领导力和组织学习力培训课件

本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。企业面临的压力：企业面临的压力：3C日趋复杂日趋复杂日趋复杂日趋复杂的环境的环境的环境的环境激烈的激烈的激烈的激烈的竞争竞争竞争竞争快速的快速的快速的快速的变化变化变化变化知识经济知识经济=技术技术+创新创新+积极进取精神积极进取精神本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。研究表明：一些规模适中、制度健全的公司，其员工只将平均15%的潜力释放在工作之中！为什么员工不能尽心尽力？如何激发出员工另外85%的潜能？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。小组讨论：1.你感觉工作中最大的压力和困惑来自何方？2.为什麽员工只发挥出15%的潜能？3.现今的员工希望能由上司处得到什么？3本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。领导者领导者:你欠缺什麽你欠缺什麽?管理学家霍根对上千家企业调查的结果:60-75%的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自于他们的直接上司;在美国不称职的管理者基本占60-75%;德国至少有50%的高级主管是失败的!本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。一、卓越领导力修炼一、卓越领导力修炼1.领导力的内涵:为了实现业绩目标,使部下的潜能得到最大限度地发挥,并充分运用这种潜能创造部下人生价值的各种领导活动.领导就是使别人更有力量!本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。领导力领导力 获得追随者的能力获得追随者的能力!领导者使追随者真诚地集合在自己身边，并引导他们自觉地沿着一定的方向前进，这时，领导力便产生了。领导力是一种合力合力，即领导者与追随者相互作用相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。吸引追随者的四个步骤尊重他人描绘愿景感同身受承担责任成功成功领导者领导者本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。我们常常思考领导者如何做，却忘了领导的本质是创造未来创造未来。我们总是寻找有领导潜力的人选，而不去发展每个人的领导潜能；当人们不再是环境的俘虏，而是积极致力于创造新环境时，真正的领导力才能存在。彼德圣吉领导的本质领导的本质创造未来创造未来本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。2.2.领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别 领导者领导者 着眼于未来，着眼于未来，着眼于未来，着眼于未来，致力于设定目标、致力于设定目标、制定战略、制定战略、沟通愿景；沟通愿景；以以引领引领、促动变革促动变革 为首要目标。为首要目标。管理者管理者 着眼于现在，着眼于现在，着眼于现在，着眼于现在，行动导向型，行动导向型，致力于执行、授权致力于执行、授权 和组织管理；和组织管理；以追求一致性和稳以追求一致性和稳 定性为首要目标定性为首要目标。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。领导与管理的区别 领导者领导者 管理者管理者领导者引领变革、创新领导者引领变革、创新管理者维持秩序、稳定管理者维持秩序、稳定领导有情，灵活超脱、临场领导有情，灵活超脱、临场发挥发挥,关注关注”人人”(艺术性艺术性)管理无情，按既定程序照章管理无情，按既定程序照章办事办事,关注关注“事事”(技术性技术性)领导者在队伍前边，引领与领导者在队伍前边，引领与示范示范管理者分布在队伍中间，保管理者分布在队伍中间，保证与控制证与控制领导者把梯子架在正确的墙领导者把梯子架在正确的墙上上(决策做正确的事情决策做正确的事情)管理者解决的是爬梯子的技管理者解决的是爬梯子的技巧巧(把事情做正确把事情做正确)韦尔奇韦尔奇:管得越少管得越少,管得越好管得越好!本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。高高职位职位低低9090%70%70%时间分配时间分配经理人的工作时间管理领导领导管理管理本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。3、领导者的绩效三要素领导者的个人素质、特领导者的个人素质、特质、领导风格等质、领导风格等下属员工的能力、态度、下属员工的能力、态度、个性特质等个性特质等组织的文化氛围、体制、组织的文化氛围、体制、规范等规范等领导者领导者领导者领导者的绩效的绩效的绩效的绩效 领导者领导者 下属下属环境环境领导者绩效领导者绩效=f(=f(领导，下属，环境领导，下属，环境)本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。