第三章组织职能ppt课件

1a第三章 组织职能实施1a钻石石墨为什么学习组织职能？2aPK钻石石墨为什么学习组织职能？2a 构成元素相同，都是碳原子硬度和价值相差千里。同异石墨是层状结构；而钻石是金刚石结构原子间结构不同3a 构成元素相同，都是碳原子硬度和价值相差千里。同异石墨是层状金刚石石墨在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。不同的组织结构，其效率会大不一样。组织结构的构建直接影响组织目标的实现4a2024/7/28金刚石石墨在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列建立精简高效的组织结构，对组织非常重要5a2024/7/28建立精简高效的组织结构，对组织非常重要5a2023/8/17 中国有两句俗中国有两句俗话话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。水喝。”“三个臭皮匠三个臭皮匠胜过诸胜过诸葛亮葛亮”6a 中国有两句俗话：6aSUCCESSFULNo.1 BUSINESS 若拿走我的若拿走我的财产，但留，但留给我我这个个组织，五年之内，我就会卷土重来。五年之内，我就会卷土重来。小阿小阿尔弗莱德弗莱德斯隆斯隆72024-07-28 若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内第三节 理顺规章制度第二节 进行人员配备第一节 设计组织结构第四节 营造和谐企业文化8a第三节 理顺规章制度第二节 进行人员配备第三章 组织职SUCCESSFULNo.1 BUSINESS 管理学基础9 任务一 设计组织结构 管理学基础9案例1：CMPCMP出版公司出版公司组织结构的演构的演变利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上8点就在他们办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。10a案例1：CMP出版公司组织结构的演变利兹夫妇在1971年建立 利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30的年增长率目标不断地增加。11a 利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分问题 CMPCMP出版公司的例子出版公司的例子说明了什么呢？明了什么呢？12a问题 CMP出版公司的例子说明了什么呢？12a答案制定的良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。CMP出版公司的例子说明，选择合适的组织结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。13a答案制定的良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以 作坊式企作坊式企业或一般意或一般意义的个体的个体户企企业不不需要复需要复杂的的结构就能完成信息的构就能完成信息的传递、搜、搜集和整理。随着企集和整理。随着企业的的发展、壮大，展、壮大，简单的的组织形式就越来越形式就越来越适适应不了不了企企业运作的运作的要求，于是需要构建其要求，于是需要构建其组织结构来构来强化管化管理。理。14a 作坊式企业或一般意义的个体户企业不需要复杂的结构就能完案例案例2 2大雁大雁迁徙迁徙为什么要排什么要排 V V型？型？鸟飞行行时翅膀尖端会翅膀尖端会产生一股向前流生一股向前流动的气流，叫做的气流，叫做“尾尾涡”。后面的。后面的鸟利用前面的利用前面的“尾尾涡”，飞行行时要省力得多。要省力得多。15a案例2大雁迁徙为什么要排 V型？鸟飞行时翅膀尖端会迁徙大雁排成迁徙大雁排成“V V”型之型之优化化结构构 科学家科学家经过大量的大量的调查研究研究发现：大雁以：大雁以这种种方式方式飞行要比行要比单独独飞行多出行多出12%12%的距离，的距离，飞行的行的速度是速度是单独独飞行的行的1.731.73倍。因倍。因为大雁在大雁在飞行行过程中，一般是由一只比程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开壮的大雁在前面开路，能路，能帮助帮助它后面或两它后面或两边的大雁形成局部的真的大雁形成局部的真空，减少空，减少飞行的阻力，并且行的阻力，并且领头雁雁时常常发出叫出叫声，以此声，以此鼓励鼓励其他的大雁不要掉其他的大雁不要掉队。当。当领头雁雁感感觉疲倦无力，另外的大雁会及疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此上，以此保持保持飞行的速度，大雁就是通行的速度，大雁就是通过这种种团结协作作的精神的精神才完成才完成长达达1 1至至2 2个月的个月的飞行。行。系系统优化化行行为科学科学l这就是管理学中“组织职能”的原理16a迁徙大雁排成“V”型之优化结构 科学家经过大量的调查研究启示启示部分部分组成的整体，成的整体，经过优化化设计后，后，产生生1+121+12的效果。的效果。一人一人难挑千斤担，众人能移万座山挑千斤担，众人能移万座山”一种重要的一种重要的组织文化文化-“雁文化雁文化”17a启示部分组成的整体，经过优化设计后，17a你开着一你开着一辆车。在一个暴在一个暴风雨的晚上。雨的晚上。你你经过一个一个车站。站。有三个人正在等公共汽有三个人正在等公共汽车。一个是快要死的老人，好可怜的。一个是快要死的老人，好可怜的。一个是医生，他曾救一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你的命，是大恩人，你做梦都想你做梦都想报答他。