组织结构与决策管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四讲 组织结构与决策管理,第一节 传统组织结构模式与决策管理,第二节 新型组织结构模式与决策管理,第三节 组织结构的发展趋势与决策管理,1,第一节 传统组织结构模式与决策管理,2,组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作,组织结构确定三个要素,（,1,）,确定了正式的汇报关系；（,2,）确定了单个的人如何组成部门；（,3,）确定了一套系统,3,常见的组织结构,一、直线结构（简单结构）,二、职能结构,三、直线职能结构,四、事业部结构（分部型结构）,五、矩阵型结构,六、,多维立体型组织结构,七、混合式组织结构,4,一、直线制结构（简单结构）,一种低复杂性、低正规化和职权高度集中的组织结构，在小企业中广泛应用。,这种组织结构扁平，仅有两三个纵向层次，员工队伍松散，决策集中于一人。,优点：,结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速。,5,厂长,车间,车间,班组,班组,班组,班组,直线制组织,6,缺点：,1,.,直线指挥和职能管理不分；,2,.,专业管理水平低；,3,.,横向信息沟通较困难。,适用：,规模较小、任务单一、人员较少的组织如新办企业、专卖店、方便店等。,7,二、职能型组织结构,特点：,按职能实行专业化分工，设置若干职能机构，把相应的管理职责和权力交给职能机构，各职能机构在其业务范围内向下级单位下达命令和指示，直接指挥下级单位。,优点：,1、适应了社会化大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平；,2、由于吸收了专业人员参加管理，减轻了直线领导人员的工作负担。,8,厂长,职能科室,职能科室,车间,车间,车间,职能小组,职能小组,班组,班组,班组,职能制组织,9,缺点：,1,.,实行多头领导，违背了统一指挥的原则。,2,.,不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。,3,.,各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相互配合，,横向联系差，环境适应性差,；,4,.,受各职能部门狭窄的专业知识限制，,难以培养出“多面手”式的管理通才。,适用：,任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业组织,10,三、直线职能制,简称,U,型结构，综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。,起源于20世纪初法约尔担任一家法国煤矿公司总经理时所建立的组织结构形式，又称法约尔模型。,它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下属直接进行指挥的权力。,11,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能小组,职能小组,班组,班组,班组,直线职能制组织,12,特点：,按照企业运行中所必须的功能划分部门和设置机构，实行专业分工，以强化专业管理。这种组织结构形式，把企业管理结构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构和人员。,13,优点：,1,.,按职能划分部门，其职责容易明确规定；,2,.,管理人员都固定归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的稳定；,3,.,部门实行专业分工，可提高工作效率，强化专业管理；,4,.,管理权力高度集中，便于高层管理者有效控制。,14,缺点：,1,.,横向协调差。,高度分工使各职能部门各司其职，往往片面强调本部门工作的重要性，因此易造成各部门之间的磨擦和内耗。,2,.,企业领导负担重。,由于组织高度集权，各部门之间的横向沟通协调只有通过企业高层领导才能解决，领导负担过重，难免顾此失彼。,3,.,各部门专业分工，不利于培养全面的管理人才。,15,适用：,这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。