麦当劳员工绩效管理课件

麦当劳员工绩效管理系统麦当劳员工绩效管理系统绩效管理系统第一阶段推广时间第一阶段推广时间 11月15日 与总经理沟通11月25日 推广至DH/OM11月30日 推广至Office Staff12月10日 推广至OM/OC/SM绩效管理系统第二阶段推广时间第二阶段推广时间4月15日第二套推广工具至各市场4月25日 推广至DH/OM5月10日推广至Office Staff5月15日推广至OM/OC/SM绩效管理系统何谓绩效何谓绩效管理系统管理系统 绩效管理系统(PDS)是为在麦当劳促进更高的绩效而设计的。本系统涉及设定目标、制定绩效计划、支持绩效计划、评估绩效、使报酬决策与绩效评级保持一致以及确定可升迁的雇员。通过 PDS，您的绩效评估将以工作成果（完成的任务）和绩效驱动要素（完成的方式）为基础。您将被鼓励承担自己的绩效发展职责，而您的直属上级/经理负责提供支持、指导和回馈。绩效管理系统绩效管理系统可帮助你了解：绩效管理系统可帮助你了解：您在公司中的角色和职责如何发展绩效目标如何评估绩效需要做哪些工作以更进一步提高您的技能和提升您在麦当劳的职位新绩效管理系统有哪些变化绩效五级评估系统绩效五级评估系统杰出优秀良好需改进不满意绩效四级评估系统绩效四级评估系统杰出表现良好表现需改善不能接受的表现PDSPDSNew PDSNew PDS新绩效管理系统有哪些变化绩效无等级分配设定绩效无等级分配设定绩效有明确等级分配设绩效有明确等级分配设定定4杰出表现 20%3良好表现 70%2需改善 1 不能接受 10%PDSPDSNew PDSNew PDSN/A新绩效管理系统有哪些变化绩效评估取决于绩效评估取决于绩效方面取得的工作成果绩效评估取决于绩效评估取决于绩效方面取得的工作成果(75%)绩效驱动要素方面的表现(25%)的综合评估PDSPDSNew PDSNew PDS新绩效管理系统有哪些变化绩效等级确定绩效等级确定由主管经评估直接给予员工绩效等级确定绩效等级确定由各主管将员工初步评估在绩效校准会议上进行校准评估,并结合等级分配,最后确定等级。PDSPDSNew PDSNew PDS新绩效管理系统有哪些变化绩效评估方式绩效评估方式经理与雇员就设定目标直接进行一对一评估。绩效评估方式绩效评估方式雇员须以书面方式回顾总结其工作成果和绩效驱动要素的表现。经理再与雇员进行一对一沟通评估。PDSPDSNew PDSNew PDS新绩效管理系统有哪些变化升迁评估升迁评估后继计划会议，对后继人员进行PP评审升迁评估升迁评估根据总结绩效评估，决定升迁人员名单，在人才评审会上讨论确定给出升迁等级PDSPDSNew PDSNew PDS新绩效管理系统有哪些变化升迁等级升迁等级高潜稳定贡献者重要在于发展升迁等级升迁等级现在可胜任的人选未来可胜任的人选新到职位现任人员PDSPDSNew PDSNew PDS绩效管理系统PDS PDS 的主要组成部分的主要组成部分绩效：个人绩效计划、年中回顾、绩效：个人绩效计划、年中回顾、绩效校准会、年末回顾绩效校准会、年末回顾发展：个人发展计划、工作和能力概要发展：个人发展计划、工作和能力概要人才评审：人才评审、后继计划人才评审：人才评审、后继计划 绩效管理系统个人绩效计划个人绩效计划 于年初制定，重点在于确定绩效目标。您和您的直属上级将在整个年度内对该计划进行更新，在年中和年末对您的进展情况进行评估。绩效管理系统年中回顾年中回顾 年中时，您和您的直属上级/经理将开会讨论工作成果的进展和绩效驱动要素的表现。绩效管理系统绩效校准会绩效校准会 会议在年末召开。直属上级/经理开会讨论如何评估雇员的绩效和绩效驱动要素的表现。会议的目的是确保评估雇员方式的一致性。绩效管理系统年末回顾年末回顾 在年末时，将对您取得的工作成 果和绩效驱动要素的表现进行考核。绩效管理系统何为绩效驱动要素？绩效驱动要素绩效驱动要素(雇员和管理人员雇员和管理人员)设定对成果负责的清晰目标设定对成果负责的清晰目标教练和重视他人教练和重视他人以系统的最佳利益行事以系统的最佳利益行事有效沟通有效沟通信奉变革、创造力和创新信奉变革、创造力和创新策略观点策略观点绩效管理系统：绩效管理系统：何为绩效驱动要素？何为绩效驱动要素？设定对成果负责的清晰目标设定对成果负责的清晰目标为自己及下属设立具有清晰目标的高绩效标准。约束自己和他人为实现工作成果承担责任，确保下属报告目标明确并经常提供绩效回馈。q期望的行为期望的行为:1.确保他/她以书面形式制定了清晰的年度绩效目标。2.对他/她而言，有责任实现既定绩效等级而不是为无法达成目标而寻找托词。3.设定个人高绩效标准。4.以工作成果为基础，克服障碍，建立绩效。5.收集反馈，并以此来提高自己的绩效。q对于管理人员对于管理人员:1.确保所有下属均以书面形式制定了清晰的工作成果目标。2.按时完成他/她自己的年中和年末绩效更新，应确保按时进行所有下属的年中和年末评估。3.应采取适当的措施，认可优异的工作成果并给予相应的奖励。4.应采取及时果断的措施来改进或消除雇员的绩效不良问题，确保这些人员得到相应的反馈和指导，并制订书面改进计划。5.绩效评定视工作成果而定，并非私人关系可以左右。6.不要虚夸下属绩效或升迁的等级。指导和重视员工指导和重视员工积极支持他人（直接下属、同事和主管）的发展，并寻求他/她的自我发展。向他人提供坦率及时的回馈。以礼貌和尊重的态度待人。重视和利用各类人员来取得业务成果。q期望的行为期望的行为:1.尊重各专业人们的行为模式，贯彻实施麦当劳全球商务准则。2.