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問題解決及8D步驟與客訴處理(完全版)課程簡介1.解決問題技巧何為問題問題的產生問題的盲點解決技巧與工具2.8D8D定義及應用8個步驟詳解3.客訴客訴處理過程客訴處理技巧客訴處理案例壹.問題篇問題的定義問題:被發現的具體問題,它包括:1)與正常狀況相比,屬於失常的現象,在這種情況下,需要予以糾正,使其恢復初始正常狀況.2)爲提高質量的目的而改變目前的狀況.依公司目標管理方向主管的方針、上司的提示及指引浪費、不均、勉強的問題提高效率、品質方面考慮自行可解決的問題 思考思考 1.大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。2.不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。壹.問題篇問題的探討問題的探討非技術性非技術性非技術性非技術性技術性技術性技術性技術性(產品相關產品相關產品相關產品相關)品保問題品保問題 為何為何IQC通過材料會有通過材料會有 很多不良品在生產線發生很多不良品在生產線發生 為何生產線文件版本不對為何生產線文件版本不對 工程問題工程問題 某產品為何浮高不良那麼多某產品為何浮高不良那麼多 為何少錫會在為何少錫會在J2之之pin2&6 生產問題生產問題 為何會貼錯為何會貼錯Barcode 為何客戶發現混料為何客戶發現混料 檢測問題檢測問題 為何為何100%Q1測試不良測試不良 為何測試為何測試ok之產品重測之產品重測Problem(問題問題)(困難困難)本課目之范圍本課目之范圍本課目之范圍本課目之范圍技術性問題技術性問題技術性問題技術性問題 管理問題管理問題 訓練出席率太低訓練出席率太低 操作員不遵守操作員不遵守SOP去去做做 早會遲到早會遲到 周報不准時交周報不准時交 個人問題個人問題 某某人工作效率低某某人工作效率低 某操作員常請病假某操作員常請病假 環境問題環境問題 常常突然停水停電常常突然停水停電 自來水含自來水含CL量太高量太高 其它問題其它問題 政府加抽口稅政府加抽口稅15%壹.問題篇問題的特性問題的特性問題的特性問題的特性問題的特性偵測性 (Detectability)發生頻率 (Occurance)問題的嚴重性 (Serverity)問題的大小 (Magnitude)重復性 (Repeatability)地域性或系統性 (Local or System)壹.問題篇問題的類別問題的類別問題的類別制程參數制程參數生產設備生產設備判別標準判別標準控制制程控制制程治治 工工 具具材料應用材料應用產品設計相關產品設計相關壹.問題篇問題的走向過去現在未來原因取向目標取向發生型問題(己發生的問題)探索型問題(欲想更好的問題)設定型問題(今後何去何從的問題)脫線問題未達問題)改善問題強化問題)開發問題迴避問題)壹.問題篇問題的相關資料問題相問題相關的資料關的資料背景資料背景資料相關記錄相關記錄現場觀察結果現場觀察結果參數條件參數條件發生時機發生時機歷史資料歷史資料原物料追溯記錄原物料追溯記錄實際不良率實際不良率不良樣品不良樣品壹.問題篇問題方法與技巧方法與技巧方法與技巧例例:捕魚的方法捕魚的方法:(一一)線釣線釣(二二)拖綱拖綱 (三三)電魚電魚捕魚的技巧是什么捕魚的技巧是什么?壹.問題篇問題方法與技巧方法與技巧方法與技巧何謂方法何謂方法何謂技巧何謂技巧透過某些過程透過某些過程/程序程序/做法而達到某些目的做法而達到某些目的.適當的方法應用或方法的使用條件改良而適當的方法應用或方法的使用條件改良而達到更佳的效果達到更佳的效果.壹.問題篇問題解決過程*解決問題的一些基本過程解決問題的一些基本過程/程序程序/做法做法了解問題了解問題收集數據收集數據驗証問題驗証問題分析數據分析數據找尋原因找尋原因/因子因子實驗驗証實驗驗証找出原因找出原因尋求對策尋求對策及及找出原因找出原因效果確認效果確認壹.問題篇問題解決常見手法常見的方法常見的方法防錯法防錯法Process ModelDOE8D相關知識相關知識統計技術統計技術QC七大手法七大手法經驗法經驗法壹.問題篇問題解決的常見手法 常見方法常見方法 運用目的運用目的 應用時機應用時機 QC七手法七手法 8DProcess ModelDOE統計技術統計技術經驗法經驗法防錯法防錯法相關知識相關知識收集和分析數據收集和分析數據,了解問題大小有助了解問題大小有助尋找真因尋找真因.根擾根擾8項問題解決原則去了解關問題分析項問題解決原則去了解關問題分析問題問題,尋找相應對策和防止再發尋找相應對策和防止再發.目的在預防問題的發生目的在預防問題的發生,根據一些有系統的根據一些有系統的思維模式思維模式,制定出制程的最理想標准制定出制程的最理想標准,.利用一些統計手法去設定實驗之目的利用一些統計手法去設定實驗之目的,條件條件,收集相關數據收集相關數據,作分析以便鍵別主要因子作分析以便鍵別主要因子.處理數據處理數據,分析數據的一些技巧分析數據的一些技巧,使能預測使能預測正確找出問題解決之方向正確找出問題解決之方向.根據經驗簡單分析數據很快能掌握問題原根據經驗簡單分析數據很快能掌握問題原因因,並已知某些對策並已知某些對策.是預防錯誤的發生是預防錯誤的發生根據經驗再加了相關知識了解問題源因根據經驗再加了相關知識了解問題源因.常出現問題常出現問題用跨功能小組用跨功能小組,腦力激蕩法有腦力激蕩法有系統的分析及提出解決方案系統的分析及提出解決方案.用跨功能小組用跨功能小組,腦力激蕩法有腦力激蕩法有系統的制定預防不良品發生系統的制定預防不良品發生.當因子對問題的影影程不明確當因子對問題的影影程不明確.問題的分析問題的分析,比較不明顯的問題比較不明顯的問題.比較明顯的問題比較明顯的問題,有前例有前例.在問題解決的對策中加以考慮在問題解決的對策中加以考慮.在失效分析及問題原因有關在失效分析及問題原因有關某些物理現象某些物理現象.壹.問題篇解決問題的QC手法METHOD 1.查檢表查檢表 METHOD 2.柏拉圖柏拉圖 METHOD 3.特性要因圖特性要因圖(魚骨圖魚骨圖)METHOD 4.直方圖直方圖 METHOD 5.管制圖管制圖 METHOD 6.散布圖散布圖 METHOD 7.層別法層別法壹.