情境领导两种不同的领导行为：关系行为关系行为工作行为工作行为指示、指挥雇员指示、指挥雇员告诉雇员应该做告诉雇员应该做什么，如何去做，什么，如何去做，以及应该在什么时以及应该在什么时间完成，以及应该间完成，以及应该在哪里来完成，谁在哪里来完成，谁来完成。（来完成。（5W2H)5W2H)一种双向沟通、辅导，一种双向沟通、辅导，动态倾听、关怀动态倾听、关怀人性化的支持和鼓励。人性化的支持和鼓励。.本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。员工发展(准备度）的四个阶段：阶段一（R1)：低能力，低意愿阶段二(R2)：低能力，高意愿阶段三(R3)：高能力，变动的意愿阶段四(R4)：高能力，高意愿能力能力意意愿愿高高高高低低低低R1R2R3R4本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。四种不同的领导风格本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。.师徒师徒型型伙伴伙伴型型指令指令型型信托信托型型本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。领导风格/追随者状态情境对照表本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。小组讨论小组讨论：下面是您每天需要去影响的不同类型的人。他们基本属于哪个成长阶段？您将如何公平有效地面对和领导他们？巨星级员工巨星级员工巨星级员工巨星级员工 早请示，晚汇报型员工早请示，晚汇报型员工早请示，晚汇报型员工早请示，晚汇报型员工 新员工新员工新员工新员工 心灰意冷的员工心灰意冷的员工心灰意冷的员工心灰意冷的员工 爱抱怨的下属爱抱怨的下属爱抱怨的下属爱抱怨的下属本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。3 3、高层领导者的五项核心能力、高层领导者的五项核心能力教练型领导力教练型领导力战略型领导力战略型领导力激励型领导力激励型领导力服务型领导力服务型领导力执行型领导力执行型领导力本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。1）战略型领导力（用脑来领导）构建愿景目标，指明方向与道路。分析性地，创造性地，凭直觉地思考，建立设想和确定方向。马云如是说领导的精义影响他人一起努力完成共同的目标。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。愿景领导力愿景领导力 “领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一种愿景，并能使其他人理解、接受这种愿景，以推动这种愿景成为现实的人。”(杰克杰克.韦尔奇韦尔奇)本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。2）激励型领导力（以心来领导）鼓动人们作出努力。通过有效地沟通共同愿景目标，并通过满足员工的内在需求，从而激励团队和人们朝着共同的目标去奋斗。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。2010-523法国工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳试验：把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。结果：二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉力总和的的85%，八人组的拉力则只有单独拉力总和的49%。拉绳实验拉绳实验群体效应本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。“拉绳试验”中出现“1+12”的情况，明摆着是有人没有竭尽全力。社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。人的潜力极限需要刺激，而最长效、最管用的刺激手段，莫过于建立人尽其才、人尽其力的激励机制。2010-524本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。管理大师富山芳雄指出：干部必须具备的能力之一，是要让部下情绪高涨，从而使部下“完全燃烧”。大多数人，在潜意识中，仍然想找到一个能让自己的热情得以完全燃烧的地方。GEGE公司经理们的作用，除了创造有利于公司公司经理们的作用，除了创造有利于公司发展的机会外，就是创造有利于其员工成长和施发展的机会外，就是创造有利于其员工成长和施展才能的环境。展才能的环境。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。传统管理的误区v传统管理的重点：控制、管制、约束、惩罚、竞争v管理中的“罗森塔尔效应”v误区：注重控制和约束人们缺点和弱点，以为弥补了缺点就能得到完美的业绩。v其实，人的成功，不是因为他改正了每一个缺点，而是因为他最大限度地发挥了自己的优点。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。