即便难以抉择时，也要以公平、礼貌、尊重待人。3.积极对待偏见及狭隘性行为。q对于管理人员对于管理人员:1.支持他/她（直接下属、同事及主管）的发展，确保其发展目标及行动计划已被确立并执行。2.定期向他人提供坦率及时的回馈，以便使其了解绩效执行状态。3.尊重的态度指导他人，不得随意贬低其他员工。4.相对选拔人员而言，是否善于发掘其他组织中的人才，而不仅仅局限于本团队。5.通过下属报告了解他/她的能力及需求，并指导其迈向成功。6.尊重多样性价值观，并主动利用不同的观点和看法来谋取最佳业务成果 绩效管理系统：何为绩效驱动要素？绩效管理系统：何为绩效驱动要素？绩效管理系统何为绩效驱动要素？策略焦点策略焦点了解并设定与业务的策略方向一致的目标。根据一致性原则调整优先任务和目标，并按策略优先次序执行。q期望的行为期望的行为:1.清楚地了解业务前景与策略，并确保个人目标与此策略保持一致并支持此策略。2.随着公司或部门策略方向的变化而检讨和调整设定目标及工作优先次序。3.积极参与，确保团队/部门目标的实现。q对于管理人员对于管理人员:1.应有效地沟通业务策略及其部门目标，以使所有部门成员朝着共同的目标和方向努力。2.确保个人和他人的工作计划，绩效目标与远景、策略保持一致。绩效管理系统何为绩效驱动要素？以系统的最佳利益为目标行事以系统的最佳利益为目标行事始终与系统的总体目标保持一致并专注于这些目标。考虑他/她的行动和决定如何影响整个系统并做对系统有利的事情，而不是对他/她自己的职位或业务部分有利的事情。寻求与整个系统中其他人的合作，而不是在自己的部门与其他部门之间设立障碍。q期望的行为期望的行为:1.始终把团队、组织目标放在第一位。2.一旦制定策略方向和/或决策后，就应百分之百地支持这些决策。3.为他人创造机会，帮助其了解与分享相关信息及资源。4.系统的最大利益与自己所在组织的最大利益之间，始终把系统的最大利益放在前面。5.坚决满足顾客目前及将来的需求。包括员工、供应商等在内的主要人员为团队成员，并积极与其发展良好的关系。q对于管理人员对于管理人员:1.排除主要障碍，并有效化解影响团队工作和成功的冲突。2.积极支持能够在组织中调动并获得更佳发展机会的人员。必要时服从人员调配安排。绩效管理系统何为绩效驱动要素？有效沟通有效沟通表现很强的双向（听说）沟通技巧。以开放、清晰和及时的方式传达信息和理念，并向他人（直接下属、同事和主管）提供了解信息和有效开展工作所需的信息。q期望的行为期望的行为:1.尊重不同的观点，积极鼓励他人表达自己的想法。2.作为一名听众，不仅要明确讨论内容，而且要善于领会对方动作、表情和谈话中隐含的深意。3.与他人分享有关组织及业务的相关信息。4.清晰而有效地沟通理念。5.与他人坦率沟通。实事求是，尊重事实。6.假设其无辜。q对于管理人员对于管理人员:1.应让他们了解业务最新情况任务的优先次序和工作成果。2.通过积极、充满活力、且极具影响力的沟通方式，激发听众的兴趣。3.尊重多样性价值，并主动利用差异来谋取最佳讨论结果。绩效管理系统何为绩效驱动要素？信奉变革和创新信奉变革和创新致力于并积极鼓励为推动业务增长而永于创新和接纳新的理念。具备适应变革的灵活性，以及发起和领导创新的精神和动力。q期望的行为期望的行为:1.因地制宜，灵活解决问题而非纯粹依靠他/她以往的经验与既定的模式行事。2.自身能做出必要的改变力求更高的工作效率。3.轻松对待变化中的环境所带来的不明确性，不要求过多的清晰度和结构。4.从众多渠道积极发展（麦当劳内部和外部）新理念和不同方法，并用它们来取得更高的绩效。q对于管理人员对于管理人员:1.了解如何在变化的环境中领导他人，并清晰地与其分享变革性策略。2.具备变革领导者所拥有的勇气和信念，面对阻力依然坚持变革 3.鼓励革新并认知他人提出新理念，即便创意不是每次成功。绩效管理系统绩效评估的评定方式绩效评估是经理对雇员一年的工作贡献之评估，其包含两个方面：达成目标的工作成果 75绩效驱动要素工作中的体现 25二者的结合为该雇员的绩效评估绩效管理系统达成目标的工作成果4 4杰出杰出工作成果远远超过目标绩效级别。对业务单元/小组和部门成果有杰出贡献3 3良好良好成果达到了并且有时超过了目标绩效级别。工作的所有要求均得到满足，所有预期目标均已实现。2 2需改进需改进工作成果达到部分而非全部目标水平和/或始终满足基本工作要求。绩效不能令人满意，尚需改进。1 1不可接受不可接受几乎未达到任何目标，而且基本工作要求未得到落实。绩效必须提高绩效管理系统绩效驱动要素工作中的体现4 4杰出杰出非常有效而稳定地达到了预期表现。此雇员被视为此绩效驱动要素的行为榜样。3 3良好良好以一致而有效的方式在此绩效驱动要素方面表现了期望的行为。2 2需改进需改进未能稳定和/或有效地达到此绩效驱动要素的某些预期表现。1 1不可接受不可接受此绩效驱动要素的预期表现不可接受，需立即改进。实际表现明显违犯一项或多项预期表现要求。绩效管理系统绩效评估等级杰出 所获得的结果远远超出工作的期望和要求，同时塑造了麦当劳雇员绩效驱动要素的典范。这些雇员的工作表现总是保持卓越的品质，即使是面临着挑战性的要求时工作表现仍然是卓越。绩效管理系统绩效评估等级良好所获得的结果能一贯达到且偶尔超过期望和预定目标。此级别描述的雇员能成功地完成工作且能达到高标准，展现绩效驱动要素的雇员。刚接触新工作的雇员且能如期按照新工作的要求行事应列入本级别的范畴。绩绩效管理系统效评估等级需改善 工作必须得到改进，因雇员的绩效不稳定，其达到期望或实现预定目标的能力不稳定。