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理团队的艺术（基础篇）,主讲人：姜涛,管理团队的艺术（基础篇）主讲人：姜涛,为什么要学习管理？,在所有组织中必须采用管理,工作实现：,管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。,被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。,好处：,高收入,帮助他人提升能力和完成工作目标,有机会创造性思考,有机会接触各种各样的人,为什么要学习管理？在所有组织中必须采用管理工作实现：好处,一、企业组织,/,企业管理的本质,/,团队的作用,二、管理的逻辑,/,管理的目的,/,管理的思考逻辑,/,管理者的作用,三、管理模型的建立,/,员工的心里流程是怎样建立的,/,心里流程如何转化为管理流程,四、团队打造的,12,个关键问题与步骤,/,明确要求,建立管理基本起点,/,给予支持,建立资源系统,/,发挥优势,找到个人成功路径,/,及时肯定,有效激发动力,/,情感关怀,建立团队凝聚力,/,规划发展,持续发展的激情,/,集思广益,提高团队智商,/,荣誉召唤,建立强大的动力源,/,严格要求,提高团队水平,/,团结友爱,加强团队合作,/,绩效反馈,保证目标的达成,/,学习成长,建立环境文化,五、基础管理者一些常见的错误,1.,错误一：急于烧火和变革,2.,错误二：培养亲信,3.,错误三：轻诺寡信,4.,错误四：不善学习,5.,错误五：忽视沟通,6.,错误六：重江湖轻管理,7.,错误七：拒绝承担责任,8.,错误八：只“叫”不“教”,9.,错误九：抱怨太多,10.,错误十：自我膨胀,一、企业组织,管理的本质,管理的定义,：管理就是协调，以收到单独活动不能收到的效果，扩大人类能力范围，这是人类社会发展的必然结果。,管理者作用,：“管理就是领导。”出发点：组织中的一切有目的的活动都是在不同层次的领导者领导下进行的，组织活动是否有效，取决于这些领导者工作的有效性。集体劳动是否有效，取决于领导组织是否有效。管理就是领导。,。,管理的决策作用：,“管理就是决策”。对两个或两个以上的备选方案进行分析评价，找出最佳方案并实施，以及跟踪检查，就是决策。,管理是过程：,即计划、组织、协调、指挥、控制过程。,管理是激励：,即调动人的积极性。,管理价值作用：,“管理就是谋取剩余”。剩余：产出大于投入部分。,管理的本质管理的定义：管理就是协调，以收到单独活动不能收到的,企业管理的本质,管理是对,组织,的,有限资源,进行,有效配置,，以达成组织既定,目标与责任,的动态创造性活动。,你有多少资源,?,企业管理的本质 管理是对组织的有限资源进行,管理是专业学问,美国现代管理学教授哈罗德,孔茨,管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。这一定义需要展开为：作为管理人员，需完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能；管理适用于任何一个组织；管理适用于各级组织的管理人员；所有管理人员都有一个共同的目标：创造盈余；管理关系到生产和效率。则在这个描述性定义中，不仅强调了管理的服务职能，而且指出了管理的过程、管理的性质和管理的目的,管理是一门：综合性学科、软性学科、不精确学科、,创造性学科,管理是专业学问美国现代管理学教授哈罗德孔茨,管理是艺术,现代管理者的工作效率和效果在很大程度上取决于管理者的管理艺术。管理艺术是指管理者在认识客观规律的基础上灵活处理问题的一种创新能力和技巧。,管理是艺术 现代管理者的工作效率和,案例：一则发放年终奖金的故事说明了管理的艺术性,一个蒸蒸日上的公司，,当年赢余竟大幅度下滑。