問題篇問題分析與解決步驟執行及驗証暫時防堵措施定義及驗証真因描述問題及現狀把握恭賀團隊及未來方向執行永久對策及效果確認預防再發及標準化是否為真因選定及驗証永久對策列出可能解決方案主題選定及團隊形成壹.問題篇1：主題選定把問題具體地表現出來可利用評價法選定主題必要時可用二個主題以上注意事項：不要涉及太大的範圍不要太長的活動期間問題分析技術與管理壹.問題篇問題的出現依公司目標管理方向主管的方針、上司的提示及指引浪費、不均、勉強的問題提高效率、品質方面考慮自行可解決的問題壹.問題篇主題決定-評價法優：2分可以：1分差：0分公司方針共同性可行性定量化配合度得分評價項目主題一主題二主題三主題四給分方式壹.問題篇主題決定理由全體有興趣參與的全員具有共通性且能通力合作的能定量化，儘可能以數據表示強調主題對公司的重要程度表達方式宜力求具體且事實壹.問題篇2目標設定決定具有挑戰性的目標值決定目標完成期限預估成效壹.問題篇設定目標方法根據公司或內部方針及計劃，考量目前水準，由全體自主的設定活用統計方法來決定目標，如柏拉圖目標儘可能數量化、明確化不能收集數據時，以文字來敍述欲達成之目標壹.問題篇3：活動計劃擬定依活動步驟擬訂管制項目決定活動期限（以週為單位）依管制項目決定分工合作依活動步驟以虛線表示預定進度；以實線表示實際進度活動計劃表常使用甘特圖，也可使用箭線圖擬定活動計劃取得共識及主管承認壹.問題篇4：現狀把握三現主義：現場將現物做現實的觀察，收集資料把現象的差異及不好的地方加以分析現狀把握階段常用的手法有查檢表、直方圖、柏拉圖、管制圖、圖表(條形圖、推移圖、圓形圖)、也可用層別法加以分析層別法層別法(Stratification)目的：將母集團區分成各個層次，以利觀察、解釋及判斷常使用的層別項目時間別人員別設備別方法別零件別產品別日、月、週、早、晚、鐘點組、班、課、年資、熟練度編號、位置、新舊、型式、治具溫度、壓力、速度、作業方法、順序產地、供應者、儲存場所、費用品種、新舊、標準品、特殊品查檢表查檢表(Check List)目的:為便利收集數據而設計的表格通常先以層別法事先層別，以做為設計表格之依據通常可做為柏拉圖及直方圖之前置作業重點在設計表格查檢表查檢表(Check List)FAB1FAB2ABCABC溫度不足壓力不足轉速不足其他項目機台地區直方圖直方圖(Histogram)目的：為便於判斷產品品質特性之分配狀態，及其與規格之關係所繪製之圖形通常先以層別法及查檢表為前置作業直方圖直方圖(Histogram)步驟1：數據收集79.279.982.380.581.281.280.280.480.679.979.878.481.179.979.981.280.480.080.680.079.679.080.180.880.479.980.182.179.980.277.880.079.781.080.980.180.879.579.478.879.981.681.382.079.179.978.879.781.681.580.180.880.881.181.680.980.179.881.779.780.080.778.481.979.480.380.678.578.878.080.380.082.879.480.080.477.580.179.378.681.580.580.478.981.280.580.979.881.480.679.080.679.079.180.879.479.979.579.780.7單位：kg/cm2直方圖直方圖(Histogram)步驟2：決定最大值(82.8)及最小值(77.5)步驟3：決定組數數據數(100)=10步驟4：決定組距=(最大值-最小值)/組數=0.530.5步驟5：決定組界第一組下限=最小值-(最小測定單位/2)=77.5-0.1/2=77.45第二組下限=第一組下限+組距=77.45+0.5=77.95依此類推步驟6：求組中點第一組中值=(組上限+組下限)/2=77.7依此類推依此類推步驟7：作成次據表組數組界組中點劃記次數177.4577.9577.72277.9578.4578.23378.4578.9578.76478.9579.4579.211579.4579.9579.719679.9580.4580.222780.4580.9580.717880.9581.4581.29981.4581.9581.771081.9582.4582.231182.4582.9582.71步驟8：繪成直方圖77.4578.4579.4580.4581.4582.4583.45LSL=78.45USL=83.5577.9578.9579.9580.9581.9582.9583.95規格中心=81Xn=100X=80.16S=1.00柏拉圖柏拉圖(Pareto Chart)目的：為便於判斷產品較重要之不良原因所繪製之圖形通常先以層別法與查檢表為前置作業項目不良數累積不良數比率%累積比率%材料不良969641.741.7尺寸不良6416027.869.5形狀不良4620620.089.5整備不良82143.593.0其他162307.0100.0合計230100.0 xx工程不良分析表實例100%不良數累積比率%不良項目材尺形整其料寸狀備他柏拉圖柏拉圖(Pareto Chart)特性要因圖特性要因圖(Cause&Effect Diagram)目的：為便於探討導致某品質問題之發生原因之整理圖形又稱魚骨圖或石川圖重點在腦力激盪依照5W1H的方法逐一列出Why、What、Where、When、Who、HowManMachineMethodMaterial目的：為便於探討製程參數與品質特性相對關係之圖形散佈圖散佈圖(Scatter Diagram)No焠入(X)硬度溫度(Y)1810472890563850484840455850546890597870508860519810521082053No焠入(X)硬度溫度(Y)1184052128705313830511483045158204616820481786055188705519830492082044No焠入(X)硬度溫度(Y)2181044228505323880542488057258405026880542783046288605229860503084049步驟1:數據收集單位:焠火溫度()硬度(HR-C)步驟2:繪圖以縱軸表示結果，以橫軸表示原因，用點表示出分佈的形態來判斷對應數據之間的相互關係 鋼的燒入溫度與硬度關連散怖圖X溫度()Y硬度管制圖管制圖(Control Chart)目的：讓我們輕易判斷品質之變異方法：縱軸表示產品品質特性，橫軸代表產品之群體號碼、製造日期，依照時間順序將點畫在圖上，再用線連結，加上中心線CL，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成為管制圖LCLUCLCL研判重點：1.