,16,董事长,总经理,印刷部,业务主管,车间主任,业务员,工人,印材一部,营业员,记帐员,印材二部,印材三部,制卡部,印刷设备部,财务部,行政部,设计师,业务员,业务员,设计师,会 计,出纳,甘肃某民营企业组织结构图,17,四、事业部制,于上世纪20年代由通用汽车公司斯隆创立，又称斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的多分支单位的组织结构形式，简称,M,型结构。,特点：,1,.,在最高层管理者的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。,2,.,事业部依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营。,18,3,.,各事业部是利润中心，实行独立的财务核算，总部一般按事业部盈利多少决定对其奖惩。,4,.,企业战略方针确定和重大决策集中在最高层。,5,.,但事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的分支机构。事业部内通常又是一个,U,型结构。,19,公司,职能机构,职能机构,事业部,A,事业部,B,事业部,C,职能机构,工厂,工厂,工厂,事业部制组织,职能机构,20,21,优点：,1,.,各事业部在经营范围内拥有较大自主权，可根据实际情况迅速做出反应；,2,.,有利于高层领导摆脱日常管理事务，关注于公司整体发展战略；,3,.,有利于培养全面发展的高级管理人才；,4,.,有利于把联合化和专业化结合起来。,5,.,每个事业部都是一个利润中心，总公司可以从每个中心的盈亏获知其业绩。,22,缺点：,1,.,各事业部自主经营、独立核算，易只考虑自身利益，忽视整个企业的利益；,2,.,公司与各事业部的职能机构重叠，用人较多，费用较大。,适用：,企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，市场条件变化较快，要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。,.,案例下载柯达.,doc,23,五、矩阵制,前面提到的各种结构都存在一个共同的缺点，就是横向沟通比较困难，缺乏弹性。为克服这些缺点，在企业中根据产品项目或某些专门任务成立跨部门的专门机构，这样形成的组织结构即为矩阵制。,是因其形态如横、纵排列的矩形而得名。,在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。,24,总经理,职能部门1,职能部门2,职能部门3,A,项目小组,B,项目小组,C,项目小组,矩阵制组织,25,优点：,灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。,缺点：,组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。,适用：,科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。,26,六、多维立体型组织结构,在矩阵组织结构的基础上再增加一些内容，就形成了多维立体结构。如在产品和地区构成的矩阵组织基础上，再增加按职能划分的管理机构，就构成了三维立体结构。,美国生产化学和塑料产品的道-科宁公司采取了四维立体组织形式，在产品经理和职能经理的矩阵上又增加了营业经理与市场经理。设立了营业委员会，由研究、生产、销售、技术服务以及发展部门的代表形成，还包括有关成本与经济物价方面的专家。,适合于跨国公司或者跨地区的大公司。,27,七、混合式组织结构,事实上很少有哪家企业是单纯采用一种结构类型的，采用两种以上组合方式的称为混合式结构。,28,总裁,市场副总裁,研发副总裁,销售总经理,生产副总裁,广告总经理,中国总部,东南亚分部,北美分部,澳洲分部,彩电事业部,洗衣机事业部,冰箱事业部,高级工程师,工程师,助理工程师,技术员,某企业组织结构简图,29,中石油公司组织结构图,30,第二节 新型组织结构与决策管理,31,组织结构的发展趋势,当今企业的组织结构面临很大的挑战，传统的金字塔式纵向等级已经无法适应信息技术和社会环境的变化要求，正在走向衰落。