适合这一等级的雇员取得了工作成果，但在此过程中的行为表现不符合麦当劳的绩效驱动要素。应当为这一等级的雇员设定一个加速回顾周期，并制定一个绩效改进计划，以提高绩效。绩效管理系统绩效评估等级不能接受不能接受的表现者需立即进行改善。未获得预期成果，未实现预定目标。如果雇员能达到目标但是所运用的绩效驱动要素很明显是违背麦当劳期望的，应列入此级别范畴。此类雇员需制定PIP计划并且要达到目标才能保留现职位，在某些情况下，也可以不经过PIP，而直接予以解雇。绩效管理系统绩效评估等级分配等级等级等级等级评估评估评估评估分配分配分配分配4杰出20%3良好70%2需改善1不能接受10%绩效管理系统绩效评估的评定方式部门评估结束后，主管将在公司员工绩效校准会和人才评审会议上，与其他相关部门经理讨论分享雇员表现，以便对每个雇员做出最后评估等级（全公司综合考评）。绩效校准会先在营运部推行，OC和SM在当地市场校准，OM在全国范围内校准部门主管的绩效评估统一由GM完成，不在需要校准绩效管理系统绩效表现评估会议所有雇员级别分配，希望在规定的百分比内。评估会议最重要的目的在于确保使用统一的标准来提高评估的质量和公平性。绩效管理系统PDS PDS 的主要组成部分的主要组成部分绩效：个人绩效计划、年中回顾、绩效：个人绩效计划、年中回顾、绩效校准会、年末回顾绩效校准会、年末回顾发展：个人发展计划、工作和能力概要发展：个人发展计划、工作和能力概要人才评审：人才评审、后继计划人才评审：人才评审、后继计划 绩效管理系统发展发展发展部分包括设定具体的发展目标以提高技能和增长知识（能力）。发展的主要组成部分是个人发展计划以及工作和能力概要。绩效管理系统个人发展计划个人发展计划 个人发展计划(IDP)着重于培养核心能力、领导能力以及特定于工作或专业的能力，这些能力是您在现任或未来职位中取得成功所需要的。尽管 IDP 不是必需的，您和您的直属上级可能仍然希望在个人绩效计划的发展目标上附加一个更加详细的 IDP。绩效管理系统工作和能力概要工作和能力概要 工作概要强调您的具体职位的职责。能力概要显示与您的职位相关的核心能力、领导能力以及专业能力的目标能力水平。您将使用这两个工具完成您的IDP。绩效管理系统PDS PDS 的主要组成部分的主要组成部分绩效：个人绩效计划、年中回顾、绩效：个人绩效计划、年中回顾、绩效校准会、年末回顾绩效校准会、年末回顾发展：个人发展计划、工作和能力概要发展：个人发展计划、工作和能力概要人才评审：人才评审、后继计划人才评审：人才评审、后继计划 绩效管理系统人才评审人才评审 PDS 的人才评审部分包括召开人才评审会，还包括利用评审会得出的结果制定继任计划。绩效管理系统人才评审会人才评审会 人才评审会用于评估内部雇员人才储备的深度，该储备中的人才可升迁至麦当劳中的关键职位。会议中，直属上级评审已确定具备升迁资格的雇员，并着重确定相应的职位发展步骤和活动。绩效管理系统可晋升等级现在可胜任的人选未来可胜任的人选新到职位现任人员绩效管理系统可晋升等级现在可胜任的人选(RN)具备相应能力、可以考虑立即升迁到业务内部符合其发展方向的特定职能部门中具有更高职责的职位。绩效管理系统可晋升等级未来可胜任的人选(RF)在假定继续发展的情况下，有望在两年之内能够胜任,或者现在不足以考虑升迁到业务内部,符合其发展方向的特定职能部门中具有更高职责的职位。绩效管理系统可晋升等级新到职位(NP)指那些在过去12月个内被升迁或者被组织聘用的雇员，对于他们而言，评估其更高一级职责的潜力为时尚早。绩效管理系统可晋升等级现任人员(CL)在评估时被视为尚无条件在两年或更短时期内升迁至具有更高职责的职位，这一类别中包括许多杰出的执行者（“本职工作做得数一数二”）以及目前无意升迁的个人。绩效管理系统可晋升等级现在可胜任的人选，未来可胜任的人选人员比例须占四类人员中的20-25。绩效管理系统继任计划继任计划人才评审会的结果和预测领导职位需求这两项将被用来制定整个公司的继任计划。绩效管理系统PDS PDS 的总体优势有哪些？的总体优势有哪些？PDS 有助于您了解您在公司中的角色、您的绩效目标、如何评估您的绩效以及您将从直属上级那里获得的支持，这些支持有助于您培养技能和提升您在麦当劳的职位。PDS 还使您和您的直属上级 能够进行计划、提高、评估并共同前进。制定个人绩效计划制定个人绩效计划制定个人绩效计划 个人绩效计划有助于您集中精力完成那些在支持麦当劳业务优先次序过程中最重要的目标。该计划是对绩效进行准确评估并区分雇员之间不同绩效水平的基础。您的个人绩效计划作为一种工具，以使您当年的目标与业务单位、部门及团队的策略和行动计划保持一致。制定个人绩效计划制定个人绩效计划制定个人绩效计划具体的 Specific可衡量的 Measurable可实现的 Achievable相关的 Relevant 有时限的 Time-Bound 制定个人绩效计划准备我的个人绩效计划的过程是什么准备我的个人绩效计划的过程是什么？您将设定以下几类目标：业务目标（与业务策略有关）人员发展目标（如果您负责管理人员）个人发展目标（基于业务优先次序确定的个人优先发展任务）制定个人绩效计划制定您的计划时请遵循以下步骤制定您的计划时请遵循以下步骤:了解公司、部门和团队的策略，并确定您将如何支持这些策略。准备一到两个具体目标，为您领导的雇员（如果有的话）提供支持。确定您的个人发展目标。使用 SMART 格式起草您当年的目标。与你经理一起评审你的个人绩效计划整个年度内“实施您的计划”并在必要时对其进行更新。