华信惠悦新经济时代的人力资源管理

新经济时代的新经济时代的人力资源管理人力资源管理华信惠悦参谋公司华信惠悦参谋公司二零零二年十一月二零零二年十一月议程议程l外部环境外部环境l综述综述l机遇机遇l挑战挑战l中国企业人力资源管理现状中国企业人力资源管理现状l总览总览l主要问题主要问题l根本建议根本建议l人力资源管理系统提升方法和步骤人力资源管理系统提升方法和步骤l方法总览方法总览l职位管理职位管理l薪酬管理薪酬管理l绩效管理绩效管理1议程议程l外部环境外部环境l综述综述l机遇机遇l挑战挑战l中国企业人力资源管理现状中国企业人力资源管理现状l总览总览l主要问题主要问题l根本建议根本建议l人力资源管理系统提升方法和步骤人力资源管理系统提升方法和步骤l职位管理职位管理l薪酬管理薪酬管理l绩效管理绩效管理2综述综述l中国经济持续增长中国经济持续增长l国家统计局数据显示：预计国家统计局数据显示：预计20032003年年GDPGDP比比20022002年增长年增长7.3%7.3%。l参加世贸组织后，企业的机遇和挑战共存参加世贸组织后，企业的机遇和挑战共存机遇机遇企业企业中国参加中国参加WTO挑战挑战3机遇机遇l入世后，企业市场运营相对标准，为企业的运转提供保障。入世后，企业市场运营相对标准，为企业的运转提供保障。l入世后，外资的大量涌入，新的管理概念与管理方法的出现入世后，外资的大量涌入，新的管理概念与管理方法的出现与应用，势必造成竞争加剧，促使企业不断提高劳动生产率，与应用，势必造成竞争加剧，促使企业不断提高劳动生产率，提高产品质量，改善效劳，势必使企业的经营管理更加科学提高产品质量，改善效劳，势必使企业的经营管理更加科学化、标准化，与国际先进企业接轨。化、标准化，与国际先进企业接轨。4挑战挑战l人世后，将有更多的跨国公司进入中国，与中国争夺高素质的人世后，将有更多的跨国公司进入中国，与中国争夺高素质的劳动力，原来的人事管理、工资制度会面临很大的挑战，难以劳动力，原来的人事管理、工资制度会面临很大的挑战，难以维系。如果说过去较容易流失的主要是技术人才的话，下一步维系。如果说过去较容易流失的主要是技术人才的话，下一步流走的将主要是优秀的管理人才流走的将主要是优秀的管理人才l人世后，将有更多的跨国公司进入中国，中西方文化和价值观人世后，将有更多的跨国公司进入中国，中西方文化和价值观将进行更加广泛的融合，文化和价值观的差异将对人才的流动，将进行更加广泛的融合，文化和价值观的差异将对人才的流动，组织结构和内部管理方式产生一定的影响组织结构和内部管理方式产生一定的影响l现行的人事工资制度难以维系现行的人事工资制度难以维系l人事部的人事部的“福利中心的角色将向人力资源部的福利中心的角色将向人力资源部的“教育中心教育中心转变转变l现行的一团和气，缺乏鼓励机制的体系将受到冲击现行的一团和气，缺乏鼓励机制的体系将受到冲击5议程议程l外部环境外部环境l综述综述l机遇机遇l挑战挑战l中国企业人力资源管理现状中国企业人力资源管理现状l总览总览l主要问题主要问题l根本建议根本建议l人力资源管理系统提升方法和步骤人力资源管理系统提升方法和步骤l职位管理职位管理l薪酬管理薪酬管理l绩效管理绩效管理6中国企业人力资源管理现状总览中国企业人力资源管理现状总览“档案、工资式根本不存在人力资源管理概念方案经济时代方案经济时代 改革开放之后改革开放之后进入进入2121世纪世纪“人才流动，自主择业逐步从单纯的人事管理向人力资源管理过渡u人力资源管理观念逐步被广泛接受u改变用人制度，重视员工招聘、培训目前对于大多数企业而言，目前对于大多数企业而言，“人力资源管理观念已经相对人力资源管理观念已经相对普及，但真正实现人力资源管理的企业还只是少数，绝大多普及，但真正实现人力资源管理的企业还只是少数，绝大多数企业正处于管理模式的转变过程中数企业正处于管理模式的转变过程中7中国企业人力资源管理现状总览中国企业人力资源管理现状总览人力资源管理观念相对落后人力资源管理观念相对落后“本钱而非本钱而非“资本资本“劳开工资管理部门而非劳开工资管理部门而非“人力资源管理部门人力资源管理部门人力资源管理体系相对滞后人力资源管理体系相对滞后“论资排辈而非论资排辈而非“任人唯贤任人唯贤“被动管理而非被动管理而非“主动鼓励主动鼓励人力资源管理者素质亟待提高人力资源管理者素质亟待提高人力资源管理专业知识背景人力资源管理专业知识背景对新型人力资源管理理论的接受程度对新型人力资源管理理论的接受程度对西方人力资源管理经验的灵活运用对西方人力资源管理经验的灵活运用人力资源管理环境亟需改进人力资源管理环境亟需改进领导者重视程度不够领导者重视程度不够管理者的理解程度不够管理者的理解程度不够员工的接受程度不够员工的接受程度不够8主要问题职等架构主要问题职等架构l缺乏标准化的职等系统缺乏标准化的职等系统l尤其是在一些下属很多子公司的尤其是在一些下属很多子公司的大型企业内部，公司总部没有形成标准化的职等架构，各个大型企业内部，公司总部没有形成标准化的职等架构，各个子公司有的实施自己的职等架构，有的甚至还没有一个完整子公司有的实施自己的职等架构，有的甚至还没有一个完整的架构。