點子超出上下管制界限外時，應立即採取洞查發 生原因的行動 2.點子雖然在上下界限內，但呈現特殊排列現象 如 在單側連續出現7個以上時，應查出原因加以改善LCLUCLCL 如果點子連續三個點中有兩個點在管制界限的三分 之一處；或連續七個點中有三個點以上，連續十個 點中有四個點以上都處於管制界限三分之一位置，也應查出原因加以改善LCLUCLCL 點子呈現週期性變動或幅度突然變小或大，都表示出 現了問題，需查出原因加以改善壹.問題篇5：解析整理所有影響結果的原因利用腦力激盪法及特性要因圖追求主要原因用5W2H方法追查真因（When、Where、Who、Why、What）（How、Howmuch）要因中追求主原因辨清影響度高的要因可能實驗的，透過實驗確認之不可能實驗的，由此後活動確認之仔細調查並驗証因果關係，找出主原因壹.問題篇6：對策擬定針對問題點之主要因擬出解決方法引出具體且可行的改善方案常用手法為IE、VE、QC及創造思考法中的特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法愚巧法（防呆）以評價法，決定較佳改善方案改善構想應用5W2H的方法應用腦力激盪法考慮改善12要點檢討4M改善12要點剔除、正與反、變數與定數、正常與例外、合併與分離、集中與分散、擴大與縮小、附加與削除、調換順序、平行與直列、共通與差異、代替與滿足Meterial、Machine、Method、Man4M對策擬定注意事項要全員共同參與，共同思考對策要考慮具體可行、避免抽象籠統要符合經濟效益以能力可解決的範圍考慮到執行者之接受性及時效性對策必須長久有效且可持續效果壹.問題篇D7：對策實施及檢討依PDCA實施改善方案調查有無產生副作用中間檢討、確認並可修正改善方案利用圖表整理改善中的得失定期開會檢討追蹤，直到有成效壹.問題篇D8：效果確認將改善目標與實施結果加以比較以圖表比較改善前後的狀況實績與目標的差異原因之說明列舉出定量化及無形的效果有形效果方面改善前後之比較方法1.以推移圖表示2.以柏拉圖表示3.以管制圖表示4.以雷達圖表示活動成果表示方法達成率改善後數據改善前數據目標設定值改善前數據100%無形效果方面以文字敘述改善後產生的效果士氣學習意願人際關係工作態度手法技術的變化管理績效壹.問題篇9：標準化改善後有成效的部份，列入作業標準，防止異狀再發明確交代5W2H的要領新標準應實施教育、訓練水平展開壹.問題篇D10：檢討及改進把活動經過作整體的反省檢討舊問題及新問題檢討今後活動計劃具體的表示定期查核改善成效及維持效果壹.問題篇感嘆感嘆1:1:解决问题解决问题主动地承认问题的存在，对问题寻根究底。找出解决方案和采取行动，都需要作出大量努力问题通常包含着不确定性、怀疑或困难。它之所以成为问题，就因为涉及了这些内容。但是缺乏有所作为的动力更不用说对问题作出正确解决的动力本身常常就是一个问题。壹.問題篇感嘆感嘆2:2:没有看到问题1.当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。2.问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。3.它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。4.问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子，5.或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。壹.問題篇感嘆感嘆3:3:未能勇敢地面对问题即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因：问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。壹.問題篇感嘆感嘆4:4:与问题共处解决问题必然需要进行艰苦的思考。如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。壹.問題篇感嘆感嘆5:5:匆促行动在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了。壹.問題篇感嘆感嘆6:6:害怕作出决策解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。这个因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时，可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决策的情况，特别是如果有好几个解决方案可供选择的话。貳貳 8D篇篇 什么是什么是8D8D(8 Disciplines)8D(8 Disciplines)方法包含方法包含8 8個解決問題的步驟個解決問題的步驟.它基於它基於使用描述工具使用描述工具,格式化格式化,分析分析,量化等工具量化等工具,從而提供徹從而提供徹底解決問題的指引底解決問題的指引.Use Team Approach:利用團隊方式運作 Describe the Problem:描述問題:Implement and Verify Interim(Containment)Actions:實施與確認預訂的(遏阻)對策 Define and Verify Root Cause:定義並確認真正的要因 Verify Corrective Action:確認矯正措施 Implement Permanent Corrective Actions:實施永久矯正措施 Prevent Recurrence:避免不良再現 Congratulate Your Team:恭賀你的團隊貳貳 8D篇篇 8-D 基本原則基本原則成立專案小組問題之說細描述臨時對策根本原因矯正措施效果確認防止再發措施感謝小組貳貳 8D篇篇 8D特點該方法適用於解決各類可能遇到的簡單或複雜的問題.8D方法就是要建立一個體系,讓整個團隊共用資訊,努力達成目標.8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑,但它是解決問題的一個很有用的工具8D目標問題的效率,積累解決問題的經驗.