制定个人绩效计划 1.1.了解公司、部门和团队的策略并确了解公司、部门和团队的策略并确 定您将如何支持这些策略定您将如何支持这些策略 回顾您的部门和团队的业务策略。询问自己应如何帮助团队实现这 些目标。制定个人绩效计划2.2.准备一到两个具体目标，为您领导准备一到两个具体目标，为您领导 的雇员（如果有的话）提供支持的雇员（如果有的话）提供支持 考虑您作为直属上级 可以采取 的行动，以支持您的雇员的发展。例如，您可以安排在年中为您的雇员 提供全方位的回馈，这样他们便可从 多个角度接收回馈。制定个人绩效计划3.3.确定您的个人发展目标确定您的个人发展目标 回顾您在最近的年末评估表中的绩 效驱动要素等级。考虑您的优先发展 领域以及如何在这些领域有所提高。制定个人绩效计划4.4.使用使用 SMART SMART 格式起草您当年的目标格式起草您当年的目标 在您的草案中要包含每个目标的计划 完成日期和衡量标准，您与您的直属 上级 可以通过这些标准对您 的工作成果进行评估。制定个人绩效计划5.5.与你经理一起评审你的个人绩效计与你经理一起评审你的个人绩效计划划 在您完成 个人绩效计划表上的目标草案后，请与您的直属上级一起对其进行评审。务必与您的直属上级讨论实现目标所需的所有资源（如工具或培训）。当您和您的直属上级就您当年的目标达成一致后，您的个人绩效计划即告完成。制定个人绩效计划6.6.整个年度内整个年度内“实施您的计划实施您的计划”并在并在必要时对其进行更新必要时对其进行更新 当您在年度内完成工作的同时，请在个人绩效计划表上记录下您的工作成果。如果业务优先次序在年内发生改变，请与您的直属上级讨论这些改变对您的目标造成的影响，并相应地调整您的目标。制定个人绩效计划我该如何准备我该如何准备 SMART SMART 目标？目标？制定个人绩效计划强调工作成果而非活动强调工作成果而非活动 着重说明您要实现的成果，而不是您要进行的活动。完成您的工作，而不仅仅是重申您的工作职责。寻找可以帮助您发现更有效完成工作的方法的目标。请遵循以下方针：使用使用 人物、事件和时间人物、事件和时间 (who,what,and (who,what,and when)when)方法。清楚地阐述将完成什么、谁来完成方法。清楚地阐述将完成什么、谁来完成以及何时完成。以及何时完成。制定个人绩效计划强调目标工作成果 欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标研究办公用品供应商提供的价格。描述了工作职责；但没有强调工作成果选择成本更低的办公品供应。为新产品的销售进行市场调研。强调活动（市场调研）而非成果为新产品A选择测试市场。制定个人绩效计划目标要具体目标要具体 具体阐述您要做什么。可以帮助包括您在内的每具体阐述您要做什么。可以帮助包括您在内的每个人了解您要做的工作。这也有助于使您的目标个人了解您要做的工作。这也有助于使您的目标具有可衡量性。请遵循以下方针：具有可衡量性。请遵循以下方针：具体说明您要实现的工作成果具体说明您要实现的工作成果避避免免使使用用含含糊糊和和概概括括性性的的陈陈述述，如如“提提高高餐餐厅厅的的工作效率工作效率”。应应提提出出为为实实现现目目标标所所必必须须满满足足的的全全部部条条件件。例例如如，列出您需要的所有工具或设备。列出您需要的所有工具或设备。制定个人绩效计划使目标具体化 欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标提高餐厅的营业额。说明了期望的结果，但不够具体将餐厅的营业额提高5%.采用新的报告流程改进对消费单据的处理。需要更详细的信息；没有指出必要的条件获取并安装x软件以支持在线消费报告流程。制定个人绩效计划使目标可衡量使目标可衡量 可衡量能帮助您和您的直属上级了解何时已经实现目标。在计划表的“衡量标准”列记录下您和您的直属上级达成一致的衡量标准。制定个人绩效计划 要知道，衡量标准可以是量化的，也可要知道，衡量标准可以是量化的，也可以是描述性的。衡量标准可以定义数以是描述性的。衡量标准可以定义数量、质量或成本。量、质量或成本。制定个人绩效计划使目标可衡量 目标欠佳的衡量标准问题出在何处？较佳的衡量标准缩短准备月报和向运营部门分发月报所用的时间。做合理的改进。合理 一词过于含糊；应选择一个具体、量化的目标。将准备月报和向运营部门分发月报所用的时间至少缩短5。制定个人绩效计划使目标可实现使目标可实现 确保目标具有挑战性但并非是无法实现的。使您的目标具有可实现性。好的目标可能会激励您成长，但不应是无法实现的。请遵循以下方针：确保您可以获得您需要的任何培训或资源 确保您拥有实现目标所需的职权，将其作为您工作职责的组成部分。制定个人绩效计划使目标可实现 欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标为所有运营部门选择并安装新的联机预算程序。在为期一年的计划中可能无法实现；应将目标分割成多个能在计划期间实现的子任务。为新的在线预算程序选择软件产品。制定个人绩效计划使目标具有相关性使目标具有相关性 谨记业务策略。使您的目标与麦当劳的业务优先次序保持一致。请遵循以下方针：谨记公司的战略目标要知道，一个人的绩效会影响整个公司。即使您与运营部门不直接相关，您也可以推动公司目标的实现 制定个人绩效计划使目标具有相关性 欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标降低书面培训材料的成本（针对培训顾问而言）。