答他。还有一个女人有一个女人/男人，她男人，她/他是那种你做梦都他是那种你做梦都想嫁想嫁/娶的人，也娶的人，也许错过就没有了。就没有了。但你的但你的车只能坐一个人，你会如何只能坐一个人，你会如何选择那？那？请解解释一下你的理由。一下你的理由。测试题l最让人满意的答案就是把车钥匙给医生，让他开车送老人去医院，然后你和那个心仪的女（男）子一起等公交车陪她（他）去办事。18a你开着一辆车。测试题最让人满意的答案就是把车钥匙给医生，让组织职能一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。19a组织职能一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是 为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织职能的目的。哈罗德孔茨20a 为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和一、组织的含义、要素和职能组织的含义作为一个名名词，组织是作为实体本身的组织，即按照一定目的、任务和形式建立起来的社会集团。作为一个动词，组织是一个过程，主要指人们为了适适应环境的变化达到预期的目目标而维持或变革组织结构构，对组织的活动进行合理的分工与协作，从而使组织结构发挥作用的过程。21a一、组织的含义、要素和职能组织的含义21a两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织的含义22a两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组组织的要素1 1）组织必必须具有共同的目具有共同的目标；2 2）每一个每一个组织都由一定人群都由一定人群组成；成；3 3）组织派生出相派生出相应的系的系统性性结构；构；23a组织的要素23a组织职能组织结构设计与建立适度分权和正确授权人员的选择和匹配组织运作和组织变革24a组织职能组织结构设计与建立24a二、组织结构的类型组织结构构25a2024/7/28二、组织结构的类型多维立体组织结构职能制结构矩阵制结构事业直线制组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特点：特点：无无职能机构能机构高度集高度集权统一指一指挥优点：点：结构构简单权责明确明确沟通方便沟通方便统一指一指挥缺点：缺点：横向横向联系差系差领导不能集不能集中精力解决中精力解决企企业重大重大问题；管理工；管理工作作简单粗放粗放适用：小型企业、个体工商户26a直线制组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特职能制能制 职能制组织结构形式 职能机构职能机构职能机构职能机构经 理工 段 或 班 组工 人1 1含含义义 在在组织组织内内设设置若干置若干职职能部能部门门，并都有并都有权权在各自在各自业务业务范范围围内向内向下下级级下达命令。也就是各基下达命令。也就是各基层层组织组织都接受各都接受各职职能部能部门门的的领导领导。2 2优优点点 有利有利专业专业管理管理职职能的充分能的充分发发挥挥。适。适应现应现代复代复杂杂管理分工管理分工3 3缺点缺点 破坏破坏统统一指一指挥挥原原则则。27a职能制 职能制组织结构形式 职能职能职能职能经 理工 直直线职能制能制 直线职能制组织结构形式 职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂 长1 1含含义义 直直线职线职能制是指在能制是指在组织组织内部，内部，既既设设置置纵纵向的直向的直线线指指挥挥系系统统，又又设设置横向的置横向的职职能管理系能管理系统统，以直以直线线指指挥挥系系统为统为主体建立的主体建立的两两维维的管理的管理组织组织。2 2优优点点 既保既保证组织证组织的的统统一指一指挥挥，又，又加加强强了了专业专业化管理。化管理。3 3缺点缺点 直直线线人人员员与参与参谋谋人人员员关系关系难难协调协调。高度集权、横向联系差、信息传递慢适用：中型企业普遍适用28a直线职能制 直线职能制组织结构形式 职能学校的学校的组织机构机构图直直线职能能结构构29a2024/7/28学校的组织机构图直线职能结构29a2023/8/17 事事业部制部制组织结构构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门董事会按按产品或品或地区划分地区划分 最早由美国通用汽最早由美国通用汽车公司公司总裁斯隆于裁斯隆于19241924年年提出，有提出，有“斯隆模型斯隆模型”之称也叫之称也叫“联邦分邦分权化化”，是，是一种高一种高层集集权下的分下的分权管理体制管理体制30a 事业部制组织结构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能结构特征构特征：按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。事事业部的三个要素部的三个要素：独立的独立的产品和市品和市场、实行行独立核算、自主独立核算、自主经营。事事业部部结构构31a2024/7/28结构特征：事业部结构31a2023/8/17优点点：企业最高管理层可摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策有利于培养经营管理人才（事业部经理）。