提供找出現存的與質量相關問題的框架,杜絕或儘量減少重復問題出現.8D格式的原則是針對出現的問題,找出問題産生的根本原因,提出短期,中期,和長期對策,並採取相應行動措施貳貳 8D篇篇 8D流程小組組成 問題說明根本原因 臨時措施 長遠糾正措施審核數據以確保糾正措施的效用 採取預防措施以防止問題再發生嘉許小組貳貳 8D篇篇 提交8D報告之情形(1)當客戶在工廠現場的稽核中發現不合格項或缺陷時,對於嚴重不良,主要不良及重復發生的次要不良須提交8D報告.(2)OQC發現嚴重不良,主要不良及重復發生的次要不良時須提交8D報告.(3)當客戶投訴産品有缺陷時須提交8D報告.(4)當市場上發現有重復發生的産品缺陷時須提交8D報告.(5)當ORT測試過程中發現缺陷時須提交8D報告.(6)IPQC發現超過管制目標或在同一生産現場連續三個位置相同不良現象或三個原因相同不良現象(7)要對那些需要長期糾正措施來解決的缺陷採取行動時,須提交8D報告.(8)被相關程式文件明確要求提交8D報告時.貳貳 8D篇篇 提交8D報告時間要求:一般要求 (1)在發現問題的24小時內,提交包含所採取的暫時措施描述的8D報告.(2)在發現問題的72小時內,提交包含問題發生原因的初步分析的8D報告.特殊要求:根據客戶要求而定貳貳 8D篇篇 制程描述制程描述允收標准允收標准相關訓練要求相關訓練要求治工具治工具,設備設備輸入要求輸入要求輸出要求輸出要求相關文件相關文件/程序程序Process制程描述制程描述貳貳 8D篇篇 糾正及預防措施定義糾正及預防措施定義糾正措施:(按ISO8402標準定義)針對現存的不合格項或缺陷所採取的糾正措施,並杜絕或儘量減少重復問題出現.預防措施:(按ISO8402標準定義)針對潛在的不合格項或缺陷所採取的糾正措施,並杜絕或儘量減少重復問題出現.貳貳 8D篇篇 短期短期對策與永久對策對策與永久對策貳貳 8D篇篇 8D與PDCAPCAPlanDoCheckActD1：主題選定及團隊形成D2：描述問題及現狀把握D7：預防再發及標準化D4：定義及驗証真因D8：恭賀團隊及未來方向D5：列出、選定D6：執行永久對策及效果確認及驗証永久對策D 貳貳 8D篇篇 D1:D1:工作小組工作小組Team:Composition of the team inTeam:Composition of the team in charge of solving the problem charge of solving the problem小組小組:參與解決問題的所有成員所組成的集體參與解決問題的所有成員所組成的集體.建議釆取工作小建議釆取工作小組方法來編制組方法來編制8D8D1)1)小組中必須有一個負責人小組中必須有一個負責人,他他(她她)根據需要根據需要,組織合乎要求的人組織合乎要求的人成立臨時團隊成立臨時團隊,並負責收集要解決問題的相關資料並負責收集要解決問題的相關資料(技術技術,定性定性,定量資料定量資料,預算預算,等等)2)2)在小組首次會議中在小組首次會議中,搜集必需的專業意見搜集必需的專業意見,定義考核方法定義考核方法(詳細的詳細的進程計劃進程計劃,其他人員要求其他人員要求,等等)即由品管/產品/制造/模具/PM/設備工程師或課長領導小組將所有受影響的領域和過程的工程師代表參加，組員應按需要包括設計、制造、裝配、質量、可靠性、維修、釆購、測試、供應及其他主題的專家了解到問題的來源必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法，并且要进一步了解别人是如何工作的。一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在，甚至可以画出一张图表来。人们常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时间去真正认清目前的形式。就像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确的诊断。貳貳 8D篇篇 D2:問題描述 Define the problem in the customer terms:(2)問題描述:問題及其所造成影響的描述.1)描述在具體環境中觀察到的現象,或問題造成的危險.2)用4M+1E(Milieu)的方法定性,定量分析問題的狀況.3)推薦在8D報告中採用適當的圖表作爲附件來描述(what,who,where,when,how)Collect the information and statistics regarding the complaint or the deficiency with 5W2H,ie.Who?When?Where?What?Why?How?How many?The graphs,charts,tables and pictures would be useful to visualize the problem.Define the effects of the problem.貳貳 8D篇篇 D2:以客戶的述語定義問題清楚客戶投訢及不合格之處只有數据能說準使用5H2W方法去定義及收集問題的資料(誰?何時?何地?甚麼?為什麼?如何?幾多?)定義問題的可用-圖片、形象、圖表 貳貳 8D篇篇 D2:5 W 2H将某项問題依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。Who(何人)：到底是谁發現？有谁可以更容易找出這問題？D2:5W 2HWhen(何时)：什么时间發現的？在别的时间是否会更易發現？一定要在这个时间做吗？貳貳 8D篇篇 D2:5W 2H（何处）：目前在何处發現問題？这个地方跟別處有差別吗？環境、情境、在别处是否会有同類問題？問題集中在產品什么位置？貳貳 8D篇篇 D2:5W 2HWhat（什么）：有什麼事件問題發生？