如果您的团队的目标是使用更多的基于电子技术的培训，则此目标不具有相关性。开发可重复使用的电子模板用于培训材料。制定个人绩效计划使目标具有时限性使目标具有时限性 选择对进展和成果进行评估的具体日期。为实现您的目标设定一个明确的日期。通常您应选择可以在年度个人绩效计划时间期限内实现的目标。在计划表的 完成日期 列记录下预期的完成日期。请遵循以下方针：对于长期或复杂的项目，可使用分期的可实现步骤作为目标，并包含一个用于监视进展的计划。考虑在整个年度内设定错开的完成日期，以避免在年终时仓促完成。制定个人绩效计划使目标具有时限性 欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标尽快完成新软件产品A的安装。尽快 一词表达不明确；更好的方法是选择一个具体日期。在3月31日前完成新软件产品A的安装。制定个人绩效计划有哪些有哪些 SMART SMART 目标的示例？目标的示例？请参见以下较佳的个人绩效计划目标的示例。谨记，您的个人目标应始终与您的团队和业务单位的策略和次序保持一致。制定个人绩效计划较佳的个人绩效计划目标示例 目标完成日期度量同所有者/经营者或商店经理合作，将 得来速 过程缩短30秒。第2季度末根据SVR提高30秒。同所有者/负责人合作，将全体员工的劳动力成本降低1%。第3季度末将单项产品提高x%。在餐厅引入高速烤箱以提高工作效率。12月31所有餐厅都用上高速烤箱。通过直接确定并参与项目成本节约以降低产品成本。12月31每店节约产品成本350美元。寻找方法来改进管理过程并减少经理在管理中投入的时间。第4季度末重新设计消费单据的流程，将循环周期从8天减为5天。每月降低一个办公供应项目的费用。2003财政年度每月一次2003财政年度办公品供应总费用不超过$10,000。制定个人发展计划个人发展计划个人发展计划 个人发展计划(IDP)为您提供了一个框架，以培养或提高在现任或将来的职位中所需的关键知识、技能和才能（能力）。制定个人发展计划IDP IDP 着重于培养核心能力、领导能力着重于培养核心能力、领导能力和专业能力和专业能力如果您需要阐明或支持个人绩效计划中的发展目标，则应当完成 IDP。通过 IDP 将产生一个精心设计的计划，目的在于提高您在现任及未来职位中需要的技能。您应该首先完成 IDP，然后应请您的直属上级 为您的计划提意见。制定个人发展计划能力是什么？能力是什么？能力是促进业务成果和提升您的职位所需的知识、技能和才能的结合。能力分为以下三种：核心能力核心能力-能够直接支持麦当劳的业务策略能够直接支持麦当劳的业务策略和企业文化的重要技能、知识、才能和行为和企业文化的重要技能、知识、才能和行为的广泛集合。的广泛集合。领导能力-经理或具有管理职责的个人应具备的关键知识、技能和才能。专业能力-各个专业领域所需的知识、技能和才能。制定个人发展计划能力概要能力概要 核心能力核心能力v 确定变革方向v 有效沟通v 不断进取v 顾客需求v 追求卓越v 令自己和他人保持责任感v 解决问题及创新v 团队合作v 重视及尊重他人制定个人发展计划能力概要能力概要 领导能力领导能力v 教练和发展v 最大限度地提高团队效用v 最大限度地改善业务v 策略观点制定个人发展计划能力概要能力概要 专业能力专业能力各个专业领域所需的知识、技能和才能。制定个人发展计划个人发展工具有哪些？个人发展工具有哪些？能力词典 发展资源指南 制定个人发展计划能力词典能力词典 该词典提供了对每种能力的定义、界定了各级能力水平并列出了行为示例 发展资源指南发展资源指南 该指南提供了在职活动、研讨会、书籍、录音磁带、录像等列表，以帮助您实现发展目标制定个人发展计划我该如何准备我的个人发展计划我该如何准备我的个人发展计划 (IDP)(IDP)？IDP 是个人发展工作单表的最后一页，该表由四个部分组成。其它三个部分是工作概要、能力概要和发展讨论指南。大多数职位的个人发展工作单可在此查找。请先遵循个人发展工作单前三个部分的步骤，然后再完成 IDP。制定个人发展计划能力目标水平定义能力目标水平定义4战略型领导水平有为组织设计和提供具有长远影响力的战略型领导才能。为现有机制献计献策，以巩固麦当劳的业界领先地位。3专家水平对组织或业务有很大影响，有突出的专业知识。能够独立工作和/或能指导他人在复杂、特别或重大场合下工作。2进阶水平超出本职位要求具备的能力。能够独立工作或在他人帮助下应付多数场合。1基本水平达到本职位要求具备的能力。可以按照指导方针或有人监督的情况下进行工作。0表现不稳定 达不到本职位要求具备的能力。制定个人发展计划能力目标水平的评级依据是能力目标水平的评级依据是雇员对组织的影响范围.雇员能独立工作的程度.处理复杂情况的能力.制定个人发展计划 当您完成发展讨论指南中与您相关的部分后，您的直属上级应该使用相同的等级标准，就各种能力填写 直属上级等级 列。然后请与您的直属上级会面，检查您的各种能力等级，并将其与能力概要中的目标水平进行比较。制定个人发展计划使用以下标准填写使用以下标准填写“能力评估能力评估”列：列：S=强项（等级高于目标级别。）M=达标（等级与目标水平相同）O=有待发展（等级低于目标级别）制定个人发展计划完成完成 IDP IDP 中的中的“能力强项能力强项”和和“能力发能力发展展机会机会”部分部分 与您的直属上级就您在即将到来的一年中将要发展的一个或两个方面的强项达成一致，然后填写 能力强项 部分。