,马上就要过年了，,往年的年终奖金最少,加发两个月工资，有的时候发得更多，这次可不行，算来算去，只能多发一个月的工资作为,奖金。按常规做法，实话告诉大家，很可能士气要下滑。懂事长灵机一动。没过两天，公司,传来小道消息,“,由于经营不佳，年底要裁员”,。顿时人心惶惶，但是总经理却宣布：,“再怎,么艰苦，,公司也决不愿意牺牲同甘共苦的同事，,只是年终奖可能无力发放了”,总经理一席话,使员工们放下心了，,只要不裁员，没有奖金就没有吧。人人都做了过个穷年的打算。除夕将,至，懂事长宣布：,“有年终奖金，整整一个月工资，马上发下去，让大家过个好年”整个公司大楼，爆发出一片欢呼声,案例：一则发放年终奖金的故事说明了管理的艺术性,管理中处处有艺术,用权有用权艺术，即善于授权和应用情绪感染，妥善处理个人与组织之间的关系。,用人有用人艺术，即善于知人善任，因人施政，量才用人，用人育才，讲究为人之道和行为激励。,决策有艺术，即善于洞察变化趋势，辨分是非曲直，权衡利弊得失，区别轻重主次，果断抓住时机取舍。,统筹有艺术，即善于从全局和整体出发考虑问题，精于,“,十指弹琴,”,。,协调有艺术，即善于使用对方理解的语言来达到群体成员之间相互协调，心理相容，促使群体意识和凝聚力的产生和巩固。,应变有艺术，即处变不惊，头脑清醒，反应敏锐，因势利导。讲提高管理效率和时间利用也讲艺术，即集中精力抓大事，根据轻重缓急，运筹帷幄。,管理中处处有艺术,管理的结果,管理是科学性和艺术性的有机统一,“管理者能力科学知识,+,管理艺术,+,经验积累”。,管理者如果仅有管理的科学知识，其成功的概率只有50，如果仅有管理艺术和经验，其成功的概率也只有,7,0，。,科学,艺术,管理的结果管理是科学性和艺术性的有机统一 科学艺术,团队的作用,团队领导的作用,团队精神的作用,团队建设的作用,团队的作用团队领导的作用,领导的特性,强烈的进取心,如果领导都失去了进取心那么团队成员怎么去实现团队目标,优秀的组织能力,良好的组织能力能最大化发挥团队的实力,强烈的自信心,如果作为领导的你都没有信心那么你的下属的信心从何而来呢？,擅于放权于下属,领导不可能把所有事情都做完，一个优秀的领导会充分发挥下属的能力,优秀的决策力,良好是决策力是优秀领导和普通领导的最大区别,强烈的责任心，愿意承担责任,领导如果没有责任心，那么你的下属凭什么信任你？不要总是让你的下属背黑锅,领导的特性强烈的进取心,初级管理技巧培训课件,初级管理技巧培训课件,初级管理技巧培训课件,初级管理技巧培训课件,初级管理技巧培训课件,初级管理技巧培训课件,高效团队的,7,大特征,高绩效团队的七大特征,明确的目标,共同的价值和行为规范,经验与成果的共享,良好沟通,有效授权,归属感,多种角色互补,高效团队的7大特征高绩效团队的七大特征明确的目标,案例：唐僧取经团重组,如果说要留下一人看马，留谁？,如果要加一人？加谁？,讨论,5,分钟，推荐,1,人发言,案例：唐僧取经团重组如果说要留下一人看马，留谁？,管理者的角色认知,讨论启示：,团队中需要不同的角色,每一个人都有优点和不足,作为管理者要善于用其所长,作为管理者还应能容其所短,管理者的用人之道，就是将合适的人放到合适的位置,团队的成就和每一个人息息相关,一个人的失误就可能影响团队的表现,每个人都要完成自己的任务,有人会表现出色，有人会有差距，团队工作要相互补位,团队目标是大家共同制定和完成的，人人都会努力和珍惜,作为管理者,我们也会不同的环境扮演许多的角色,处理各种关系,有些角色是我们自愿的,有些角色是别人赋予的,但每一个角色都要用心演好,角色错位是角色扮演最大的障碍,摆脱习惯的角色定位是最有挑战性的,管理者的角色认知讨论启示：,管理者从何而来,管理工作是实现上级思想的过程。,管理好坏的最终评价标准就是能否体现上级制定的工作目标。,管理是通过协调他人的活动来实现组织的目标。,管理者是组织中指挥他人完成任务的人。,管理者从何而来管理工作是实现上级思想的过程。