案例讨论某公司法律事务部的“轮值部长制”讨论题：1、为什么实行“轮值部长制”后，员工的工作态度、积极性、责任心都与前不同了？2、这种方法与此前的用制度、考核、奖惩等传统管理员工的方法有哪些主要的不同？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。自自我我潜潜能能的的发发挥挥激励理论在管理中的应用1）马斯洛的需求层次理论本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。这些都是什么需求?工资和津贴舒适的工作环境(风扇、照明设备、干净的工作场所)富有挑战性的工作公司业余活动(聚会、旅行、庆祝活动）在公司所处的位置选择使命和目标与你的信仰和价值观一致的公司工作好的团队精神、合作精神、健康的人际关系本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。2）麦克利兰的权力、归属和成就需要理论权力权力需要需要支配和控制别人的需要。支配和控制别人的需要。归属归属需要需要建立友好和亲密人际关建立友好和亲密人际关系的需要。系的需要。成就成就需要需要追求卓越，实现目标，追求卓越，实现目标，争取成功的需要。争取成功的需要。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。3）理论生理生理需要需要关系到有机体生存的基关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、本需求，如报酬、福利、安全条件等；安全条件等；关系关系需要需要建立友谊、信任、尊重建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的和建立良好人际关系的需要；需要；成长成长需要需要个人自我发展与自我完个人自我发展与自我完善的需要。善的需要。由阿尔德弗（由阿尔德弗（AlderferAlderfer）19691969年提出，是对马斯年提出，是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。洛理论的重要补充、修正和发展。人的基本需要，可以合并成三个方面：人的基本需要，可以合并成三个方面：本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。激励金字塔模型员工职业发展规划、工作丰富化与扩大化；员工职业发展规划、工作丰富化与扩大化；让员工取得成功，实现自己的价值；建立个让员工取得成功，实现自己的价值；建立个人愿景目标，自我管理；解决问题过程中人愿景目标，自我管理；解决问题过程中不断自我激励，不断自我超越。不断自我激励，不断自我超越。参与、授权、给予信任，讲明工作意义，参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改。牌警告、限期整改。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。道贺、表扬、感谢；帮助、请客、放半天假；担过、排行榜、教练；处理家庭困难、聚会；授权、表达信任；意外惊喜创造良好工作气氛关键是关心和尊重下属。常用激励小窍门本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。3）服务型领导力（以信任来领导）美国领导力大师比尔波拉德：“我认为一个领导者需要具有公仆心。”就是报着一种服务的心态，报着做出贡献并引导员工走向未来的心态，而不是为了名利和头衔。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。树立公仆心领导力的精髓在于服务他人的欲望，并且是为自己之上的更大目标服务。邓小平：“领导就是服务”西点军校塑造“有品德的领导人”本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。服务式领导力服务式领导力“身为领导者，首要之选择是选择为别人服务，若缺乏这项选择和认知，则他的能力所能成就的就相当有限了。”只有当领导人在被赋予的权力之下选择服务别人，区分领导者与被领导者的阶级权力才不会导致腐败。领导圣经彼得圣吉本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。4）执行型领导力（用手来领导）建立一个卓越的团队。使它能在各种形势下都能作为一个团结的整体达到良好的绩效。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。领导者需承担的责任领导者需承担的责任 完成任务完成任务完成任务完成任务 团队建设团队建设团队建设团队建设 个人发展个人发展个人发展个人发展 解释目标；解释目标；解释目标；解释目标；分派任务；分派任务；分派任务；分派任务；确定和提供资源；确定和提供资源；确定和提供资源；确定和提供资源；采用适合的促进采用适合的促进采用适合的促进采用适合的促进方法；方法；方法；方法；确定影响因素并确定影响因素并确定影响因素并确定影响因素并传达给团队成员。传达给团队成员。传达给团队成员。传达给团队成员。