与您的直属上级就您在即将到来的一年中应处理的一个或两个发展方面达成一致，然后填写 能力发展机会 列。制定个人发展计划 确定有助于培养能力的活动和资源，然后确定有助于培养能力的活动和资源，然后完成完成 IDP IDP 表的表的 活动活动 、资源资源 /承承诺的责任诺的责任 /衡量标准衡量标准 和和 时间安排时间安排 部分。部分。在“发展资源指南”中查找培训课程、书籍、磁带和其他资源的列表。与您的直属上级会面，确定最终的发展目标和相应的发展行动。以文档形式记录衡量工作成果的方法，然后设定实现目标的实际日期)。制定个人发展计划示例 能力发展机会活动资源/承诺的责任/衡量标准时间安排顾客焦点更好地了解我制作的工具是否满足内部顾客的期望和需求。与雇员进行焦点小组测试。在使用新工具之后进行一次问卷调查资源和承诺的责任-获取雇员直属上级/经理承诺的责任，允许他们的雇员加入焦点小组衡量标准-问卷调查收到85%的积极评价。第4季度末有效沟通能够与生产线经理就技术问题进行有效的沟通。参加汉堡大学的表达技能课程。衡量标准-将过去的表达评定分数与参加课程之后的分数作比较。4月15日制定个人发展计划完成该表并执行计划完成该表并执行计划 当您和您的直属上级完成计划后，便可以开始实施该计划。将您的 IDP 存放在方便的地方，这样您可以随时通过自己的发展目标提醒自己，并追踪获得的进展。制定个人发展计划回顾和更新计划回顾和更新计划 定期回顾 IDP 以检查您的进展情况。理解绩效评估过程评估绩效的过程是怎样的？评估绩效的过程是怎样的？绩效评估过程每年进行一次。在该过程中有三个主要的标志性事件。理解绩效评估过程绩效评估时间表 时间工作过程11-12制定个人绩效计划，如果需要，还可制定个人发展计划。当制定您的个人绩效计划和个人发展计划（如果需要）时，绩效评估过程就此开始。以书面形式记录SMART目标可使您的直属上级/经理更好地评估您在当年剩余时间内的绩效。6-7召开年中回顾会。在年中，您通过将到目前为止取得的成果记录下来，使该过程继续进行。您和您的直属上级/经理一起召开年中回顾会。1-2召开年末回顾会。在该过程的最后阶段，更新您的工作成果列表并将其提交给您的直属上级/经理。您的直属上级/经理将评估您的绩效，并与您一起召开年末回顾会。理解绩效评估过程在绩效评估过程中我的职责有哪些？在绩效评估过程中我的职责有哪些？绩效评估过程以一年为一个周期。为了成功完成该过程，您作为雇员重要的一点是要理解您的职责并细致及时地完成这些职责。理解绩效评估过程雇员清单 时间雇员11月-12月回顾您的团队/业务单位的业务策略。起草您当年的个人绩效计划。1月-2月在您的绩效计划上总结您上一年的工作成果。与您的直属上级/经理一起召开您的年末回顾会。2月-3月（可选）-使用发展讨论指南评估您的能力强项和发展需要。（可选）-根据您需要发展的能力，评审（或起草）您的个人发展计划。6月-7月总结您今年到目前为止的工作成果，并为您的直属上级/经理提供一份副本。参加您的年中回顾。更新/修正个人绩效计划目标（如果需要）。11月个人绩效和发展周期重新开始。理解绩效评估过程如何评估我的绩效，使用怎样的标准？如何评估我的绩效，使用怎样的标准？您的直属上级主要根据以下两方面评估您的绩效：您针对绩效目标所取得的工作成果和您在麦当劳的绩效驱动要素方面的表现。这些等级被记录在个人绩效计划和年末评估表的最后一页。理解绩效评估过程年中回顾的步骤有哪些？年中回顾的步骤有哪些？年中回顾使您和您的直属上级有机会讨论您关于实现目标和绩效驱动要素表现方面的进展情况，确定可以改进的机会，并对您在当年剩余时间的绩效计划做出必要的调整。理解绩效评估过程年中回顾过程 工作雇员直属上级/经理雇员和直属上级/经理准备年中回顾。更新个人绩效计划上的工作成果。回顾雇员的个人绩效计划和个人发展计划（如果制定了的话）。思考雇员绩效驱动要素的表现的具体示例。安排会议的时间和地点。召开年中回顾会。讨论绩效目标的进展情况和绩效驱动要素方面的表现。对个人绩效计划做出必要的调整。（可选）-回顾个人发展计划。年中回顾的后续工作。个人绩效计划（可选）-更新个人发展计划。继续 实施计划。继续为雇员提供回馈和支持。更新整个年度内个人绩效计划上的工作成果。理解绩效评估过程年末回顾的步骤有哪些？年末回顾的步骤有哪些？年末回顾期间，您的直属上级将遵循清晰明确的步骤，这包括对您的绩效作出初步评估、参与绩效校准会的讨论并实际进行回顾。您的职责是为直属上级提供一份最新的工作成果列表，以使他/她能够开始评估过程。理解绩效评估过程工作雇员直属上级/经理雇员和直属上级/经理准备年末回顾更新个人绩效计划上的工作成果并将其交给直属上级/经理。提醒雇员更新个人绩效计划上的工作成果部分，并附上其他工作成果的摘要。如果需要，请安排与雇员召开简短的会议，以对某个事项进行说明。回顾雇员的个人绩效计划。对已实现的成果、绩效驱动要素和绩效水平进行初步的评级。参加绩效校准会的讨论以确保评级的一致性。在会上确定最终的等级。做出报酬决定（如果适用）。安排年末回顾会的时间和地点。召开年末回顾会。讨论目标的绩效和绩效驱动要素。如果需要，讨论被评定为“需改进”或“不可接受”的雇员计划。年末回顾的后续工作。制定新的个人绩效计划。确保新的个人绩效计划中包括需要改进的所有绩效驱动要素的发展目标。更新新的个人绩效计划直到最终完成。年末回顾过程 理解绩效评估过程 您可以采取一些步骤，以使绩效评估过您可以采取一些步骤，以使绩效评估过程顺利进行：程顺利进行：请您的直属上级为您提供回馈，以了解您在实现设定目标过程中的进展情况。