随着企业规模的扩大，曾经为大公司采用的职能制组织结构的缺陷日益暴露。企业高层领导由于陷入了日常生产经营活动的繁琐事务中，缺乏精力考虑企业的长远发展战略，而且企业行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升。现代企业组织机构的发展趋势正在发生着根本性的变化。,32,组织结构的发展趋势,1.,扁平化趋势,传统的企业组织结构通常是强调统一指挥，统一管理的重要性，受其资源和技术力量的限制，一般通过增加管理层次、削减管理幅度的方法来保持管理层次和管理幅度的平衡。因此其较适用于那些外部环境稳定、单一的情况。随着科技实力的不断突破，提升，信息容量的不断扩充，传统的层级结构已经无法满足企业有效运转的需要，严密的等级层次只会阻碍信息的快速传递和反馈。扁平化通过对管理人员管理幅度的增加，减少中间层次，是企业的管理人员更直接的面对市场，加快对市场竞争动态的反应，确保信息的快速准确的传递。,33,组织结构的发展趋势,2.,网络化趋势,随着信息技术的普遍使用，传统的组织运作形态发生了改变，呈现出组织结构的网络化趋势。组织结构的网络化既表现为企业内部组织的网络化，使组织内部决策的层次越来越少，管理的幅度越来越宽，决策越来越分散于最接近客户的经营前沿；又表现为企业之间组织的网络化，形成以专业化联合的资产、共享的过程控制和共同的集体目的为基本特征的企业间网络组织。在这样的组织形态中，企业组织变成了有许多知识结点所组织成的动态网络，这些知识结点可能是许多单个的员工，也可能是一个个专业团队，或是一个为解决特定问题而存在的组织。信息化为组织结构的网络化提供了物资和知识的保障，网络化组织是一种保证成员不断地与外界进行接触，以使工作顺利完成的组织结构。有助于人们之间更密切更频繁的联系，增进了信息和知识的横向交流。,34,组织结构的发展趋势,3.,分立化趋势,分立化趋势一般分为两种趋势：横向分立和纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成为独立的子公司，选派有技术，懂管理的人去经营。纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上下游分离。实行分立化的组织结构具有明显的优越性：增加了各公司的自主权和进取精神；减少了管理层次，精简机构；信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；各部门平等，有利于相互配合、协调，提高效率（和事业部制相似）。,35,组织结构的发展趋势,4.,柔性化趋势,柔性组织的最大特点是组织系统处于不断的变化之中。组织结构柔性化的典型组织形式之一是工作团队，这是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。柔性化的组织结构能够实现集权与分权的统一、稳定和变革的统一，因而使组织的资源得到充分利用，尤其能增强组织对环境动态性的适应能力。,36,组织结构的发展趋势,5.,团队化趋势,面临当今形势，团队化是企业一种适应于合作要求而产生的组织结构。团队工作模式是建立在工作内容分割基础上的一种组织形态。常常是为数不多的人根据任务组成的工作单位，其特征是团队成员承诺共同的工作目标和方法，并相互承担责任。它弱化了职能部门，强化了单位工作小组，对团队成员的能力要求较高。,37,新型组织结构形式,一、虚拟组织（网络型结构）,二、,流程型组织,三、学习型组织,四、持股型组织,五、团队,team,六、组织创新,38,一、虚拟组织（网络型结构）,（一）虚拟组织的概念,最早由美国学者戈德曼(,Goldman)、,内格尔(,Nagel),和普瑞斯(,Preiss)3,位教授提出。,20世纪80年代后期，美国开始设法从日本手中夺回制造业务的优势以保持其国际竞争力。,1991年，美国国会和国防部委托利海（,Lehigh）,大学艾科卡研究所进行一项旨在较长期制造技术规划基础结构的课题研究。在其提交的21世纪制造企业战略的研究报告中，他们创造性地提出了虚拟组织的构想。,39,虚拟组织指两个或两个以上独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成动态联盟，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个组织难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售等。