在什么情況下發生？应该还有什么直接間接影響？有什么不應該發生的？貳貳 8D篇篇 D2:5W 2HWhy（为何）：为何問題在這時候才發現？为何要解決此問題？不做不行吗？貳貳 8D篇篇 D2:5W 2HHow（如何）：問題是如何發生？發生的過程有次序嗎？应如何做会更好？How Many?How Much?(有多少):范圍有多大？比例？貳貳 8D篇篇 D2:D2:發生率發生率-累計失效數累計失效數每個失效數的發生頻度不能估計，每個失效數的發生頻度不能估計，估計每估計每10001000件生產零件的累計失效數件生產零件的累計失效數(CNF/1000)(CNF/1000)。數据收集-良品率指實際良品的製成量與加工量的比*不良數量包括不良品及補修品良品率=(加工數量不良數量)X100%加工數量貳貳 8D篇篇 D2:問題報告件數 Number of Problem Reports(NPR)(C)(NPR)(C)計算規則所有有關產品的問題報告均須計算只有客戶主動反映的問題報告方需計算在同一地點、時間發生的同一問題報告，只當一次計算在不同地點、時間發生的同一問題報告，需作個別計算runUCLLCL目視管理增加透明度貳貳 8D篇篇 D2D2產品失效問題產品失效問題是零件被拒收的理由是零件被拒收的理由零件特性不符工程規範零件特性不符工程規範不能滿足其目的或功能不能滿足其目的或功能一般說，失效模式可分類如下：一般說，失效模式可分類如下：制造：尺寸的制造：尺寸的(超公差超公差)，肉眼能看出，肉眼能看出裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不良的零件裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不良的零件接收接收/檢查：檢查：購入的零件在接收時拒收的原因購入的零件在接收時拒收的原因試驗試驗/檢查：檢查：超出規格、拒接受的零件超出規格、拒接受的零件貳貳 8D篇篇 D2D2產品失效問題產品失效問題资料来源相似过程的比较，类似零件的索赔/投诉典型失效模式弯曲，短/开路(电)，搬运损坏(handing damage)工具磨损，裂纹，变形(deform)脏污(dirty)，设定不当(improper set-up)貳貳 8D篇篇 D2:潛在影響/不良影響填入相應說明填入相應說明,鑒定失效模式對于鑒定失效模式對于下游作業下游作業最終客戶最終客戶產品性能產品性能使用者安全使用者安全政府規定遵守的政府規定遵守的產品安全運行產品安全運行 下一作業：下一作業：在作業在作業#20#20不能鑽孔不能鑽孔以后作業：以后作業：在作業在作業#70#70不能將部件定向不能將部件定向以后作業：以后作業：不能將部件裝入高一層次的組件不能將部件裝入高一層次的組件零件：零件：零件功能部分喪失零件功能部分喪失產品：產品：產品運行受損產品運行受損客戶：客戶：客戶受過大噪聲干擾客戶受過大噪聲干擾政府規定：政府規定：可能不符可能不符IEC#108IEC#108貳貳 8D篇篇 D2:潛在影響/不良影響说明是否影响安全性或法规不符依据所分析具体的零件，系统或子系统来说明例：工作不正常噪音不良外观不稳定粗糙不起作用异味间歇性工作(INT)工作削弱/受损(operationimpaired)貳貳 8D篇篇 D3-Interim action(短期短期)臨時措臨時措施施v(1)若觀察到的問題直接對産品的性能和等級造成影響,立即採取措施(分類,重工,延遲交貨,報廢)以確保正常生産得以繼續進行,直到採取糾正措施將問題解決.2)檢查以確保短期臨時措施有效.3)若短期臨時措施有效,則實施即:圍堵/隔離問題落實即時行動或應變行動以控制問題的影響範圍跟進客戶對於不良品的要求落實不良品的產品追溯停止付運或回收客戶的不良品(如有需要)清理倉庫,工場,生產線中的不良品或懷疑不良品 貳貳 8D篇篇 D3-Interim action(短期短期)臨時措臨時措施施為防止問題惡化並波汲其他產品及客戶盡快恢復客戶信心預先部置應變方案采用產品追溯到生產批及評估損失范圍安全產品可能要回收最後須驗証行動有效性貳貳 8D篇篇 D4-Identify the root causes 介定根本原因1)從問題描述中尋找最有可能的一些原因,若有可能,做一些測試幫助尋找原因.2)檢查所有考慮到的可能原因,將它們會帶來的結果與觀察到的結果比較,原因/結果矩陣圖可幫助選擇優先考慮哪個原因.3)識別問題的種類.(設計,程式,制程,材料,人員技巧 4)探尋可能的解決方案,列出可行性,效果,實施時間等.5)建立將要實施的那些措施的檢驗標準.6)儘量利用各種圖表首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。貳貳 8D篇篇 D4-Identify the root causes介定根本原因Cause&Effect(Fishbone)diagrams#原因及效應分析圖(魚骨圖)Identify at least 3 major causes and giveoccurrenceratioforeachpriority.#鎖定最少3個主要原因及估計各項發生比率 5 Why?#5個為什麼?Cross check with existing PFMEA table ifnecessary.#如有需要，可使用過程失效及效應分析圖複檢 貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(功能分析)功能分析系统/零部件/生产过程单独列出所有功能应用技术：功能树过程流程分析应用资料：设计要求书产品规范过程流程图貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(FTA分析)故障树分析Fault Tree Analysis (FTA)房间变暗房间变暗符号符号:或门或门OR GATE貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(FTA分析案例)圖表圖表A.6 A.6 故障樹示例故障樹示例:“:“壓力容器爆炸壓力容器爆炸”X=事件D=相關性X1X2X3和D31D41D11D2和D5貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(五个Why)五个为什麽方法 The Five Why Method貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(五个Why?)5次為甚麼發掘現場原因的最有效方法之一,就是持續地問“為甚麼?”