愿意接受指导。清晰地记录下您的工作成果，并记录能反映您在整个年度内所做工作的其他事项。完全参与到您的年中回顾和年末回顾中去。绩效管理绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾 问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员 工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识n绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。n绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。n帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。n员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。n强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。n通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。n明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。n为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识n责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。n目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。n考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。n客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。n过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：u绩效目标方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。u 绩效辅导重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。u 绩效考核总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。u 结果反馈承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录PBC是Personal Business Commitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度做什么，做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。项目组总目标的实现。如何做如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。配合谁、需要谁的支持配合谁、需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾 问员 工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？l牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。l保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。l绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。l进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标部门总目标职位应负责任职位应负责任流流程程目目标标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认 主管 员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定 员工 主管：绩效管理过程顾 问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。Specific 具体的（有明确的任务和输出）Measurable 可衡量的（有清晰的衡量标准）Attainable 可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）Relevant 相关的（与工作内容是相关的）Time-based 基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOT SMARTSMART 完成预定的市场目标。持续加强团队建设。截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织销售心态管理，销售技巧培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员 工顾 问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程u 目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。u 遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。u 在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。u 当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。u 当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！什么时候沟通绩效管理过程结果反馈绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效考核目录主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。顾 问绩效考核的基本步骤绩效管理过程定义定义描描 述述参考比例参考比例杰出杰出（A A）实际绩效实际绩效经常显著超出经常显著超出预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，分工要求，在计划在计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。别出色的成绩。10%10%良好良好（B B）实际绩效实际绩效达到或部分超过达到或部分超过预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，分工要求，在计划在计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。突出的成绩。40%40%正常正常（C C）实际绩效实际绩效基本达到基本达到预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，无明分工要求，无明显的失误。显的失误。45%45%50%50%需改进需改进（D D）实际绩效实际绩效未达到未达到预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，在很多分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。方面或主要方面存在着明显的不足或失误。0 05%5%绩效考核：等级标准的定义绩效考核等级界定及比例分配绩效考核等级界定及比例分配绩效管理过程符合实际情况 实践经验表明，在人数较多的部门中，员工的实际工作绩效的差距是必然存在的，一般情况下均会呈正态分布状态。通过考核比例激发员工主观能动性、减少惰性。考核及其比例一起形成较强的约束力。提升个人绩效 通过绩效结果比例控制，使考核结果拉开距离，区分、员工绩效的差异，便于找到最优秀的员工，真正使绩效考核起到激励先进、鞭策后进的作用，从而促进个人绩效的提升。提升组织绩效比例控制并不是最终的目的，提升组织和个人绩效才是根本。比例控制体现绩效考核的激励和牵引作用，保证组织绩效有效贯彻落实。认可高绩效员工，识别低绩效员工，不断激活组织，这样就提升了整个公司的绩效。为什么要进行比例控制绩效管理过程绩效考核绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识结果反馈目录结果反馈的目的：1.了解主管对员工绩效的看法。在一个绩效管理周期即将结束的时候，了解主管对工作结果的反馈信息，以便员工在以后的工作中不断改进绩效、提高技能；员工也可以就一些具体的问题或者自己的思想与主管进行交流。2.共同分析原因，找出有待改进的方面。沟通不是传递考核结果，而是分析原因，指引方向。3.双方对考核结果和改进点达成共识，主管和员工共同制定下一绩效周期的绩效目标。因此，结果反馈不仅是一个绩效周期的结束，也是下一个绩效周期的开始。结果反馈：提升无止境 结果反馈不仅是对本季度工作的总结与回顾，更是对下季度工作的规划与展望，是为了工作的改进、绩效的提升！绩效管理过程心态调整：心态调整：n管理者和员工双方的目标是一致的，都是为了未来绩效的提升。坦诚开放：坦诚开放：n把对工作、绩效、未来发展方面的思考以及碰到的困难、忧虑、失败感受对主管吐露真情，获得主管的指导和帮助。主动表达：主动表达：n当出现分歧时双方进行积极探讨，以达成一致意见。确定下季度确定下季度PBCPBC目标：目标：n在充分的分析和沟通后，明确下季度工作重点和改进方向，并制定下季度PBC目标，进入下一个循环。结果反馈的沟通绩效管理过程如何看待考核结果考核结果考核结果应有的心态应有的心态A A如果结果是“杰出 A”在高兴之余，作为杰出员工，你已成为其他员工的榜样，希望再接再励。B B如果结果是“良好B”说明你在工作的某些主要部分成绩突出，希望你更上一层楼。C C如果结果是“正常C”说明你基本上达到了工作要求，也是对你工作贡献的认可。得了C，你也需要不断改进绩效，如果绩效长期是“C正常”，说明你改进不够，得好好分析一下原因，寻求主管和同事的帮助。D D如果结果是“需改进D”你也不要气馁，调整心态，与主管好好谈谈，分析自身绩效不足的原因及如何更好的改进。只有认识到不足，才能缩小差异，不断改进。绩效管理过程