这种缺乏统一的公司职等体系的状况，不利于提高的架构。这种缺乏统一的公司职等体系的状况，不利于提高管理效率并实现公司整体目标。管理效率并实现公司整体目标。l职等架构不是基于职位的价值职等架构不是基于职位的价值l目前很多国内企业尚未根据一套目前很多国内企业尚未根据一套科学的方法依据职位所需要的技能，职责的范围或所需要的科学的方法依据职位所需要的技能，职责的范围或所需要的能力要求来划分等级，而是基于头衔或年资等因素确定等级。能力要求来划分等级，而是基于头衔或年资等因素确定等级。例如，很多公司所有的部门经理都是同一级别，而没有区分例如，很多公司所有的部门经理都是同一级别，而没有区分他们不同的职责和活动范围。他们不同的职责和活动范围。l职等架构不符合企业现状职等架构不符合企业现状l有些企业在形成职等架构之后，有些企业在形成职等架构之后，没有及时根据企业的经营战略，组织架构等因素的变化进行没有及时根据企业的经营战略，组织架构等因素的变化进行调整和更新，引起企业内部的不平衡状况，影响企业正常运调整和更新，引起企业内部的不平衡状况，影响企业正常运行。行。9主要问题薪酬福利主要问题薪酬福利u没有形成科学的薪酬福利哲学没有形成科学的薪酬福利哲学u有些企业在对员工提供薪酬福利时，没有明确的市场定有些企业在对员工提供薪酬福利时，没有明确的市场定位和薪酬福利哲学，无法保存企业真正需要的关键人才。位和薪酬福利哲学，无法保存企业真正需要的关键人才。u根本薪资比例较低根本薪资比例较低u目前大多数国内企业相对于国外企业相比，薪资结构中目前大多数国内企业相对于国外企业相比，薪资结构中的根本薪资局部比例较低，而根本薪资实际应该是反映职位在的根本薪资局部比例较低，而根本薪资实际应该是反映职位在市场上的价格，因此对于国内企业而言，根本薪资没有反映职市场上的价格，因此对于国内企业而言，根本薪资没有反映职位的市场价格，不符合根本薪资的付薪理念，竞争力较弱。位的市场价格，不符合根本薪资的付薪理念，竞争力较弱。u各职级之间薪资差距较小各职级之间薪资差距较小u目前大多数企业现有的薪资体系没有充分区分各个层级目前大多数企业现有的薪资体系没有充分区分各个层级之间岗位的价值不同，各职级之间不管是固定薪资还是现金总之间岗位的价值不同，各职级之间不管是固定薪资还是现金总收入都相差不大，尤其是公司较高层级通常出现薪资较为接近收入都相差不大，尤其是公司较高层级通常出现薪资较为接近的情况。的情况。10主要问题薪酬福利主要问题薪酬福利u奖金未充分表达鼓励机制奖金未充分表达鼓励机制u有些企业除了对于销售人员等特殊岗位制定和业绩直接有些企业除了对于销售人员等特殊岗位制定和业绩直接挂钩的奖金或佣金制度，对于其他职位而言，奖金只是根本薪挂钩的奖金或佣金制度，对于其他职位而言，奖金只是根本薪资的补充形式而已，没有充分考虑个人绩效对于公司经营业绩资的补充形式而已，没有充分考虑个人绩效对于公司经营业绩的影响。并且在奖金数额的决定过程中，通常员工与经理的关的影响。并且在奖金数额的决定过程中，通常员工与经理的关系以及经理的个人印象决定了其奖金的多少。系以及经理的个人印象决定了其奖金的多少。u福利被低估福利被低估u中国的公司，福利没有被计入整体薪资的一局部。然而，中国的公司，福利没有被计入整体薪资的一局部。然而，这些福利远高于其现金收入却被员工低估了；另外，现有的福这些福利远高于其现金收入却被员工低估了；另外，现有的福利方案对于整个公司而言是统一的，没有根据不同职位，不同利方案对于整个公司而言是统一的，没有根据不同职位，不同绩效进行设计，因此对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力。绩效进行设计，因此对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力。