团队沟通达成共团队沟通达成共团队沟通达成共团队沟通达成共识；识；识；识；建立共享价值观建立共享价值观建立共享价值观建立共享价值观并树立榜样；并树立榜样；并树立榜样；并树立榜样；提出私下建设性提出私下建设性提出私下建设性提出私下建设性批评和公开的表扬；批评和公开的表扬；批评和公开的表扬；批评和公开的表扬；快速识别和解决快速识别和解决快速识别和解决快速识别和解决冲突。冲突。冲突。冲突。适当地激励；适当地激励；适当地激励；适当地激励；适当地授权；适当地授权；适当地授权；适当地授权；提供个人和职业提供个人和职业提供个人和职业提供个人和职业发展的机会；发展的机会；发展的机会；发展的机会；咨询和采纳有创咨询和采纳有创咨询和采纳有创咨询和采纳有创意的建议；意的建议；意的建议；意的建议；确保个人身体和确保个人身体和确保个人身体和确保个人身体和心理的安全感。心理的安全感。心理的安全感。心理的安全感。米卢的突出作为是什麽？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。5）教练型领导力领导者在组织中的新角色:1.组织设计师2.团队教练3.愿景的仆人促进组织的持续促进组织的持续学习与改变、团学习与改变、团队运作、领导而队运作、领导而非控制组织、整非控制组织、整体搭配、心智模体搭配、心智模式的觉察与转变。式的觉察与转变。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。领导者的层次领导者的层次下君逞己之能：事必躬亲中君尽人之力：组织、管理、运营上君尽人之智：领导、教练、创新、变革本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。领导方式的转变传统管理者的特色传统管理者的特色 教练的特色教练的特色u说话的时间多说话的时间多 聆听的时间多聆听的时间多u给予指示给予指示 给予指导给予指导u“一人救火一人救火”“共同防火共同防火”u讲求规范性讲求规范性 发掘可能性发掘可能性u控制多控制多 支持多支持多u关注事关注事 关注人关注人u和部下保持距离和部下保持距离 和部下关系密切和部下关系密切本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。通过教练改变员工的行为行为行为行为行为技技技技能能能能知识知识态度态度行动演变过程图行动演变过程图要有效影响下属的行为来提升绩效，有三种选择：第一，提升人们的知识和技能水平；第二，影响人们的工作态度；第三，二者皆有。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。4.教练四步骤流程新型领导者必是新型领导者必是新型领导者必是“牧师牧师牧师”、导师、导师、导师和教练和教练和教练你复制，我倍增你复制，我倍增你复制，我倍增你复制，我倍增。你试做，我指导你试做，我指导你试做，我指导你试做，我指导；你汇报，我跟踪你汇报，我跟踪你汇报，我跟踪你汇报，我跟踪；第四步第四步第二步第二步第三步第三步我示范，你观察我示范，你观察我示范，你观察我示范，你观察；第一步第一步本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。组织的新哲学工作型组织工作型组织(行政管理、指令导向行政管理、指令导向)学习型组织学习型组织(个人学习、组织学习个人学习、组织学习)教导型组织工作的教练，理念的导师，价值观的牧师工作的教练，理念的导师，价值观的牧师培养制造具有卓越领导力的人才的组织培养制造具有卓越领导力的人才的组织44本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。小组讨论观看视频：永不放弃讨论题：1、教练式领导的精髓是什么？2、领导与管理有什么区别？3、你认为：怎样能够激励员工做出最佳表现？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。二、如何领导你的组织快速学习 在一个相对稳定的竞争环境中，相对简单的、机械化的组织就可取胜；但是在一个瞬息万变、不可预测的环境中，组织要想获胜就必须不断地进行变革和再造学习，变成了一种真正的竞争优势！本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。1、今天，我们应当如何学习？、今天，我们应当如何学习？小组讨论：列出你们认为最重要、最有效的学习方式和方法；将这些学习方式和方法按重要性排序；各小组分享。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。学习型组织如何学习？工作过程中的学习工作过程中的学习工作学习化，学习工作学习化，学习工作化工作化 团队围绕工作中的团队围绕工作中的“问题问题”，共同进行反，共同进行反思、反馈、交流共享的研究与探索思、反馈、交流共享的研究与探索 问题解决，提高能力与绩效问题解决，提高能力与绩效新思维、新思维、新行为、持续改善新行为、持续改善1 1、与工作密不可分的学习、与工作密不可分的学习2 2、特别强调团队和组织的学习、特别强调团队和组织的学习3 3、学后要有新行为、学后要有新行为本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。彼得圣吉：真正的学习会触及做人的意义这个核心问题。