,40,盟主,组织,供应商,拥有互补技术的组织,独立制造商,拥有互补资产的组织,销售渠道,虚拟组织结构图,说明：相互间的连线表示各种合约,41,（二）虚拟组织的特点,组织边界模糊,虚拟组织不是法律意义上完整的经济实体，不具备独立的法人资格。为了共同的利益或目标具有不同资源及优势的独立组织随时可以组成虚拟组织。另外，还打破了传统的组织界限，一个组织可以同时与多个组织建立不同的虚拟组织。,42,高度的流动性和灵活性,不同组织出于共同目标组成虚拟组织，一旦合作目的达到，就可能解散。是一个“市场机会驱动型”组织，从组成到解散完全取决于市场机会的存在和消失。,43,并行作业,在虚拟组织中，各成员按既定程序工作，相互进行协作而不是有顺序地工作。这种并行作业的工作模式，不仅解决了时间和成本，而且还促进了各参与组织发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使虚拟组织整体资源得到充分利用。,44,虚拟组织共享各成员的核心能力,虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客和市场机会而形成的，其价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而缩短时间、降低费用和风险。,45,高协作成本,虚拟组织通常面临不同组织文化、不同背景的成员之间的冲突。另外，虚拟组织相对复杂的组织结构也常常会带来管理上的许多难题，并直接导致协作成本增加。伙伴的流动性和不稳定性进一步提高了虚拟组织内部有效协作的难度，使协作成本增加。增强合作伙伴的忠诚度与信任感、消除和避免合作伙伴之间的冲突、做好绩效管理和利益分配等都是其面对的严峻挑战。,46,蕴含高风险,虚拟组织是参与成员组织规避和降低风险的一种手段，但是虚拟组织仍然蕴含着高风险。,1,.,市场风险仍然存在；,2,.,其动态性可能导致组织本身核心技术的外泄和核心能力的丧失；,3,.,信息不对称使道德风险难以避免；,4,.,还可能带来一些经营上的失控。,案例:耐克公司,47,适用：,虚拟组织使企业可以利用社会上现有的资源使自己快速发展壮大起来，目前已经成为国际上流行的一种新形式的组织设计。,是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。,48,海信的合作伙伴,49,二、,流程型组织,当今许多企业都在设法减弱自身内部横向和纵向边界以及与外部其他机构的边界。因为当代的企业处于日益复杂多变的环境中，它要能最有效地运营，就必须保持一种具有足够灵活性和创新力的非结构化状态。理想的组织形态已不是那种刻板的、预先设定的结构。,相反，围绕工作流程而不是职能部门来组织相关的活动，并组成跨职能的工作团队来执行相对完整的工作任务，成为一种日益流行的组织设计。,50,流程型组织，就是以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型组织，亦称横向型组织。,（一）流程型组织的含义,51,通常，在以分工为导向的传统组织中，一项业务活动的开展往往需要许多专业化部门来共同完成，从而产生了频繁的跨部门联系和协调的需要。为此，配备了层层叠叠的管理人员，制定了细致严密的程序规则，企图通过这些程序规范确保整个流程的工作顺利进行。,52,然而，这种“先分后合”的传统组织设计方式导致了组织中各职位、各部门的人员只是习惯于“对内”就各自所承担的局部工作负责；“对上”遵照上级批示执行；却没有人能在工作中以全局的、外向的眼光对整个业务流程及顾客负全面责任。,结果，上级主管疲于协调、也终究改变不了整个流程效率低下、顾客满意度低、对市场变化反应迟缓等问题。,53,因此，有丰富企业咨询经验和计算机技术背景的美国两位学者,迈克尔哈默,和,詹姆斯钱皮,在1993年出版了轰动全球的,企业再造,一书，指出当代企业，必须彻底改变传统的工作组织方式，从更好地满足内部和外部顾客需求出发，将流程涉及的一系列跨职能、跨边界的活动集成和整合起来，也即以首尾相连的、完整的一体性流程来取代以往的被部门割裂的破碎流程。