11主要问题绩效管理主要问题绩效管理l“绩效评估而非绩效评估而非“绩效管理绩效管理l目前很多国内企业对于绩效管理仅仅目前很多国内企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，没有建立绩效方案，绩效回忆，绩停留在绩效考核的层面上，没有建立绩效方案，绩效回忆，绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。效评估有机结合的科学绩效管理体系。l缺乏科学的绩效指标结构缺乏科学的绩效指标结构l目前已有企业引入关键绩效指标目前已有企业引入关键绩效指标KPIKPI进行绩效评估，但是对于局部工作内容无法完全量化的岗进行绩效评估，但是对于局部工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用位而言，仅仅运用KPIKPI进行绩效评估不能满足需求，对于职能部进行绩效评估不能满足需求，对于职能部门和支持部门的员工而言尤为如此。门和支持部门的员工而言尤为如此。l绩效指标未能自上而下地进行分解绩效指标未能自上而下地进行分解l一个有效的绩效管理系统是把整个公一个有效的绩效管理系统是把整个公司统一到共同的目标上，而一些企业目前的绩效指标只停留在司统一到共同的目标上，而一些企业目前的绩效指标只停留在高层，未能层层向下分解，因此对于普通员工而言，绩效指标高层，未能层层向下分解，因此对于普通员工而言，绩效指标和自身的联系甚少，绩效管理形同虚设。和自身的联系甚少，绩效管理形同虚设。l鼓励性奖金未能和绩效合理挂钩鼓励性奖金未能和绩效合理挂钩l目前大多数企业有奖金一说，但是奖目前大多数企业有奖金一说，但是奖金确实定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭评估者金确实定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥奖金对员工的鼓励个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥奖金对员工的鼓励作用。作用。12其他问题其他问题l以资历为导向的晋升机制以资历为导向的晋升机制l目前很多公司员工的薪资晋升是基于目前很多公司员工的薪资晋升是基于资历而不是以业绩为导向。这也是传统体制的一个特征，员工资历而不是以业绩为导向。这也是传统体制的一个特征，员工的价值在于在任期限而不是业绩表现。例如，一个有技能，新的价值在于在任期限而不是业绩表现。例如，一个有技能，新招聘的具有大学学历的经理，其薪资会低于在公司任职多年的招聘的具有大学学历的经理，其薪资会低于在公司任职多年的普通员工。普通员工。l较为滞后的职业开展体系较为滞后的职业开展体系l大多数企业没有明确的员工职业开展大多数企业没有明确的员工职业开展体系，企业的新进员工无法得知自身提升或轮岗时机，人力资体系，企业的新进员工无法得知自身提升或轮岗时机，人力资源部对于员工的职业开展讨论没有制定出明确的制度，影响了源部对于员工的职业开展讨论没有制定出明确的制度，影响了员工的工作热情，也不利于企业对人力资源进行有力调配。员工的工作热情，也不利于企业对人力资源进行有力调配。l关键员工流失率居高不下关键员工流失率居高不下l对于一些国有企业而言，由于企业内对于一些国有企业而言，由于企业内部的薪酬体系缺乏竞争性，企业文化以及人力资源管理环境差部的薪酬体系缺乏竞争性，企业文化以及人力资源管理环境差强人意，加之外部市场剧烈的人才争夺，造成一些关键员工流强人意，加之外部市场剧烈的人才争夺，造成一些关键员工流失，而由于缺乏绩效管理机制，一些不合格的员工反而得以在失，而由于缺乏绩效管理机制，一些不合格的员工反而得以在企业内滞留，影响企业的整体人员素质和经营状况。企业内滞留，影响企业的整体人员素质和经营状况。l较为滞后和不太统一的人力资源政策及程序较为滞后和不太统一的人力资源政策及程序l很多公司对人力资源管理重视程度不很多公司对人力资源管理重视程度不够，没有形成完整、统一的政策和流程来进行人力资本管理。够，没有形成完整、统一的政策和流程来进行人力资本管理。13根本建议根本建议l须从根本战略上重视人力资源管理，从长远开展着眼支持须从根本战略上重视人力资源管理，从长远开展着眼支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。只有领导者真正管理体制的变革和人力资源工作的推行。只有领导者真正意识到意识到 以人为本以人为本，尊重人才、信任人才，人力资源管理，尊重人才、信任人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。