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供应链管理供应链管理课程内容1.供应链的含义及供应链管理的意义2.供应链管理的核心问题供应链网络结构库存控制配送战略战略联盟3、供应链管理的发展趋势供应链管理的重要性2014年比亚迪销售及利润持续下滑双汇瘦肉精事件的供应链启示结论：一家资源无法满足消费者多变的个性化需求一个企业出了问题，背后的企业也要担责资源的共享、风险的共担的整合模式成为企业发展的必然供应链管理带来的企业管理变化跨部门管理跨企业整合单独生产合作优化流程消减成本突破商业模式生产标准化个性化服务单独效率管理供应链协同管理供应链管理的发展进程合分“合”供应链管理螺旋式上升合：大而全、小而全分：横向一体化（外包）“合”：整合为核心案例供应链管理案例展示宝玛模式.ppt1.供应链的含义及供应链管理的意义1.1什么是供应链和供应链管理?（1）供应链对象：物料,部件，产品和服务；物流、信息流和资金流目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的,未来的）和顾客价值最大化活动：管理获取,运输和储存的业务过程供应商生产工厂分销体系客 户零售商供应链图供应链图供应商供应商顾客顾客采购采购生产经营生产经营分销分销物流、资金流、物流、资金流、信息流信息流返向供应链返向供应链企业企业供应链服务市场供应链服务市场供应链服务市场供应链服务市场特点一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个方面都属于其内容目的在于：提高服务水平，降低总成本与所有公司运作都有关：战略、战术和作业物流管理的高级阶段：供应链管理供应链管理的实现阶段阶段1 1：基础建设：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段阶段2 2：职能集成：职能集成物料管理制造管理分销阶段阶段3 3：内部供应链集成：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段阶段4 4：外部供应链集成：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段阶段5 5：供应链动态联盟：供应链动态联盟供应链联盟 19981998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了运输商品方面花费了67006700亿美元（占亿美元（占GDPGDP的的10.5%10.5%）以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300300亿美元亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104104天天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大事实：事实：牛鞭效应(Bullwhip Effect)沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存制制造造者者批批发发商商销销售售商商零零售售商商订货订货订货订货订货订货商品商品商品商品商品商品Q1Q2Q3D1.2为什么要搞供应链管理？提高企业竞争力成本优势，向供应链管理要生产率优势价值优势，向供应链管理要顾客价值优势供应链上的油水比那都大供应链成本为总成本的40%供应链时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方真实的供应链成本真实的供应链成本(1)(1)显性成本显性成本：露出水面的冰山一角运输费、仓储费、运输费、仓储费、配送费、搬运费配送费、搬运费真实的供应链成本真实的供应链成本真实的供应链成本真实的供应链成本(2)(2)(2)(2)资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训隐性成本：尚待开掘的金矿供应链成本的分解大部分企业只能大部分企业只能管理供应链运作成本！管理供应链运作成本！供应链总成本供应链总成本供应链运作成本供应链运作成本供应链相关成本供应链相关成本反向供应链成本反向供应链成本存货保有成本存货保有成本运输成本运输成本仓库运作成本仓库运作成本库存风险成本库存风险成本管理费用管理费用IT系统成本系统成本资本占用成本资本占用成本库存服务成本库存服务成本调价损失调价损失我国的库存成本2010年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%发达国家一般为10%如果我国达到这个水平,每年可减少3.2万亿元库存发展中国家为25%如果我国达到这个水平,每年可减少2万亿元库存2.供应链管理的核心问题 2.1供应链网络的构造供应链网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。中央仓库北京大连深圳其它青岛总公司北海供销公司 等大连腾盛商贸有限公司其它零售业最终客户华海鹏城酒业有限公司 广州市强合玻璃制品厂 南京金亚铝箔包装有限公司其它青岛啤酒供应链网络结构图（1）供应链网络结构的类型集中型系统：集中决策分散型系统：分散决策集中型集中型分散型分散型安全库存安全库存库存降低较高服务水平服务水平较高较低管理费用管理费用小大订货提前期订货提前期较大较小运输成本运输成本不定不定（2）网络构造与供应链成本的关系增加仓库数量对成本的影响好处：好处：服务水平容易提高：运输时间缩短坏处坏处库存成本增加管理费用和准备成本增多运输成本增加本质上是在服务水平与成本之间的平衡（3）构造供应链网络所需的数据顾客服务需要和目标地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商产品：类型、数量、特殊运输要求顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量运输成本：每种运输方式的运输费率仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本定单处理成本顾客需求库存补充的提前期仓库储存的产品种类数计划期的长短成本订货成本保存成本服务水平的需要2.2库存管理影响库存的主要因素（2）控制库存的主要策略定期库存检查策略定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品严格管理使用速度，提前期和安全库ABC法降低安全库存水平减小提前期定量方法正确权衡库存保管成本与订货成本供应链经理使用的前五名策略减少牛鞭效应的手段管理创新有关的手段(业务流程)减少供应链的级数：再造供应链网络构造缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期减少不确定性集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)战略伙伴卖方管理的库存集中需求信息降低变动性：天天低价的策略以信息获取有效的需求预测共享尽可能多的信息零售商通常有市场和销售信息缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划供应商通常有促销和新产品的信息和计划缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽可能多的信息一个系统的产出=下一个系统的投入2.3配送战略：要解决的问题及手段如何选择配送决策机构？