他们将这一突破性、根本性的变革称为“业务流程再造”（,BPR）,54,以,IBM,公司属下信用公司进行的融资业务流程再造为例进行说明,地方销售员电话通知14个经办员负责记录在申请单上信用部（审核顾客信用，注明审查结果）商务部（负责订立融资契约条款）估价部（估算顾客适用的贷款利率）文书组（打印，签发）地方销售员,平均需要6天，最长两周。,55,代之以一个通才“专案员”负责每笔业务的整个过程，只需要4小时。,56,并不是所有整合以后的业务流程都可以由一个通才来承担。在大多数情况下也许企业仍然需要配备各式各样的专门人才，但在流程再造后的组织中，这些专门人才不再是作为相对独立的个体，而是作为专案组性质的流程工作团队中的一个成员，相互协作和密切配合地完成某类流程的全部工作。,57,围绕流程组建的工作团队，需要的不单单是专门人员的技能互补，更需要成员间的整体意识和相互依存、相互影响。实践表明，成员对团队的忠诚、奉献和责任感，良好的信任沟通，全体参与、协商一致的决策风格，有益的组织内部和外部支持环境等，对团队的成功运作起着重要作用。,58,企业的整体结构随着再造改革的深化而逐渐从以往的纵向金字塔型结构转变为横向流程型结构。企业内部部门之间、职能之间、专业之间的界限被打破，企业与供应商、顾客等外部单位间也建立了广泛而密切的联系、合作或联盟。,59,再造后的企业授予团队以高度的自主决策、自我管理的权力，管理层次趋于扁平化。文化价值方面，管理者将员工视为工作的伙伴，将外部供应商、顾客乃至同业视为商业的伙伴。,60,（二）主要特征,1,.,按跨职能的核心流程而不是任务、职能或地区来设立结构，消除了部门之间的界限；,2,.,经充分授权的、自我管理的团队或通才的专案员取代了专业化人员，成为组织设计和绩效评估的依据；,3,.,流程作业者对各自流程的结果负全面责任，有权自主独创性地思考问题，并对出现的新挑战作出灵活反应；,61,4,.,顾客推动着整个组织的运作；,5,.,企业中形成一种开放式的、充满信任和合作，并注重持续改进的组织文化。,62,63,20世纪80年代以来，随着信息革命和知识经济时代进程的加快，学术界和企业界都将关注的焦点转向组织如何适应新的知识经济环境，从而保持和增强自身的竞争力以延长组织的寿命。在这样的背景下，学习型组织这一概念也越来越受到人们的重视。,人们发现，比竞争对手学习和变化得更快是许多组织唯一持久的竞争优势。,三、学习型组织,64,所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、能持续发展的组织。,（一）学习型组织的含义,65,一个组织只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本的作用，也才能实现企业的最终目标。学习能力有缺陷的组织在激烈的竞争环境中将存在致命的危险。,66,美国麻省理工学院彼得圣吉教授所著的畅销书第五项修炼：学习型组织的艺术和实务出版后，在企业界和管理思想界，推广和研究学习型组织的风靡全球。据统计，美国排名前25名的企业中，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。世界排名前100名企业中，有40家进行改造。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递、加拿大的皇家石油等世界一流企业，纷纷对外宣布，立志建立学习型组织。,67,（二）学习型组织的特征,1.,组织设计,无边界,在学习型组织中，成员必须在整个组织范围内跨越不同职能专长及不同组织层级共享信息和取得工作活动自主协调，这通常需要通过削弱或取消已有的结构及物理边界才可能实现。,68,团队,在这种无边界环境中，员工们可以自由地在一起工作，以最佳方式合作完成组织的任务，并能互相学习。鉴于协作的需要，团队成为学习型组织结构设计上的一个重要特征。,充分授权,69,2.,确保信息共享的实现。,主要是信息的开放、及时、精确。,3.,领导者起着重要作用,领导者应该促进企业内形成一个有关组织未来的,共同愿景,，并使组织成员朝着这一愿景努力工作；,还应支持和鼓励组织建设有利于学习的相互,协作和配合的氛围,。