通过学习我们得以再造我们自身;通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事;通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联;通过学习我们拓展我们的创新能力，使自己成为生命的成长和生发过程的一部分。学习学习接受信息接受信息本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。2、如何打造团队核心学习力CoreLearningCompetencies核心学习力滋育热望滋育热望 自我超越自我超越 共同愿景共同愿景反思性交流反思性交流 心智模式心智模式 团队学习团队学习复杂性处理复杂性处理 系统思考系统思考交流技能价值本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。小组讨论：1、小组分享：你曾经过的一次最令你难忘、怀念的团体体验。2、在我们最棒的团队体验中，哪些因素是关键的、必不可少的？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。1 1）滋育热望）滋育热望实现内实现内实现内实现内心深处心深处心深处心深处的渴望的渴望的渴望的渴望用未来的愿景拉动现实！本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。如果说有一种关于领导力的理念，数千年来一直给予组织机构以激励和启迪，那就是要有能力不断地分享我们所追求的未来图景。彼得彼得 圣吉圣吉本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。共同愿景 个人与组织的愿景共存世界上很少、很少有两种愿景同时存在；真正的共同愿景产生了，力量将无比巨大!孙子云：孙子云：上下同欲者上下同欲者胜胜54本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。猎犬与兔子的故事 人与人之间的人与人之间的人与人之间的人与人之间的不同在于不同在于不同在于不同在于业余时间业余时间业余时间业余时间机遇机遇=机会机会+准备准备“尽力而为尽力而为尽力而为尽力而为”还还还还是是是是“全力以赴全力以赴全力以赴全力以赴”比尔比尔比尔比尔.盖茨盖茨盖茨盖茨小时候的故小时候的故小时候的故小时候的故事事事事55本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。组织成功三要素（3S）：工具工具Sword方法方法Style精神精神Spirit赢输输输学习型组织的本质是一种精神和能量学习型组织的本质是一种精神和能量，大家能共同来发展这种精神和能量。大家能共同来发展这种精神和能量。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。案例、深圳市蛇口国家税务局办公室愿景:“卓越1000”“1”指一流的工作;其衡量标准是让领导工作更轻松，让机关运转更高效，让办公室人员更具竞争力；“000”指基础岗位零差错,沟通交流零隔阂，工作质量零遗憾。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。2 2）学会高效交流）学会高效交流一个工作很投入的管理团队，每个成员的智商都在120以上，而他们的团体智商却只有63？小组讨论：1、这是为什么？2、团队协作最重要的障碍是什么？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。沟通的主要障碍我们深信不疑的各自的心智模式。心智模式心智模式一张隐藏的心灵地图一张隐藏的心灵地图 它是深植于我们心中的各种图象、假设和故事，日积月累之后 决定了我们对世界的看法决定了我们对世界的看法人们的思维受限于他的心智模式人们的思维受限于他的心智模式小故事：吃饱的小兔子盲人摸象的启示59本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。这是什麽？这是什麽？亲眼所见的亲眼所见的“盲区盲区”60本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。戴明博士:90%的公司问题是由人们的沟通、假设和情感之类的人的因素所造成的;有98%的工作问题都是基于我们的推测、情绪和心态问题而产生的.本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。团队学习修炼技巧团队学习修炼技巧变“告诉型”为“学习型”62本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。团队学习的修炼技巧团队学习的修炼技巧 基本条件：基本条件：1 1、所有参与者视彼此为伙伴；、所有参与者视彼此为伙伴；2 2、悬挂假设（不做定论）；、悬挂假设（不做定论）；3 3、聆听、探询；、聆听、探询；4 4、尊重他人的想法。、尊重他人的想法。深度汇谈深度汇谈63本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。个人学习vs 组织学习一旦人们成为共同愿景的合伙人，他们将会感受到一种责任，去提出不同的看法和挑战彼此的想法，由此获得对达成愿景更深一层的了解。