,管理者从何而来,管理工作是实现上级思想的过程。,管理好坏的最终评价标准就是能否体现上级制定的工作目标。,管理是通过协调他人的活动来实现组织的目标。,管理者是组织中指挥他人完成任务的人。,管理者从何而来管理工作是实现上级思想的过程。,角,色,认,知,执行者,完成任务是天职,领导者,韩信带兵多多益善,传承者,准确无误传达上级意图,创造者,实事求是灵活应变,监督者,确保行为者的执行,指导者,训练属员提升能力,角 色 认 知执行者完成任务是天职,角色能力要求,管理层级越高,专业技能的要求就越少,管理层级越高,思想观念的要求就越高,无论那一层的管理者沟通和协调人际关系的能力都是最重要的,合格的管理者就是比上级会做,比下级会想,角色能力要求管理层级越高,专业技能的要求就越少,角色认知,-,能力结构,管理层级,技术技能,人际技能,概念技能,高层,17.9%,42.7%,39.4%,中层,34.8%,42.4%,22.8%,基层,50.3%,37.7%,12%,角色认知-能力结构 管理层级技术技能人际技能概,角色认知,-,管理循环,计划,Planning,执行,Do,检查,Check,修正,Action,角色认知-管理循环计划 Planning,管理者思维（问题思维）,目标（理想）与现实的差距，就是,问题,；而问题的对立面，就是机会，就像硬币的两面。,问题的,5,个关键,思维流程,：,1.,形势评估（梳理）,2.,原因分析（比较）,3.,创造性思维（改变）,4.,决策（选择）,5.,计划分析（风险控制）,管理者思维（问题思维）目标（理想）与现实的差距，就是问题；而,形式评估,形势评估是处理问题的基础工作，能有效梳理思路。,思路,：发现问题，分析问题，解决问题。,方法,：化整为零、正确排序、选择策略,顺序,：大事、重要事、紧急事、一般事,目的,：从被动应付问题压力，变为主动出 击问题，解决问题。,形式评估形势评估是处理问题的基础工作，能有效梳理思路。,梳理思路技巧：,假如发生交通事故，你如何处理？,重点：考虑受害人数、危害程度,!,梳理思路技巧：假如发生交通事故，你如何处理？,3,、工作表,没做,3、工作表没做,二,.,原因分析,遇到原因不明问题，首先要收集相关信息，界定现象和原因，通过追问为什么，挖掘到最根本的原因，从而提出具体的改进方案。常见的,1P3C,法,:,1.,问题,：区分问题的现象和原因,2.,比较,：寻找合适的比较对象,3.,线索,：通过差异、数据找到线索,4.,确认,：检验并确认最终原因,二.原因分析遇到原因不明问题，首先要收集相关信息，界定现象和,美国华盛顿广场的杰斐荪纪念馆大厦年久日深，表面斑驳陆离，后来竟然出现裂痕。虽然政府采取了很多措施，但仍无法控制。后来专家调查发现，冲刷墙壁所用清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦每日被冲洗的次数，大大多于其他建筑，导致损害严重。,但是，,为什么要每天冲洗呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。,为什么有那么多鸟粪,?,因为大厦周围聚集了特别多的燕子。,为什么燕子聚集在这里？因为大厦有很多燕子爱吃的蜘蛛。,为什么这里的蜘蛛多？因为这里有很多蜘蛛爱吃的飞虫。,为什么这里的飞虫多？因为飞虫在这里繁殖特别快。,为什么？因为这里的尘埃适宜飞虫繁殖。,为什么？因为从窗口照射进来充足的阳光，形成了特别适宜飞虫繁殖的温床。,解决方案：,拉窗帘,案例：,美国华盛顿广场的杰斐荪纪念馆大厦年久日深，表面斑驳,三、创造性思维,如何创新？,创造性思维是突破分析性解决问题的思维，创造性地解决问题。,创新就是针对方案的,要素,和,组合,的改变,元素,新元素,旧元素,组合,新组合,旧组合,三、创造性思维如何创新？