,70,4.,组织文化特征,强互动关系,团体意识,相互之间充满关爱和信任,71,学习型组织,组织设计：,无边界,团队,授权,组织文化：,强互动关系,团体意识,关爱,信任,领导：,共同的愿景,协作的氛围,信息共享：,开放,及时,精确,（二）学习型组织的特征,72,（三）构建学习型组织,1.,挖掘与培育员工的自我超越意识,圣吉认为，员工和组织要紧密地联系在一起，员工的成长有赖于组织提供的条件和环境，组织发展有赖于员工的努力奋斗和辛苦工作。这要求组织在培育员工的自我超越意识时，要使员工的奋斗目标与组织目标一致，使组织与员工共同发展，一起进步。,73,把握以下五个方面,1,.,建立适当的个人愿景；,2,.,保持创造性张力；,3,.,认识困难与冲突；,4,.,坦诚；,5,.,培养习惯,74,2.,完善组织的心智模式,心智模式指人或组织在过去的经验中形成的一些思维定势。体现了人在以往经验中逐渐固定下来的对事物、环境和处理问题方式的一种假设。它会影响人们对事物的正确、理性的判断。,75,3.,建立共同愿景,4.,组织学习的团队,学习型团队的构建是建设学习型组织的基本过程和基本方式，团队也是学习型组织的基本构成单位。,5.,培养系统思考,是在系统层次考虑各相关因素之间的相互关系，关注引起事件发生的各种可能因素。,76,学习是学习型组织的本质特征。,强调终身学习、全员学习、全过程学习、团队学习。,虽然也重视个人学习和个人智力开发，但是它更强调组织成员的合作学习和团队或组织智力的开发。学者普遍认为，,团队是学习型组织的基本构建单位，团队学习是学习型组织的基本学习方式。,77,说明：,1,.,学习型组织的目的不是学习，而是为了提高组织绩效；,2,.,构建学习型组织是一个长期的过程，它经常会与短期绩效发生矛盾，要清醒认识和妥善处理“学习还是赚钱”的问题,。,78,联想：缔造学习型组织,（一）,持续学习,1,.“,以我为主，积极消化”，向合作伙伴学习；,2,.“,别人摔跟头，我们长见识”，向竞争对手学习；,3,.,海纳百川，向不同行业的优秀企业学习；,4,.,客户的意见、要求是学习的必然内容；,5,.“,要想着打，不能蒙着打”，从总结中学习。,79,（二,）,行之有效的现代学习机制,1,.,开会；,2,.,教育与培训；,3,.,领导班子议事制度；,4,.,委员会和工作小组。,80,（三）,超前的组织学习保证与促进机制,1,.,建立共同愿景；,2,.,企业文化认同；,3,.,领导以身作则；,4,.,及时调整组织结构；,5,.,人员流动；,6,.,知识的收集、传播与利用。,81,四、持股型组织,持股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式,由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。,这样，大公司便成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。,82,持股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。一个企业对另一个企业持有股权。可以是,绝对控股、相对控股和一般参股,。对那些企业单位持有股权的大公司就成为了母公司，被控制和影响的单位则成了子公司（绝对或相对持股），或关联公司（一般参股）。子公司、关联公司和母公司一起构成了以母公司为核心的企业集团。,83,关联公司,子公司,母公司,持股型组织结构,84,集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。母公司作为大股东，对持股公司进行产权管理控制的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。,85,松下公司,拥有分公司和事业部50多个,子公司,松下控股50%以上的445家企业,关联公司,松下持股20%50%的有268家企业,有协作关系企业,1500多家,核心层,紧密层,半紧密层,协作层,松下集团的组织结构,86,优缺点,优点：,母公司与子公司在法律上各为独立法人，相对降低了经营风险，子公司有较强的责任感和经营积极性。,缺点：1,.,母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，只能通过股东会和董事会的决策来发挥影响作用，间接、缓慢；,2,.,母子公司各自为独立纳税单位，双方之间的经营往来及盈利所得需双重纳税。,87,88,五、团队,team,引导案例：野狼传奇,奔跑速度快过野马，在野地里一口气飞奔,35,公里可以毫不休息，在距离两公里远的地方即可嗅到被捕猎动物的味道。