“学习型组织最真实的征兆，是人们在交谈中开始进入到探询的情景，而不是在自己的职位上一味地辩护。然后我们将会开始学习学习个人独自学习所学不到的东西。个人的学习将会有机会成为集体的学习，这才是组织的学习。”彼得彼得 圣吉圣吉本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。开放的意义杰克韦尔奇:“因此，请先忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。”65本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。持续创新的学习循环研究研究研究研究问题问题问题问题持续改进发现发现发现发现问题问题问题问题解决解决解决解决问题问题问题问题推广推广推广推广体制化体制化体制化体制化即时信息反即时信息反馈；团队反馈；团队反思制度思制度团队学习团队学习共享交流共享交流自主管理自主管理PDCAPDCA循环循环成果奖励；成果奖励；创新推广；创新推广；改进制度改进制度本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。靳洲供电公司：“把问题变成课题”南京国税“分析问题背后的问题”江淮汽车的“LT”(learning team)活动 组织学习的过程：组织学习的过程：工作工作工作工作反思反思反思反思团队团队团队团队共享共享共享共享行动行动行动行动 改善改善改善改善 发现发现问题问题共同研共同研究问题究问题解决问题解决问题提高绩效提高绩效67本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。组织学习的方法与工具组织学习的方法与工具1）大墙会议2）“事后反省”（AAR）会议3）团队学习实验室4）TOP（参与技术）建导法5）六顶思考帽6）行动学习法7）LT小组 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。一项调查表明：一项调查表明：一个14人参加的一小时会议：头脑风暴法产生平均42人次的发言；大墙会议能产生150-300条意见或建议。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。大墙会议大墙会议(智慧墙）智慧墙）大墙会议是一种有效的组织（团队）学习方法，它与以往不同的特点有：1、开放打破组织中层级和部门间的界限，忽略人们的不同身份，使得各种信息、想法可以在同一时间自由流动，促使人们的自由思考和相互分享；2、参与破除思考中“权威主义”的心智模式，人人贡献心力和智慧。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。“大墙会议大墙会议”操作步骤：操作步骤：会议规模以会议规模以20-3020-30人为益。参与者每人发一支人为益。参与者每人发一支彩色水笔和多张卡片，具体步骤为：彩色水笔和多张卡片，具体步骤为：1 1）会议开始时由主持人公布讨论议题；）会议开始时由主持人公布讨论议题；2 2）每人在每张卡片上写一条具体意见（字要大以）每人在每张卡片上写一条具体意见（字要大以便别人看得清，不写姓名职务）；便别人看得清，不写姓名职务）；3 3）主持人及助手收集卡片进行归类（筛除个别无）主持人及助手收集卡片进行归类（筛除个别无实质意义的）将同类意见放在同一列粘贴在一面实质意义的）将同类意见放在同一列粘贴在一面大墙上；大墙上；4 4）由主持人或邀请提案人点评、解说、共同讨论，）由主持人或邀请提案人点评、解说、共同讨论，为各个类别命名；为各个类别命名；5 5）将结果形成报告或表格以指导以后的行动。）将结果形成报告或表格以指导以后的行动。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。大墙会议主题：你认为：提升自己领导力的关键因素是什么？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。3 3）学会系统思考）学会系统思考传统组织固有的三个基本问题：分工分工分工分工竞争竞争竞争竞争反应性反应性反应性反应性制造隔离带，制造隔离带，制造隔离带，制造隔离带，把组织分割把组织分割把组织分割把组织分割 成相互独立、成相互独立、成相互独立、成相互独立、经常相互冲经常相互冲经常相互冲经常相互冲 突的领域突的领域突的领域突的领域 ！相互封闭，相互封闭，相互封闭，相互封闭，削弱合作。削弱合作。削弱合作。削弱合作。只注重解决只注重解决只注重解决只注重解决问题，而不问题，而不问题，而不问题，而不是创新。是创新。是创新。是创新。降低组降低组降低组降低组织效能！织效能！织效能！织效能！73本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。组织如何才能健康?在许多古老的文明中，“完整”与“健康”是同义词，今天我们的世界如此不健康，跟我们没有能力把它看作一个整体有极大的关联。第五项修炼第五项修炼本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。这种现象你熟悉吗?本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。