才可能迅速走上正轨。l踏踏实实地做根底性工作，搭建根本的人力资源管理框架。踏踏实实地做根底性工作，搭建根本的人力资源管理框架。从大处着眼，建立科学、理性的制度系统，改革过时的薪从大处着眼，建立科学、理性的制度系统，改革过时的薪酬制度，建立真正有效的绩效管理体系。酬制度，建立真正有效的绩效管理体系。l开放思维，借助开放思维，借助“外脑。很多企业缺乏专业能力使空泛外脑。很多企业缺乏专业能力使空泛的理念转变为实在的管理系统。这时不妨请教专业的咨询的理念转变为实在的管理系统。这时不妨请教专业的咨询机构，以自身为主，借助外力建立人力资源管理系统。机构，以自身为主，借助外力建立人力资源管理系统。14议程议程l外部环境外部环境l综述综述l机遇机遇l挑战挑战l趋势趋势l中国企业人力资源管理现状中国企业人力资源管理现状l现状现状l主要问题主要问题l根本建议根本建议l人力资源管理系统提升方法和步骤人力资源管理系统提升方法和步骤l职位管理职位管理l薪酬管理薪酬管理l绩效管理绩效管理15如何实现企业整体绩效？如何实现企业整体绩效？绩效管理绩效管理职位管理职位管理全面全面薪酬管理薪酬管理资源利用资源利用企业沟通企业沟通核心目的核心目的企企业业整整体体绩绩效效企业价值观企业价值观战略战略人力资本人力资本有形有形/资金资本资金资本客户资本客户资本企业文化企业文化环境环境资源资源161.职位管理职位分析职位管理职位分析l何谓职位分析？何谓职位分析？u有系统地确定和组织职位的有系统地确定和组织职位的信息收集过程信息收集过程u这一这一过程过程是通过对职位的研究，确定该职位的是通过对职位的研究，确定该职位的任务任务、职责职责与与其它职位的其它职位的关系关系以及该种职位的以及该种职位的任职要求任职要求l职位分析的方法可以包括：职位分析的方法可以包括：u直接观察直接观察 u个别面谈个别面谈 u团体面谈团体面谈 u调查问卷调查问卷 u员工日记员工日记/记录记录17选择标准职位选择标准职位 设计职位分析问卷设计职位分析问卷 在职人员填写职位分析问在职人员填写职位分析问卷卷 与标准职位的直接领导进行与标准职位的直接领导进行面谈面谈 1.职位管理职位分析职位管理职位分析职位分析的职位分析的通常作法通常作法181.职位管理职位评估职位管理职位评估l职位评估是：职位评估是：u系统客观系统客观地决定相关职位的等级的过程地决定相关职位的等级的过程u用来用来衡量职位衡量职位间之相对价值，而不是在职人员间之相对价值，而不是在职人员u涉及职位之间的涉及职位之间的相互关系相互关系，而不是绝对价值，而不是绝对价值l职位评估不涉及：职位评估不涉及：u谁谁做这项职位？做得做这项职位？做得如何如何？u谁应该谁应该做什么做什么？多少人做？何时做？多少人做？何时做？u何时何时做的？在做的？在哪里哪里做的？做的？191.职位管理职位评估职位管理职位评估l何时需要进行职位评估？何时需要进行职位评估？l感觉到失去内在的平衡时感觉到失去内在的平衡时 l一段时期的迅速开展及新职位产生以后一段时期的迅速开展及新职位产生以后 l收购合并以后收购合并以后 l升职升职 l公司经历了大范围的职位职能重组时公司经历了大范围的职位职能重组时201.职位管理职位评估职位管理职位评估职位评估的职位评估的工具简介工具简介 u 知识u 经验u 工作范围u 决策责任u 失误后果u 内部联系u 外部联系u 督导职责 u 督导人数 u 研究分析 惠悦因素评分法惠悦因素评分法TM 系统系统职位职位惠悦惠悦职等职等211.职位管理职位评估职位管理职位评估部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任.14131211100908级别矩阵举例级别矩阵举例职位评估的职位评估的结果结果222.薪酬管理总览薪酬管理总览经营战略经营战略固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资职位分析职位分析/能力分析能力分析岗位评估岗位评估主要业绩指标确认主要业绩指标确认等级架构等级架构/职位基准职位基准设计设计 薪资结构薪资结构核心能力与核心能力与 专专业能力确认业能力确认业绩管理业绩管理 系统系统人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬福利组成薪酬福利组成,市场比较市场比较薪酬福利薪酬福利系统系统232.