直到找到問題的原因為止.此過程有時亦稱為“問5次為甚麼”因為問了5次為甚麼,就很有發掘問題原因的機會.貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(五个Why案例)舉例來說,假設你看到一個工人,正將鐵屑灑在機器之間的通道地面上.你問:“為何你將鐵屑灑在地面上?”他答:“因為地面有點滑,不安全.”你問:“為甚麼會滑,不安全”他答:“因為那兒有油漬.”你問:“為甚麼會有油漬?”他答:“因為機器在滴油.”你問:“為甚麼會滴油?”他答:“因為油是從聯結器泄漏出來的.”你問:“為甚麼會泄漏?”他答:“因為聯結器內的橡膠油封已經磨損了.”如此例所示,經常地利用問5次為甚麼,就可以確認出問題的原因以及採取對策.貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(考慮零件如考慮零件如何會失效何會失效)考慮零件如何會失效考慮零件如何會失效查閱以前的過程查閱以前的過程FMEA,FMEA,更改事項更改事項(CR/CR)(CR/CR)報告報告與其他有關文件與其他有關文件,列出所有已知的曆史原因。列出所有已知的曆史原因。考慮零件如何會失效考慮零件如何會失效(即零件失效模式即零件失效模式-零件為什么會在該作業時剔除零件為什么會在該作業時剔除)在每一作業中那種過程特性可能引起零件失效模式在每一作業中那種過程特性可能引起零件失效模式,諸如設、材料、方法、操作者與環境之類的變異源。諸如設、材料、方法、操作者與環境之類的變異源。貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(潜在失效原潜在失效原因因/机制机制)1 潜在失效原因潜在失效原因/机制机制设计薄弱部分迹象引致失效模式针对每个失效模式，列出每个可想到失效原因/机制简明扼要及完整地列出描述应能便于采取适当的纠正措施貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(潜在失效原潜在失效原因因/机制机制)2设计典型失效原因规定的材料不对设计寿命估计不当应力过大润滑能力不足维修保养指引不当环境保护不够计算错误典型失效机制变形(yield)疲劳材料不稳定蠕变(creep)磨损腐蚀貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(潜在失效原潜在失效原因因/机制机制)3过程当失效模式和原因非相互独立和唯一，可能需考虑实验设计(DOE)以明确原因禁止含糊不清的词语(操作工错误，机器失误)典型失效原因扭矩不正确-过大，过小焊接不正确-电流，时间，压力不正确热处理不正确-时间，温度有误测量不精确，浇口/通风(gating/venting)不正确润滑不当/无润滑，漏装/错装零件貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(创造性思考)1客观地考虑问题。作好从侧面和多方面进行思考的准备，将会使你避免受到个人偏好的影响。你还会发现自己更加愿意去考虑那些并非传统的可择方案。集思广益。从一群对此问题感兴趣的人中获取一些其他看法，常常会使你以一种新的眼光看待问题。貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(创造性思考)2这可能会是个令人兴奋的过程，因此需要小心地管理，也就是说：对于进行创造性思考的时间要加以严格的限制。不能太长，防止人们不着边际地胡思乱想。所有提出的想法都应一开始就接受，不对其进行批评与讨论，并且记录下来留待日后评价。即使是一个愚蠢的想法也要紧接着予以讨论，因为它可能会激发出其他主意。貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(创造性思考)3应当鼓励每一个人提出和发展想法。当他提出想法后，你不要持怀疑态度，这样就不会有什么想法一下子就被搁置了。从别人那里获得建议几乎肯定会使你拥有更多的想法和可择方案，这些是仅靠你自己永远也想不出来的。貳貳 8D篇篇 D4-Identify the root causes介定根本原因通過小組討論到問題的成因選出三項最有可能的根深原因列出原因發生率-60%,30%,10%貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施1)對將要執行的長期糾正措施在實施前做進一步的確認,以核對它們是否在實施後能提供一個合乎期望的結果.目的是解決問題的根源,要防止這些糾正措施帶來任何其他的負面影響,在這種情形下,須採取其他的措施消除負面影響.2)選擇或創建一個測量工具,評估在糾正過程中各項工作的功效.採取適當行動以停止問題及不良再發生取締及修正問題的根源修正製程令過程再次受到控制 過程措施目的在于依次減少嚴重程度、過程措施目的在于依次減少嚴重程度、發生頻度與檢測水平等級。應考慮下列類型的措施：發生頻度與檢測水平等級。應考慮下列類型的措施：要減少考慮的措施完成嚴重程度改變設計(例：几何材料)消除失效模式發生頻度改變設計或過程防止原因，或減少其發生率檢測水平增加或改進控制措施/方法(例如：增加上游控制措施以免除下游檢測，進行更好的測試，對計划的測試增加設備)改善在失效模式發生前檢測失效模式或檢測原因的能力貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-评估可择方案要找出解决问题的最好方法，就要对所有的可择方案进行评估。只有一个可行的解决问题的方法几乎是凤毛麟角。如果看上去只有一个解决方法，那么怀疑没有充分探索所有的方法才是明智的行为。貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-制约条件可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上，以便对各种可择方案进行筛选，这些制约条件往往会左右对解决方案的评估，它们是：成本（实际上得付多少钱？