集中控制战略与分散控制战略如何做出配送决策的方式？直接运输的战略仓库的战略直接转运的战略如何选择生产和储仓？中心机构与地方机构的战略如何选择驱动供应链的方式？推动型系统与拉动型系统（1）配送决策机构战略集中型配送决策一个中心机构为整个供应链作出配送决策将整个供应链整体最优进行到底京东（主体配送模式）分散型配送决策多个机构作出配送决策每个机构寻找其最有效的战略局部最优阿里巴巴（主体配送模式）（2）做出配送决策的方式直接运输的配送战略产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心通过仓储的配送战略仓库保持库存根据顾客所需从仓库向顾客配送直接转运的配送战略仓库为配送协调点，不是储存点产品到达仓库，然后转运往顾客库存期不长于12小时配送物流环节国际四大物流巨头：UPS（United Parcel Service,联合包裹，美国）FedEx（Federal Express,联邦快递，美国）TNT（Turner Network Television，荷兰）DHL（Dalsey,Hillblom and Lynn,敦豪，德国）（3）驱动供应链的方式推动型供应链根据长期预测进行生产决策利用定单来预测需求拉动型供应链生产由需求驱动的顾客需求而不是预测决定生产制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求定单定单制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求信息信息 “推式”的供应链管理模式：供应商供应商 制造商制造商 分销商分销商零售商零售商顾顾 客客供应商供应商 制造商制造商 分销商分销商 零售商零售商 顾顾 客客“拉式拉式”的供应链管理模式：的供应链管理模式：2.4战略联盟战略联盟的概念：战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性增加透明性提高效率提高效率未来：供应链整体的合作未来：供应链整体的合作生产商生产商供应链服务商供应链服务商分销分销/零售零售顾客顾客生产商生产商供应链服务商供应链服务商分销分销/零售零售客户客户供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作供应链战略联盟的三种形式第三方供应链(3PL)Third Party Logistics 零售商供应商伙伴(RSP)Retailer-Supplier Partnership经销商一体化(DI)Distribution Integration第三方供应链的优劣势优势使公司集中资源于核心能力技术的灵活性地理的灵活性服务的灵活性资源规模的灵活性劣势外购特定职能失去了内在的控制供应链公司直接与你的客户接触更多了有核心能力被蚕食的危险传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系供应商（制造商）供应商（制造商）零售商零售商通过扩大通过扩大生产规模生产规模降低成本降低成本通过快速通过快速革新和革新和变化营造变化营造竞争优势竞争优势生产生产营销营销销售销售通过扩通过扩大采购大采购批量增批量增强讨价强讨价还价的还价的能力能力通过维通过维持安全持安全水平以水平以降低库降低库存存以具有竞争以具有竞争力的价格维力的价格维持店内的商持店内的商品品种组合品品种组合采购采购营销营销门店门店价格的价格的领先者领先者供应链供应链价格和价格和促销促销导向以导向以增加增加需求需求“推推”的战略而不是的战略而不是“拉拉”的战略；的战略；“孤立的孤立的”，不注重，不注重“流程流程”缺乏一致的消费者导向战略缺乏一致的消费者导向战略价格价格信息共享战略（RSP）简单的RSP供应商从零售商处获取销售数据，帮助供应商更有效地作计划快速反应战略关系（RSP)供应商近可能的从零售商处获取实时销售数据利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程零售商根据供应商的配送日程，制定定单利益零售商降低库存供应商提前期缩短降低库存反应速度增大连续补充战略(RSP)零售商拥有库存，但交给供应商自动补充货物将销售信息交给供应商制定所需服务水平和库存水平供应商根据实际销售数据制定生产计划根据所需库存水平，自动配送不用顾客下订单连续补充战略(续续)利益零售商低库存无管理成本供应商有效的生产低库存竞争者难进入是否低于是否低于安全库存安全库存“宝玛模式：EDI销售、库存情况销售、库存情况 补货订货订货VMIEFTYES卖方管理的库存（VMI）寄售战略买方不在拥有库存，只制定服务水平卖方完全控制库存，直到销售完为止利益买方无库存卖方无牛鞭效应（低库存）长期而稳定的订单供应链管理趋势全球化冷链物流迅速发展快递业迅猛发展大型综合配送中心建立协同化供应链管理（Collaborated Supply Chain Managemen CSCM)多家企业为了实施关键业务流程而进行同步化作业，并共同承担责任，确保质量和履行各自的义务。The EndThe End以人为本，和谐共赢。7月-247月-24Wednesday,July 31,2024进入容器、设备八个必须。04:37:09 04:37:09 04:377/31/2024 4:37:09 AM发现问题马上报，及时处理要做好。7月-2404:37:09 04:37Jul-2431-Jul-24安全生产，人人有责，遵章守纪，保障安全。04:37:09 04:37:09 04:37Wednesday,July 31,2024安全帽、挡住飞来的横祸，呵护宝贵生命。7月-247月-2404:37:09 04:37:09 July 31,2024素养-塑造人的品质，建立管理根基。2024年7月31日4:37上午7月-247月-24严是爱，松是害，疏忽大意事故来。31七月20244:37:09上午04:37:09 7月-24凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。七月244:37上午7月-2404:37July 31,2024安全生产五同时，各级领导要落实，全国人民奔小康，安全文明第一桩。2024/7/314:37:0904:37:09 31 July 2024安全为了生产，生产必须安全。4:37:09上午4:37上午04:37:09 7月-24安全责任为天，生命至高无上。7月-247月-2404:3704:37:09 04:37:09 Jul-24安全是金桥，通往幸福路。2024/7/314:37:09Wednesday,July 31,2024整理整顿做得好，生产管制难不倒。7月-242024/7/314:37:097月-24谢谢大家！谢谢大家！
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