元素新元素旧元素组合新组合旧组合,A,旧元素、新组合（如轮岗）,B,新元素、旧组合（如招新人）,C,新元素、新组合（如搬新家）,旧元素、旧组合,A旧元素、新组合（如轮岗）B新元素、旧组合（如招新人）C新元,四、决策,A 决策贯穿管理的全过程，决策和流程就是管理的全部过程，要在充分考虑风险的基础上进行决策。,B 最佳决策：明确目标、清晰标准、最小成本、最大收益。,决策种类,多项选择,（西蒙决策）,单项选择,（霍布森决策，也称没有选择的选择）,四、决策A 决策贯穿管理的全过程，决策和流程就是管理的全部过,1,、决策的,FCAR,法（流程）,目的,决策的目的是什么？,标准,标准如何划分？,选择,选择项的优劣,风险,可能面临的风险,1、决策的FCAR法（流程）目的决策的目的是什么？标准标准如,2,、事例,比如结婚找对象（男找女）的决策过程：,a、目的：幸福,b、标准：原则性、可变性,可变性,贤惠,漂亮,背景,智慧,身材,年龄,单身,原则性,关联,2、事例比如结婚找对象（男找女）的决策过程：可变性贤惠漂亮背,c,选择：,标准,权重,章子怡,林志玲,阿朵,贤惠,5,1,2,3,漂亮,1,3,2,1,背景,4,1,2,3,智慧,3,3,2,1,身材,2,2,3,1,总分,25,32,33,d,风险：花钱、花心、被甩,c选择：标准权重章子怡林志玲阿朵贤惠5123漂亮1321背景,五、计划分析,“谋定而后动”，现代企业管理重在计划，将计划作为一种方法和思维方式，并通过事先的有效分析，使你能够未雨绸缪，胜券在握。,五、计划分析“谋定而后动”，现代企业管理重在计划，将计划作为,1,、计划分析的步骤,OPPB,方法：,目标,：目标的描述（,计划要达到什么目标,）,问题,：可能遇到的问题预测,预防措施,：问题的预防措施（,如何预防,）,补救方法,：问题的补救方法（,万一发生，如何补救）,目标,问题,措施,方法,1、计划分析的步骤OPPB方法：目标：目标的描述（计划要达到,2,、工作表：问题的预防与补救,2、工作表：问题的预防与补救,员工心里问题对工作的影响（表现）,(1),心理疾病：抑郁症、焦虑症、心理疲劳、心力衰竭等认知和情绪病态，表现为失眠、心悸、易怒、健忘、沮丧、烦躁、自卑、悲观、逆反、自闭、神经质、怨天尤人、注意力困难、挫折感和不安全感强、人际障碍、与社会隔绝等。,(2),身体疾病：疲惫、偏头痛、食欲下降、消化不良、背部痉挛、恶心呕吐、月经失调、性功能丧失、内脏器官病变、免疫系统紊乱,(3),行为扭曲：吸毒、酗酒、滥交、暴食、开快车、婚外情、不修边幅、沉溺网络和电子游戏、攻击行为、自杀倾向。,员工心里问题对工作的影响（表现）(1)心理疾病：抑郁症、,员工心里问题对工作的影响（影响）,(1),职业压力的紧张。职业压力（,stress,）是员工在职业生涯中受到的令个体紧张、感受到威胁性的刺激情境或事件，由此产生持续性紧张情绪状态。现代企业为取得和保持竞争优势，对员工的要求越来越高，员工常常面临着巨大的工作负荷，同事之间的激烈竞争，紧张的工作气氛，不进则退的不敢懈怠，非人性化的工作环境，角色模糊与角色冲突，还有对时间分配的失控、对知识飞速更新的惶恐、对信息爆炸的应接不暇。移动通讯、个人计算机、互联网的出现使人们的工作方式发生巨变，手机、笔记本电脑、电子邮件、无线上网等现代,IT,技术和设备使专业人士的心理受到全天候工作的摧残。,(2),人际关系焦虑。在组织内，有的员工由于不能处理好与客户、上下级和同事的人际关系，或者由于遭到性骚扰、打击报复等，产生心理焦虑，表现出恐惧、无助，对人冷漠麻木、冷嘲热讽、缺乏同情心，不信任他人，动辄责备迁怒、反应过度，与他人刻意保持距离等，由此对企业内部的合作与竞争氛围带来负面影响。,(3),因职业性质和管理制度产生的工作倦怠。工作倦怠（,job burnout,）又称职业枯竭，表现为心理疲劳、情绪冷漠、玩世不恭、丧失成就感和工作动力。