收回到利益)）可获性（可以達到目標？成效）时间（花多长时间？）貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-制约条件例如：计算机系统如果清单上可择方案4的计算机系统比你所需要的功能更多一些，但比你所愿付出的价钱高50%，而且明年才能得到，又需要花相当长的一段时间进行培训，你也许在现阶段就会拒绝它。貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-利弊法在对可择方案加上制约条件后，你的选择就剩下很少了。这时你需要采用利弊法进行筛选。比較各方案之好處及坏處，並考慮副作用及客觀因素貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-利弊法 -以计算机系统为例：可择方案1：价廉物美的系统。利：它正好满足要求。弊：存储量有限。可择方案2：标准化的系统。利：它完全满足要求。弊：需要进行某种培训。可择方案3：豪华的系统。利：它的功能比原来的多。弊：价格比你所能支付的高15%。通过认真的评估，淘汰那些完全不切实际的建议。貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-可能性程度解决问题的可能性程度依次为很可能、可能、不太可能。这样你就会更好地了解哪些可择方案更能解决问题。可择方案1：如果业务扩大的话，该系统不太可能继续满足要求。可择方案2：该系统可能会满足你的要求，但需要花额外的培训费用。可择方案3：它很有可能满足你的要求，虽然价格比你的预算高。貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-改善之道收集到了足够的有关该问题的信息。对信息进行了分析。为解决问题尽可能多地想出可择方案。根据成本、可获性和时间去衡量你的选择。找出了利和弊。研究了不同解决方法的成功概率，有的较可能，有的很可能，有的完全可能。知道问题总是有办法解决的。貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-决定做什么方案常识在决定做什么时起着关键性作用。基本上，根据逻辑作出的决策看起来仿佛已经应用了推理方法。通常这就使别人比较容易接受你的决策，你也比较容易解释是如何作出决策的。貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-作出一个符合逻辑的决策权衡抉择，以数值形式打分这样可以澄清的思路。从列举和评估的方案中选出一些较优方案，排除其他选择。从剩下的较优方案中，选出最有可能达到预期结果的方案。貳貳 8D篇篇:落實長遠糾正措施-直觉决策法当缺乏足够的信息时，依靠的是你的本能一种“强烈的反应”即“直觉”。直觉与严密的逻辑同样非常有效。实际上在有些特殊情况下，采用直觉决策比采用逻辑决策可能更恰当；当存在很大的不确定性而又无先例可循时；当“实情”有限，又没有明确方向时；当有很多似乎合理的可择方案，并且每个方案又各有所长时。直覺是依靠累積的經驗貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-咨询如果这个决策可能会直接影响到别人。比如工作调动，向他们进行咨询可以使你评估正在考虑的有关意见的好处，甚至找到新的解决方法。貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-测试-如果正要对一个棘手的问题进行决策，那么对不同的解决方法进行测试是找出哪个方法会产生最优结果的上策。小規模、小批量、模擬試行考虑的时间过长，或用太多的时间去做试验，解决问题会更难貳貳 8D篇篇 D5:逻辑的决策-改善之道作出合乎逻辑的决策，不是带有偏见的决策。当无法用逻辑决策时，使用你的直觉。仔细斟酌决策的效果。向会受到决策影响的任何人进行咨询。能接受一个不一定十全十美的决策。考虑过问题需要的是暂时性解决，还是一劳永逸的解决。检查一下决策是否永久性地解决了问题。貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-执行计划将解决方案付诸实施，需要计划好该做的事情。必须执行计划，务必使问题得到解决。必要的话，采取补救措施。它就像一张地图，可以指引你在实施决策的曲折里程中勇往直前。貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-执行计划执行计划把需要做的任务列个表。确定任何可能会出现的障碍，例如缺乏技术或资源，并且尽力完善。将具体任务分配给个人，并进行协调。确定希望取得什么结果，由谁去做，以及什么时候去做。貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-执行计划让员工知道解决这个问题将会如何对事情有所帮助，说服他们接受，应把存在的问题讲透详细说明变革将会得到的好处，使他们更加愿意接受你的解决方案。貳貳 8D篇篇 D6:Verification 核實執行長期糾正措施1)執行長期糾正措施,更新相關文件.2)長期糾正措施的功效可通過觀察問題是否重復出現來評估.即審核數據以確保糾正措施的效用檢查資料數據及催勢以確保問題已有效解決如有關行動未能有效，須返回根源問題分析 貳貳 8D篇篇 D7-防止問題再發生預防問題重復出現措施1)修正整個質量系統(特別是問題相關的程式,技術說明書,工作說明書 2)管理層同意並修正整個質量系統,是該過程的第一步,該過程或立即開始實施,或是一個不斷改進的計劃.即 採取預防措施以防止問題再發生將有關措施應用於其他類似的製程或產品上，以消除潛在的問題採用防錯法工具、標準化、長遠方案制定後的培訓 貳貳 8D篇篇 D7-防止問題再發生防錯法工具目的是,使工作地點和日常工作程序(甚至產品本身)從設計上就能防止差錯,從而避免在生產過程中發生令人失望的,由於疏忽造成的人為差錯.例如:用某些顏色標注組件(如各種不同制動器的制動器墊),以減少在組裝時造成混亂的可能性.使用只允許組件用一種方法安裝的(如組裝轉向柱等)的夾持裝置.使用可表示一個組件在組裝過程中被遺漏等情況的傳感器.對產品或子系統進行只允許一種特定的組裝順序的智能設計.