局限思维的危害“竖井式”思维（割裂局部与全局）对一个问题的补救，只是将问题从“这里”转移到了“那里”；“组织近视”（割裂现在与未来）对现在问题的补救只会导致未来更大的问题。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。系统思考系统思考 “重圆破镜重圆破镜”的艺术的艺术 一头牛如果被切成两半，会得到一头牛如果被切成两半，会得到什麽？什麽？“Ding a cow in half dose not give two.”77本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。组织的组织的“冰山理论冰山理论”冰山水面上的部分是事件、现象。冰山水面上的部分是事件、现象。冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分，冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分，占整个系统的占整个系统的90%90%。78本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。理解世界的层次事件事件（EVENTSEVENTSEVENTSEVENTS）行为模式行为模式（PATTERNSPATTERNSPATTERNSPATTERNS）结构结构（STRUCTURESTRUCTURESTRUCTURESTRUCTURE）心智模式心智模式（MENTAL MODELMENTAL MODELMENTAL MODELMENTAL MODEL）愿景愿景（VISIONVISIONVISIONVISION）冰冰山山水水面面之之下下部部分分事件层面事件层面事件层面事件层面模式层面模式层面模式层面模式层面系统结构层面系统结构层面系统结构层面系统结构层面79本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。你是在哪个层面上解决问题？事件层面：症状解“救火”，问题还会回来；模式层面：发现规律、趋势“预防”措施；系统结构层面：根本解找到问题根源、高杠杆点，杜绝问题本身。练习：你们今天面临什麽主要问题？你们的解决方案是在哪个层面上？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。扁鹊的医术扁鹊：“长兄最好，中兄次之，我最差”大哥治病于病情发作之前，名气无法传出，仅家人知道；二哥治病于病情初起之时，名气只及于本乡里；扁鹊治病于病情严重之时，名气响遍全国！本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。抓住关键事项抓住关键事项作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。82本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。系统思考重要法则 结构影响行为 当问题发生时，通常我们会怪罪于某些人或某些事。但其实这些问题或危机，却常常是由我们所处的系统中的结构造成的，而不是由于外部原因或个别人的错误。管理的80/20法则寻找“根本解”凡事“连问五个为什麽”！83本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。小组讨论：小组讨论：1、在我们工作中的哪些方面，最缺乏系统思考？2、如何改变？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。三、组织学习系统的构建要素组织学习支持系统CEOCEO的热情与决心的热情与决心注重学习的组织文化注重学习的组织文化方便学习的基础设施方便学习的基础设施支持学习的运营流程支持学习的运营流程战略变革的学习项目战略变革的学习项目12345 学习型组织学习学习/创新激励机制创新激励机制685本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。1、CEO的热情与决心杰克韦尔奇每月亲自到克罗顿维尔讲课:“我的工作是倾听、寻找、思考和传播新意，让员工接触好的创意与学习楷模”。三步曲软件的CEO利曼特亲自主持“领导在线”多媒体互动网站；张瑞敏亲自主持每次周末会议；迅驰广告公司的领导教学制度本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。2、注重组织学习的文化GE公司杰克杰克韦尔奇韦尔奇：“公司文化的核心在于所有员工达成一个共识，那就是：组织的学习力以及将所学知识快速转化成行动的能力是企业最大的竞争优势。”本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。GE公司案例、员工之间、上下级之间随时会发生相互学习。从专业知识到职业技能、从管理手段到沟通技巧，很多的新意就在这样的日积月累的切磋中产生出来。“无边界”文化 打破部门界限：横向交流、协作 打破层级界限：纵向教与学的互动 打破组织边界：连结供应商与客户，向外看对环境变化快速反应本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。