原因在员工个人感到职业生涯前景黯淡，工作单调重复，缺乏创造性；或对企业文化、发展理念、工作环境、管理机制或个人待遇不认同；出差太多、工作枯燥例行化、工作量过大、工作责任不明确、工作缺乏自主性、不能参与决策、分配机制不合理、奖惩失当、升迁机会少、管理者方法偏颇等因素最容易导致员工工作倦怠。,(4),突发事件的心理冲击。企业裁员、丑闻、兼并、重组、濒临破产，自然灾害、恐怖事件、流行疾病、社会变动、安全事故等，都会给员工带来心理冲击，特别是同事在突发事件中的伤亡会造成其他员工极大的心理震动，例如美国“,9.11”,事件、中国的,SARS,流行、东南亚海啸，使许多相关公司的员工情绪陷入低潮，恐慌、迷茫，,2002,年西安杨森公司三名员工在出差途中遭遇空难身亡，公司员工陷入压抑很长时间，无心工作。,(5),个人生活的心理危机。员工个人生活中的一些困难如身体欠健康，恋爱失败，法律纠纷，家庭暴力，夫妻关系紧张、分居或离婚，家属疾病或伤亡，子女成长挫折，经济负担过重，家庭财务窘迫，对失业和收入下降的恐惧，对多样化选择的不知所措，来自家庭的过高期望、由于工作占用精力和时间而对家庭和朋友产生的愧疚等等，都会影响员工在组织中的工作心境。,，解决员工心理问题，只能通过恰当有效的企业管理来实现。既帮助员工解决因个性、私生活和社会问题等非组织因素引发的心理问题，又通过企业环境的改善解决员工因组织因素引发的心理问题,。,员工心里问题对工作的影响（影响）,管理者常见的错误,错误一：急于烧火和变革,1,、新官上任三把“火”，火烧连营,2,、革前任的命，急于动“人”,3,、将纪律和流程当历史剧烈改变,4,、第一时间对下属犯错作坏的猜测,错误二：培养亲信,1,、远近亲疏区别对待,2,、扶植小圈子势力，制造对立,3,、打击前任旧部，引发团队恐慌,错误三：轻诺寡信,1,、随便应承部属，急于承诺领导,2,、兑现不了承诺时，不主动承担责任,3,、对员工的承诺模糊不清，甚至避免承诺,管理者常见的错误错误一：急于烧火和变革,管理者常见的错误,错误四：不善学习，忽视自己行为,1,、“我还是原来的我”不谋求突破,2,、不潜水，了解实际情况,3,、执着形象，自以为是、扼杀创意,4,、制订不切实际的目标,5,、把公司财物据为己有,错误五：忽视沟通,1,、不主动与领导沟通，了解领导的期望,2,、不谦和与下属沟通，了解部署的现状与需求,3,、不真诚与水平同事沟通，提供支持与帮助,管理者常见的错误错误四：不善学习，忽视自己行为,管理者常见的错误,错误六：重江湖轻管理,1,、没有数字和目标管理,2,、只求支配，不要领导,3,、只求受欢迎，不求受尊重,4,、工作有布置无检查,5,、开会不准备讨论无主题,错误七：拒绝承担责任,1,、对历史现存的问题，我不知道,2,、对自己的错误，我以为,3,、对上司的错误，和我无关,4,、对下属的错误，那是他的问题,错误八：只“叫”不“教”,1,、认为下属做不好，替下属代劳,2,、校长兼打钟，未能分派工作,3,、不能积极支援部属工作,4,、没有教育下属,管理者常见的错误错误六：重江湖轻管理,管理者常见的错误,错误九：抱怨太多、做事拖拉,1,、对于下属，只做负面批评，不做正向激励,2,、在下属面前抱怨公司政策,3,、没有向有能力改变政策的人积极沟通,4,、,以个人喜好作为判断标准,5,、经常用“忘了”做借口,错误十：自我膨胀,1,、我说了就算，自我膨胀,2,、无法控制优越感，暴露野心，引发独立,3,、未能容纳部属的意见，把建议当批评,4,、要求别人的服从，而不考虑员工的想法和感受 美,5,、让下属为自己干私活,6,、把功劳归自己把过错推给下属,管理者常见的错误错误九：抱怨太多、做事拖拉,人力资源的供给预测,人力资源的供给预测,概 念,人力资源供给预测,(Supply forecasting of Human Resources),是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。