薪酬管理目的薪酬管理目的l吸引，保存和鼓励有才干的员工以到达组织的目标吸引，保存和鼓励有才干的员工以到达组织的目标l为建立和支付薪资提供一个可靠的根底为建立和支付薪资提供一个可靠的根底l分别关注关键问题分别关注关键问题 -岗位价值岗位价值(相关的岗位价值相关的岗位价值)-价值实现价值实现(业绩衡量业绩衡量)l为管理内部的平衡设立政策和程序为管理内部的平衡设立政策和程序l帮助管理部门沟通薪资政策帮助管理部门沟通薪资政策242.薪酬管理特征薪酬管理特征l一个理想的薪酬架构应该具备如下特征：一个理想的薪酬架构应该具备如下特征：w具有内部公正性具有内部公正性w具有外部竞争力具有外部竞争力w可承受的可承受的w合法的合法的w浅显易懂的浅显易懂的/易于推广的易于推广的w易于管理的易于管理的w灵活的灵活的w适合企业的适合企业的252.薪酬管理薪酬架构薪酬管理薪酬架构薪资薪资(RMB p.m.).惠悦职等惠悦职等薪酬架构范例薪酬架构范例262.薪酬管理福利安排薪酬管理福利安排l对于企业而言，要想充分鼓励员工，还应该充分利用福利安对于企业而言，要想充分鼓励员工，还应该充分利用福利安排方案，安排适合不同等级，不同职位，不同员工的补充福排方案，安排适合不同等级，不同职位，不同员工的补充福利方案，以到达保存和吸引企业关键员工的目的。利方案，以到达保存和吸引企业关键员工的目的。主要目标主要目标薪酬福利组成部分薪酬福利组成部分吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高整体技能水平报酬报酬 现金部分现金部分基本工资个人绩效工资团队效益工资长期性奖励报酬报酬-非现金部分非现金部分自选式的医疗购房养老金非报酬性的奖励非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假最重要次重要无关273.绩效管理总览绩效管理总览l绩效管理是一种系统方法绩效管理是一种系统方法u要求经理们对战略达成共识要求经理们对战略达成共识u帮助经理们在组织中沟通战略帮助经理们在组织中沟通战略u进行业务规划进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实使公司经营管理目标层层得到落实u将员工的行为与公司战略目标相联系将员工的行为与公司战略目标相联系l绩效管理的目的和意义绩效管理的目的和意义u使各层级员工明确公司对其业绩期望，从而有效引导员工行为使各层级员工明确公司对其业绩期望，从而有效引导员工行为u跟踪绩效达标情况，提高员工绩效跟踪绩效达标情况，提高员工绩效u提高员工士气和动力，去增强竞争优势提高员工士气和动力，去增强竞争优势u通过对经营管理人员考核提升人力资本通过对经营管理人员考核提升人力资本u通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争283.绩效管理总览绩效管理总览l绩效管理的根本原那么绩效管理的根本原那么l突出业绩，量化评价原那么突出业绩，量化评价原那么l分层分类，逐级考核分层分类，逐级考核l从实际出发，公正，公平从实际出发，公正，公平l突出重点，便于操作突出重点，便于操作l考核结果与奖惩、使用相结合考核结果与奖惩、使用相结合293.绩效管理流程绩效管理流程A.A.绩效方案绩效方案B.B.绩效指导和强化绩效指导和强化C.C.绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统303.绩效管理绩效方案绩效管理绩效方案u绩效管理的第一步也是最为重要的一步即进行绩效方案，进行绩效管理的第一步也是最为重要的一步即进行绩效方案，进行绩效方案的方法有很多，通常可以运用关键业绩指标和工作目绩效方案的方法有很多，通常可以运用关键业绩指标和工作目标设定两种工具制定绩效方案，并设定相应的指标目标，同时，标设定两种工具制定绩效方案，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效方案的同时应该为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效方案的同时应该制定能力开展方案：制定能力开展方案：关键业关键业绩指标绩指标工作目标设定工作目标设定能力发展计划能力发展计划313.