组织学习必须打破各种界限外部界限（与供应商、客户的）战略联盟、研讨会、树标杆层级界限基层员工参与决策、项目团队、充分授权部门/地区界限将原项目团队成员委派到其它地方负责该项目在当地的实施；时间界限高层领导持续不懈地倡导、推进。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。案例：老板联谊会、总裁书香轩案例：老板联谊会、总裁书香轩案例：老板联谊会、总裁书香轩案例：老板联谊会、总裁书香轩跨组织学习的好处容易听到组织内少有的真心话容易听到组织内少有的真心话容易听到组织内少有的真心话容易听到组织内少有的真心话跳出集体迷失，看见整体跳出集体迷失，看见整体跳出集体迷失，看见整体跳出集体迷失，看见整体更有机会检视原有心智模式更有机会检视原有心智模式更有机会检视原有心智模式更有机会检视原有心智模式有较大的安全空间练习与反思有较大的安全空间练习与反思有较大的安全空间练习与反思有较大的安全空间练习与反思跨文化的冲击与学习跨文化的冲击与学习跨文化的冲击与学习跨文化的冲击与学习向组织外向组织外向组织外向组织外部学习的部学习的部学习的部学习的好处好处好处好处本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。如何设计跨组织学习结构组织学习教练、组织学习教练、组织学习教练、组织学习教练、内部培训师养成内部培训师养成内部培训师养成内部培训师养成集体反思、共同探索集体反思、共同探索集体反思、共同探索集体反思、共同探索为主，关系社交为辅为主，关系社交为辅为主，关系社交为辅为主，关系社交为辅学习型组织学习型组织学习型组织学习型组织研讨会研讨会研讨会研讨会网上论坛、网上论坛、网上论坛、网上论坛、知识网络知识网络知识网络知识网络异业、异国、多元异业、异国、多元异业、异国、多元异业、异国、多元文化的开放学习文化的开放学习文化的开放学习文化的开放学习企业读书会、企业读书会、企业读书会、企业读书会、组织论坛组织论坛组织论坛组织论坛无边界无边界无边界无边界的学习的学习的学习的学习本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。3 3、方便学习的基础设施、方便学习的基础设施GE公司：克罗顿维尔领导艺术中心三步曲软件公司：“新兵训练营”、领导在线网站百胜餐饮集团：“顾客服务狂”研讨会、“百胜大学”莱钢炼钢厂：新世纪大学江淮汽车：JAC大学 “造钟造钟”而而不是不是“报时报时”本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。电子数据服务公司的内部网络CEO布朗：每两周一次，给全球14万名公司员工发一份E-MAIL，让全体员工了解他的想法、公司的现状和战略。然后他会直接收到来自各方几千份有建设性意见的回信。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。4、支持学习的运营流程沃尔玛、家得宝公司：“访问商店”机制GE公司：执行会议、战略规划伊梅尔特的新运营机制：研发中心里的新学习中心海信广场法律事务部的“代理部长制”美军的“AAR”制度 成功的领导者是出色的社会建筑师。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。微软公司的学习微软公司的学习“三理念三理念”通过自我批评的学习：“事后分析”、过程审计、“自食其果”等活动；通过信息反馈的学习：用户热线电话、最终用户满意度调查、产品跟踪研究；通过交流共享的学习相同职能经理“兰色托盘”午餐会、开发员“自带酒饭”午餐会、部门之间的相互观摩学习本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。5、战略变革的学习项目GE公司：“群策群力”、“摧毁本部门计划”、六西格玛项目；三星公司：引进“柔性制造”项目；宝钢:自主管理项目团队。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。江淮汽车的江淮汽车的LTLT活动活动蜜蜂蜜蜂LTLT小组活动案例小组活动案例发现问题发现问题发现问题发现问题后桥总成渗油后桥总成渗油后桥总成渗油后桥总成渗油组成小组组成小组组成小组组成小组蜜蜂蜜蜂蜜蜂蜜蜂LTLTLTLT调查研究调查研究调查研究调查研究加油塞座加油塞座加油塞座加油塞座通气孔等通气孔等通气孔等通气孔等实施改进实施改进实施改进实施改进改进结构改进结构改进结构改进结构加涂硅胶加涂硅胶加涂硅胶加涂硅胶测定效果测定效果测定效果测定效果合格率合格率合格率合格率50505050 96969696分析要因分析要因分析要因分析要因设计思路设计思路设计思路设计思路工艺守旧工艺守旧工艺守旧工艺守旧学习力完全转化成生产力和创造力！学习力完全转化成生产力和创造力！本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。6、鼓励学习、创新的激励机制莱钢：竞聘上岗制度竞聘上岗制度创新项目奖励制度创新项目奖励制度3M公司的创新激励机制：容许研究人员有容许研究人员有15%15%的时间进行他们喜爱的的时间进行他们喜爱的任何创新计划；任何创新计划；创设内部的创业投资基金；创设内部的创业投资基金；规定每个部门年销售额的规定每个部门年销售额的25%25%应该来自最近应该来自最近5 5年推出的新产品。年推出的新产品。