改善了组织的决策决策，划小了核算单位，有利于大企业进行目标分解和决策管理；各事业部经济责任明确，有利于调动各事业部的积极性；缺点缺点：如果控制不利，事业部的利益可以“高过”企业整体利益机构重叠使管理活动重复、增加管理成本适适应范范围：企企业规模大型化、模大型化、经营多多样化、市化、市场竞争激争激烈；具有烈；具有较复复杂的的产品品类别或或较广泛的地区分布的企广泛的地区分布的企业。事事业部部结构构32a2024/7/28优点：事业部结构32a2023/8/17 美国通用汽车 在变革以前，而通用汽车公司则更象是一个H型结构的控股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。33a美国通用汽车33a1 1、凯凯迪拉克事迪拉克事业业部（部（CadillacCadillac）赛威（Seville）、帝威（Deville）2、别克事业部（Buick）皇朝（Regal）、林荫大道（Parkavenue）3、雪佛兰事业部（Chevrolet）美宜堡（Malibu）、万程（Venturo）4、旁蒂克事业部（Pontiac）格兰艾姆（GrandAm）、火鸟（Firebird）5、奥兹莫比尔事业部（Oldsmobile）Aurora（曙光）、短剑（Cutlass）6、土星事业部（Saturn）豪华轿车SL、旅行轿车SW和跑车SC 欧宝和伏克斯豪尔两个子公司拥有瑞典绅宝汽车公司的一半股份 34a1、凯迪拉克事业部（Cadillac）赛威（Seville）事事业业部制与直部制与直线职线职能制在能制在结结构形式上很构形式上很类类似，似，你你认为这认为这两者的本两者的本质质差差别别是什么？是什么？课堂讨论35a 事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的事事事事业业部制与直部制与直部制与直部制与直线职线职能制的本能制的本能制的本能制的本质质差差差差别别 事事业业部是部是以利以利润润中心，中心，实实行独立核算，自主行独立核算，自主经经营营，自，自计计盈盈亏亏。而直而直线职线职能制的能制的车间车间只是以成本中心，不自只是以成本中心，不自计计盈盈亏亏。36a事业部制与直线职能制的本质差别36a矩矩阵制制组织总经总经理理理理技技技技术术科科科科销销售科售科售科售科车间车间A A车间车间B B生生生生产产科科科科A A项项目目目目负责负责人人人人B B项项目目目目负责负责人人人人C C项项目目目目负责负责人人人人DD项项目目目目负责负责人人人人37a矩阵制组织总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B含义。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。优点点：机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性克服了部门之间相互脱节的现象，协调条块关系容易协调，发挥职能专家的优势缺点缺点：发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。适用。主要适用于突击性、临时性任务。矩矩阵结构构38a2024/7/28含义。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按（三三维立体立体组织结构构，p一是按产品（项目或者服务）划分的事业部（部门），是产品利润中心；p二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；p三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。39a三维立体组织结构，一是按产品（项目或者服务）划分的事业部（部三三 组织结构构设计一、一、组织结构构设计的任的任务 组织结构是描述构是描述组织的的框架体系框架体系，即基本，即基本架构，是架构，是对完成完成组织目目标的人的人员、工作、工作、技技术和信息所作的制度性安排。和信息所作的制度性安排。组织结构的构的设计任任务是是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各个部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并提供结构系统图和编制职务说明书 40a三 组织结构设计一、组织结构设计的任务 40a典型的组织结构图41a典型的组织结构图41a42a42a 二、二、组织设计的原的原则 长期的管理期的管理实践活践活动中，人中，人们逐逐渐认识到由人到由人构成的构成的组织群体要高效而群体要高效而有序地工作，就必有序地工作，就必须遵循遵循一定的原一定的原则。43a 二、组织设计的原则43a组织设计的传统原则适用这些原则是在大量的实践的基础上总结出来的，凝聚了前人成功的经验与失败的教训，具有重要的借鉴意义。范围：主要适用于那些从事重复的稳定的例行工作的组织。44a组织设计的传统原则适用这些原则是在大量的实践的基础上总结出来目目标统一原一原则管理幅度原管理幅度原则统一指一指挥原原则责权一致原一致原则精干高效原精干高效原则分工分工协作原作原则 以人以人为本原本原则 适适应创新原新原则组织设计的的 原原则45a目标统一原则组织设计的 原则45a32目标统一原则 组织目标层层分解，部门目标层层设置，直到每一个部门和每一个都了解自己在组织总目标实现中的具体目标和应完成的具体任务。上级是谁，下级是谁，对谁负责怎样合理的开展自己的工作1自己的岗位、任务、职责、权限46a32目标统一原则 组织目标层层分解，部门目标层层设置，直到每统一指一指挥 要求每位下属只能向一个上要求每位下属只能向一个上级主主管直接管直接负责，在上下，在上下级之之间形成一条形成一条清晰的指清晰的指挥链，否，否则，下属可能要面，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或来自多个主管的冲突要求或优先先处理要求而无所适从，所以必理要求而无所适从，所以必须防止多防止多头领导。