,概 念人力资源供给预测(Supply forecasti,价格不定的青椒童子鸡,价格不定的青椒童子鸡,案 例,价格不定的青椒童子鸡,周经理近来很不顺心，各部门都向,HR,部门要人，可一时哪有那么多合适的人。这种情况在一年中已出现了三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了错。为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼用餐，无意间听到了一段酒楼经理和顾客,A,的对话。,顾客,A,径直找到酒楼经理，一脸不悦地抱怨，“前天我和家人来时，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时青椒童子鸡是限量供应特色菜，今天我专门请同事来尝，还特地赶了个早。不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。你听，他们还在包间里笑。”,案 例价格不定的青椒童子鸡,显然酒楼经理和顾客,A,是认识的，酒楼经理不由诉起了苦：“你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么菜我们也没数，前天你来是鸡订少了，今天又订多了，所以才临时把限量供应改成特价供应。,A,主任，不好意思，请您体谅体谅。要不下次来前，您先打个电话问问当天的菜？”,“嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？”,一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么，一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。旋儿转念一想，自己不正也犯着同样的错误吗，一方面不清楚公司内部的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳动力市场供给，常常一时招不到合适的人。原先的嘲笑变成了自嘲，周经理用沉默回答了两人惊异的目光。,显然酒楼经理和顾客A是认识的，酒楼经,问 题,从案例中可以得出企业人力资源中的哪些启示？,从案例中可以得出企业人力资源中的哪些启示？,问 题从案例中可以得出企业人力资源中的哪些启示？,启 示,人力资源需求预测只是分析企业内部对人力资源的需求，而人力资源资源供给预测需要分析企业内部供给和企业外部供给两个方面。内部供给预测需要考虑企业的内部条件，外部供给预测需要考虑企业外部环境的变化，供给预测需要考虑的因素更多、更不可控，只有认识到其特点，选取合适的方法，才能增加预测的准确性,。,启 示 人力资源需求预测只是分析企业内部对人,人力资源供给预测的方法,根据需求预测方法的特性，将这些方法分为两大类，即,法定性预测,和,定量预测法,。事实上，有些预测方法即可以用来预测需求，也可以用来预测供给。比如，经验预测法、专家预测法、描述法、趋势外推预测法、回归分析法、计算机模拟预测法等，都可以通过转化用来预测人员供给。,人力资源供给预测的方法 根据需求预测方法的特性，,法定性预测,预测方法,定量预测法,总 结,人力资源供给预测：,是指为了满足企业未来对人员的需求，根据企业的内部条件和外部环境，选择适当的预测技术，对企业未来从内部和外部可获得的人力资源的数量和质量进行预测,总 结 人力资源供给预测：是指为了满足企业未来对人员的需求,首先,，预测供给是为了满足需要，不是所有的供给都要预测，只预测企业未来需要的人员；,其次,，人员供给有内部和外部两个来源，因而必须考虑内外两个方面；第三，应当选择适合的预测技术，用较低的成本达到较高的目的；,最后,，需要预测出供给人员的数量和质量。,首先，预测供给是为了满足需要，不是所有的供给都要预,谢谢观赏！,谢谢观赏！,