貳貳 8D篇篇 D7-防止問題再發生波卡-約基裝置一般都裝有可盡快指示“不正常情況”的適當的傳感器或探測器(例如,傳感器可為打孔指示正確位置).波卡-約基手段可用於三個不同階段:(1)在工作過程開始時,目的是防止在沒有達到規定條件下啟動第一步;(2)在工作過程中,目的是只接受經過正確加工的組件;(3)在工作過程結束後,目的是防止有缺陷的組件進入下一個階段.貳貳 8D篇篇 D7-防止問題再發生“標準化執行查核處置”管理階層就必須去解決後,新的作業程序就必須予以標準化,接著就要開始“標準化執行查核處置”的循環.否則,員工就會忙於救火的工作.“標準”的其中一種定義,是指“做事的最佳方法.”如果現場員工都能遵照這樣的標準工作的話,就能確保顧客滿意了.貳貳 8D篇篇 D8:嘉許小組嘉許小組成員對於問題解決所付出的努力及供獻鼓励其持之以恒地做好每一件事。每当出色完成一件事后，立即赞扬，使其有兴趣面对下一件事。貳貳 8D篇篇 D8:嘉許小組健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键。积极性一旦调动起来，在棘手的难题都能得到圆满的解决貳貳 8D篇篇 8D總結8D格式用於監控解決問題的過程,它不是一個詳盡的報告或複雜的分析,描述工具,而是一個包含了解決問題的每個步驟的集合,因而可從其中找到經提煉的基本資訊.關注的問題被解決,確認,核實,被權威人士審核簽名通過並存檔三三 客訴篇客訴篇 顧客抱怨之處理顧客抱怨之處理v何謂抱怨：當吾人公司所提供之商品或服務,其價值不被認定時,外部所給予的啟示 v處理原則:以謙虛的態度聆聽承受事實;不管顧客之說法對錯與否,顧客之感受是一種事實,所以事實就要按事實來坦然的承認 v處理態度:a.把握對方的意見或心理 b.做負責任之應答,並迅速處理(處理抱怨的人必須認知他/她是被公司所委任全權負責的人)三三 客訴篇客訴篇 重大抱怨之處理重大抱怨之處理v步驟一:v直接趕到現場,或掌握現場之情事,不要慌張 充分了解對方的意見或感受 確認事實 與有關人員(Key man)仔細商討 抓住對方的目的與期望 問題點是什麼三三 客訴篇客訴篇 重大抱怨之處理重大抱怨之處理v步驟二:全盤接受,以消除客戶心理之不平衡三三 客訴篇客訴篇 重大抱怨之處理重大抱怨之處理v步驟三:於現場,以現物掌握事實正確的對策是由現物出發的照相做抱怨速報探求原因(Spec.,Tolerance,Process,Equipment)打聽事故狀況以採聽證據(Listen,WatchandfindFacts)在現場安排因應措施(ShorttermandlongtermSolution)儘可能趕快處理(Beactive)不可以金額的多少來判斷抱怨三三 客訴篇客訴篇 重大抱怨之處理重大抱怨之處理v步驟四:與客戶之協商處理與對策是否由自己一個人來做(PersonallyorTeamwork)是否需要別人的支援(Otherbackupsolution)是否需上級的確認與承認(Approvedthenreleased)處理的時效(Timebounded)不逃避責任(Allowmistake)向公司內外相關之部門聯絡(Noticetoallresponsibleunitsandpersons)現物與記錄送給相關部門(CARandproblemlogfiling)三三 客訴篇客訴篇 若抱怨處理有可能擴大或若抱怨處理有可能擴大或需延長時需延長時,請發揮企業真正的精神請發揮企業真正的精神v經營階層者親自到現場,別完全委給擔任者 不逃避困難,別使對方懷疑企業的誠意 互相的聯絡,報告要密切緊密 將預測看法說明 準備替代品/方案 決定最終之抱怨負責人 v結合整體力量 將抱怨處理品指定為特急品 投入設計技術,資材,生產部門的專家 一小時也好,趕快修復三三 客訴篇客訴篇 重大抱怨處理後重大抱怨處理後,一一 些採取轉禍為福的措施些採取轉禍為福的措施v別將暫時的處理作為結束 第二次的對策失效是不允許的 先將對策除告知苦主 別忘記對其他使用者之對策 將處理的內容聯絡顧客與其他用戶之代理商 v事後之關照要確實 苦主是否滿意,加以調查(電話,訪問,信函等)打破同業之不利宣傳 寄出致歉函即對策內容三三 客訴篇客訴篇 重大抱怨處理後重大抱怨處理後,一些採取一些採取轉禍為福的措施轉禍為福的措施v以妥善的服務,使對方心服口服 抱怨發生前修復是當然的事 若以金錢,不如以心來服務,額外服務是永遠有必要的 指示未來若再有類似之抱怨發生時之處理方法 時常點檢,報告有無異狀經費負擔要公平,不要貪小便宜三三 客訴篇客訴篇 抱怨處理之總結事項要落實抱怨處理之總結事項要落實v為避免同樣的抱怨再發生,請確認 對策品之標示是否妥當 回收品之處置是否圓滿處理 完成的抱怨改善對策是否建檔 設計圖,材料變更,或作業改善之處置是否完畢 計算抱怨費用並加以檢討 是否向上級報告抱怨已處理完畢 是否聯絡業務擔當之處理方向三三 客訴篇客訴篇 處理抱怨之基本動作處理抱怨之基本動作v步驟一:是否已掌握下列準備動作:已把握住現狀嗎?已與相關人等聯繫?是否已報告上級?是否已帶著對策(緊急對策)趕往現場?是否已採取同樣類型之預防措施?三三 客訴篇客訴篇 處理抱怨之基本動作處理抱怨之基本動作v面對顧客之抱怨時,是否已治癒心理的不滿?不論對方對錯,你/妳已經道歉了嗎?已經採取貫徹全面受理的姿態嗎?已經在現場確認現物了嗎?是否有照或已有現品在手?是否已提示對策並獲得對方認可呢?三客訴篇三客訴篇 苦主是否已變為忠實的顧客苦主是否已變為忠實的顧客?v已訂妥根本之對策,是否有效?v抱怨處理是否已在最短時間全力以赴?v顧客的滿意感是否回復,並被確認?v損害處理,減價,退貨,或扣款等要求是否已被處理?v是否已表示十二萬分最誠摯的歉意?v交易量是否增大,是否有接受顧客新的介紹?三三 客訴篇客訴篇抱怨後抱怨後,是否已收到改善的建議是否已收到改善的建議?v是否聽了同產品用戶的意見?v是否檢討了法規上之必要措施?v根本的改善對策,是否已付諸實施?v對競爭者的對策以及代理商之對策是否妥當?v是否確認抱怨處理已經完成?三三 客訴篇客訴篇 指出問題在哪裡指出問題在哪裡v在你的辦公室、公司或社區中,有什麼和 “國王的新衣“這個相類似的情境 v在什麼明顯的情境下,你害怕將自己暴露出來
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