这不是凭空捏造的超级英雄，而是一种真实存在的动物,狼。,狼不同于虎和豹，它是一种群居动物。狼群狩猎时依靠集体的力量，既有明确分工，又有密切协作；既有敏锐的观察力，又有卓越的战略战术，齐心协力战胜比自己强大的对手。,89,许多大型动物并不怕单独的狼，但是一群狼，一群有着团队精神和严密组织并配合默契的狼，足以让狮、虎、豹、熊等猛兽色变，足以使任何比其更为凶狠的野兽汗颜。,人们发现，狼同别的动物不同，它具有自由的天性和征服世界的勇气。更为重要的是，如果狼不是群体动物，就无法生存到现在。,每一个公司都是一个团队，而团队的组织纪律几乎决定了这个集体的凝聚力和战斗力。如何在竞争中生存是每一个组织面临的现实挑战。,90,团队一词是20世纪年代被一些公司引入管理过程中，发展至今。,一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由若干成员组成的共同体,（美，劳伦斯霍普：管理团队企业管理出版社，2001，第五页）。,作为一个共同体，其成员努力的结果，能够使该组织目标较好达到，且能使绩效水平远大于个体成员绩效的总和。,（一）团队,team,的概念,91,（二）团队的特点,1,.,组织的不确定性；,2,.,职责明确；团队对其中的每个成员的工作职责范围划分很明确，并且规定了严格的工作流程；,3,.,等级差别较小；,4,.,成员拥有决策权；,5,.,信息沟通充分；,6,.,有利于取得效益。,92,（三）团队构成要素,1,.,目标（,purpose）,；,团队应有既定目标，为成员导航。,2,.,人员（,people）,；,个人是构成团队的细胞，三个人以上就能组成团队。人员选择是团队建设与管理中非常重要的部分。,3,.,团队定位（,place）,；,一是团队整体定位，包括团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队成员，最终应对谁负责等；二是团队中个体定位，包括成员在团队中扮演什么角色,4,.,职权（,power）,；,5.,计划（,plan）,；,团队工作也需要计划。,93,（四）团队构建,1.,构建团队的愿景和目标,（,1,）构建共同愿景,共同愿景（,shared vision）,是一种描绘组织目的、使命和核心价值理念的，浓缩的未来发展“蓝图”，是一个组织最终希望实现的美好前景。,可使成员感到自己处在一个整体中，有共同的使命和目标感，是引导组织前进的一种重要力量。,94,愿景实例,惠普公司,为人类的幸福和发展作出技术贡献；,波音公司,领导航空工业：永为先驱；,沃尔特迪斯尼公司,带给千万人快乐；,3,M,公司,创造性地解决那些悬而未决的问题；,95,索尼公司,体验发展技术、造福大众的快乐；,沃尔玛公司,给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西；,华为公司,在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业；,联想集团,高科技的联想、服务的联想、国际化的联想,96,（,2,）构建具体目标,含义：指个人与组织进行某种活动所从事范畴或追求对象的具体标准。,目标与愿景有紧密联系，愿景作为一种远见，比具体的目标要宽、要大、要高；成功团队会把他们共同的愿景转变为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。,97,一位父亲带着三个孩子到森林中去猎杀野兔。到达目的地后，父亲问老大：“你看到了什么？”,老大回答：“我看到了猎枪、野兔还有森林。”,父亲摇摇头说：“不对。”便以同样的问题问老二。,老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有树林。”,父亲又摇摇头说：“不对。”又以同样的问题问老三。,老三回答说：“我只看到了野兔。”,父亲高兴地说：“答对了。”,启示：一名优秀的猎人在狩猎之前必须明确自己的目标。,小寓言：你看到了什么？,98,目标要求,Specific，,目标确切、清晰，往往量化；,measurable,指对进展和结果可评估；,Accepted，,目标能够被成员接受；,realistic，,指目标可以实现；,Timed，,指目标的实现有时间界限的。