绩效管理绩效指导和强化绩效管理绩效指导和强化.u绩效管理的第二步即绩效指导及强化，其目的在于将绩效评估绩效管理的第二步即绩效指导及强化，其目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，鼓励符合结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，鼓励符合企业开展方向的个人表现企业开展方向的个人表现u在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：uI.I.经常性指导和反响，经常性指导和反响，uII.II.定期召开绩效回忆会议，定期召开绩效回忆会议，经常性指导经常性指导员工日常工作员工日常工作定期回忆定期回忆323.绩效管理绩效评估及回报绩效管理绩效评估及回报u绩效管理的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际业绩与绩效管理的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际业绩与绩效方案进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给绩效方案进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程人力资源部下人力资源部下发评估表格发评估表格员工自评员工自评直接上级评估直接上级评估人力资源部，人力资源部，财务部，相关财务部，相关业务部门收集业务部门收集相关业绩指标相关业绩指标结果结果人力资源部核人力资源部核定最后分数及定最后分数及绩效级别绩效级别公司领导核准公司领导核准绩效评估结果绩效评估结果33u在年度考核结束后，应及时将结果反响给员工，在其没在年度考核结束后，应及时将结果反响给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的鼓励性有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的鼓励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。u对于员工而言，回报的手段可以多种多样：对于员工而言，回报的手段可以多种多样：u鼓励性薪酬，例如业绩加薪，年终奖金鼓励性薪酬，例如业绩加薪，年终奖金u职业开展时机轮岗，培训职业开展时机轮岗，培训u其他回报形式其他回报形式u物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等的考察学习、旅游赠券等u精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等3.绩效管理绩效评估及回报绩效管理绩效评估及回报343.绩效管理绩效评估及回报绩效管理绩效评估及回报l正常情况下，在进行绩效评估之后，应该对于不同绩效进行固定正常情况下，在进行绩效评估之后，应该对于不同绩效进行固定工资调整：工资调整：示范示范基于绩效的加薪比率基于绩效的加薪比率QuartilePR LevelBelowQ1Q2Q3Q4Above16-1812-148-1010-126-714-168-90005432118-2016-188-914-1612-14014-1612-146-710-128-104-5010-12 7-83-48-107-82-30Remarks:PR Level 5=Outstanding4=Very good3=Satisfactory2=Fair1=Poor Q 4Q 3Q 1Q 2AboveBelow35u根据绩效评估的结果，应该对于不同绩效等级的员工发放不同比例根据绩效评估的结果，应该对于不同绩效等级的员工发放不同比例的奖金，的奖金，奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的是不同职奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的是不同职级的员工的绩效对应奖金比例。级的员工的绩效对应奖金比例。不同绩效水平相对于根本工资的奖金比例不同绩效水平相对于根本工资的奖金比例级别级别合格合格中等中等优秀优秀17-1917-1912-1612-166-116-111-51-510%8%5%2%40%30%15%8%80%35%25%20%职等职等绩效等级绩效等级3.绩效管理绩效评估及回报绩效管理绩效评估及回报示范示范36新经济时代的新经济时代的人力资源管理人力资源管理李崇基李崇基董事董事 总经理总经理华信惠悦参谋公司华信惠悦参谋公司二零零二年十一月二零零二年十一月