,99,2.,创立高绩效团队,适度的工作团队规模,高绩效团队一般规模都比较小，太多的话，难以顺利沟通和开展工作，也难以形成凝聚力和相互信任感。成员控制在12人以内为宜。,100,合理的成员能力结构,团队需要有三种不同技能类型的成员：,一是具有技术专长的成员；,二是具有解决问题和决策技能的成员；,三是若干善于倾听、反馈、解决冲突及拥有处理人际关系技能的成员。,101,正确的团队内部角色,要根据成员的人格特点、个人偏好和能力特长为成员分配适当的角色。,102,六、组织创新,103,（一）创新是组织发展的基础,企业要想生存和发展，最重要的是要有能够满足顾客需求的产品或服务。,对于大多数企业来说，在外部环境、顾客需求变化越来越快、竞争日趋激烈的时代，产品更新越来越快，要想守住一种产品几十年不变已经不可能了。,104,快速将新产品导入市场，开发在竞争的市场上有竞争力的产品，是企业生存和发展的关键。,有的企业甚至认为：,创新是企业的灵魂，没有经常性的创新，企业就无法生存。,105,（二）创新的特点,1,.,创新来源于创造性的思想，创造性思想从提出一些关键性问题开始；,2,.,创新活动往往不可预测，无法计划；,3,.,创新具有风险。并不是所有创新都能取得成功。,106,艾德温曼斯菲尔德等人调查了19个包括化学、药品、电器、石油等试验室的200个项目。,其中有57%能达到技术目标；,能够完全商业化的项目不到总项目三分之一，为31%；,市场成功的项目，仅有总项目的12%。,从事研究和开发，成功取得回报的概率约8分之一。,107,（三）创新型企业的特征,1,.,对顾客的需求有更好的理解，更加关注市场；,2,.,除了自身努力外，能更有效地利用外部的技术和建议；,3,.,企业中职位高、拥有较大权力的管理者对创新活动支持力度、关注程度高。,108,（四）鼓励创新的组织,鼓励创新的企业文化,1,.,高层管理者通过自己的言行向员工传达其重视创新的信息；,2,.,鼓励并提倡平等的观念；,3,.,鼓励员工的个性化；,4,.,对外宣传工具体现企业重视创新的思想；,5,.,拓宽员工视野，使其接触不同思维方式和研究方法。,109,1,.,鼓励产品创新的横向联系模型,各部门的专业化、边界跨越和部门间的横向联系。,（1）新产品开发最关键部门是研发、市场和生产，每个部门人员应高度专业化，能胜任工作,（2）开发新产品涉及的各部门都与其外部环境中的相关部分保持密切联系,（3）研发、市场和生产部门人员要密切合作，共享信息和构想,创新型组织的结构特征,110,2,.,设立半独立的风险团队,3,.,设立随机团队,4,.,组建创新性部门,5,.,创新倡导者,技术或产品倡导者：经常提出或采纳技术创新的构思，并为将其付诸实施而不懈努力；,管理倡导者：能够识别创新具有的潜在价值，并拥有足够的威望和权力提供各种资源。,111,3,M,激励创新制度,1,.,25%,原则。企业总销售额的25%是近5年内新开发的产品。,2,.,15%,原则。员工的工作与产品有关，每周可自己支配15%的工作时间。,3,.,设立天才津贴。设立5万美元的科研费用，资助实验阶段项目。,4,.,优秀产品奖。授予3年内销售额达到200万美元的产品。,5,.,第二次机会。,刺激创新的体制,112,扁平化管理模式,扁平化,就是减少中间层次,增大管理幅度,促进信息的传递与沟通。它挑战传统结构严谨、等级森严的纵高型组织,对规模较大的企业所产生的积极性尤其显著。如,IBM,公司就一直推崇扁平化管理模式。,113,扁平化管理模式,首先,管理层次、管理人员的减少,大大降低了人工成本;其次,管理跨度加大,迫使上司必须适度授权,这有利于开发员工的潜能和创造性;再次,削减中间层次,缩短了上下层的距离,既加快信息传递的速度,又提高领导决策的效率,还可以促进上下级之间的沟通;最后,层次减少、人员精干,加大了员工的工作责任,增强了工作职位的挑战性,迫使员工自我加压,促使人才快速成长,改善并提高了团队的整体素质。,114,扁平化管理模式,实行扁平化管理必须跨过的三道槛:战略定位扁平化管理的前提,组织优化扁平化管理的保证,内部管控扁平化管理的执行。,战略定位主要是抓好重点产业投资,剥离零利润或无获利希望的行业。,组织优化就是合理取舍组织机构,避免虚设、重复现象,创建紧凑而富有弹性的职能机构。,内部管控则是要求建立完善的内部控制体系,相互制约,相互监督。,115,