这一原一原则适合适合组织相相对简单的情的情况，今天况，今天许多多组织仍然仍然严格遵守它。格遵守它。47a统一指挥47a1.心理学研究表明，许多领导人忽视该原则，是因为：l习惯于下命令，不习惯于磋商；l习惯于直接指挥，不习惯于间接指挥。l领导者不信任或者不完全信任下级，事必躬亲，造成不同层次的领导者同时指挥的现象 2.派性和权力之争也会引起多头指挥 统一指挥原则经常被破坏的原因48a1.心理学研究表明，许多领导人忽视该原则，是因为：2.派性和王厂王厂长总结自己多年的管理自己多年的管理实践，提出在践，提出在改革工厂的管理机构中必改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指一指挥原原则，主，主张建立建立执行参行参谋系系统。他。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的他的命令是有效的，其他的是无效的。如是无效的。如书记有什么事只能找厂有什么事只能找厂长，不能找副厂不能找副厂长。下面的科。下面的科长只能听从一个只能听从一个副厂副厂长的指令，其他副厂的指令，其他副厂长的指令的指令对他是他是不起作用的不起作用的请同学同学们思考：思考：你对王厂长的做法是否可行？返回返回 】案例王厂案例王厂长的等的等级链 49a2024/7/28王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须管理幅度原则 一个管理者能够有效地指挥多少下属?苛希苛希纳定律与定律与组织如果如果实际管理人管理人员比最佳人数多两倍，工作比最佳人数多两倍，工作时间就要多就要多两倍，工作成本就要多四倍；两倍，工作成本就要多四倍；如果如果实际管理人管理人员比最佳人数多三倍，工作比最佳人数多三倍，工作时间就要多就要多三倍，工作成本就要多六倍。三倍，工作成本就要多六倍。在管理上，并不是人多就好，有在管理上，并不是人多就好，有时管理人管理人员越多，越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，才能工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，才能最大限度地减少无用的工作最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而，降低工作成本，从而达到达到组织的利益最大化，管理才能收到最好的效果。的利益最大化，管理才能收到最好的效果。50a管理幅度原则 一个管理者能够有效地指挥多少下属?苛希纳权责一致原则职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。51a2024/7/28权责一致原则51a2023/8/17子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务这个故事对你有什么启发？案例分析52a子贱放权案例分析52a 一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构 评 论53a评 论53a 在在实际运用中要注意：运用中要注意：B B闯入入C C的的领地，向地，向F F、G G发布命令布命令 （）A A越越级，对D D、E E或或F F、G G发布命令布命令 （）BCFEDGA54a2024/7/28 在实际运用中要注意：BCFEDGA54a2023/8/精干高效原则精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。机构精简、人员精干，才能实现高效率。同时实现管理成本的下降。发达国家的“百人律”发达国家流行的一种组织规模规律：即任何一个组织的总部，管理人员的总数不得多于100人，否则就是低效率的组织。55a精干高效原则精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。机构精简 按不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法，这是提高组织效率的有效手段 分工分工协作原作原则 按不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内 以人为本原则 设计结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行分析。57a 以人为本原则 设计结构前要综合考虑企业现有的人力资源 适度创新原则组织结构应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况。并且，随着组织的成长和发展需要，组织机构应有一定的拓展空间。58a 组织结构应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观案例案例 巴恩斯医院巴恩斯医院 事情事情发生在生在1010月的某一天，地点在圣月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。路易斯的巴恩斯医院。戴戴安安娜娜给院院长戴戴维斯斯打打来来电话，要要求求和和他他见面面。从从戴戴安安娜娜急急促促的的声声音音中中，院院长感感觉到到发生生了了什什么么事事情情。他他要要戴戴安安娜娜马上上到到他他的的办公公室室来来。大大约5 5分分钟后后，戴戴安安娜娜来来到到了了他他的的办公公室室，递给他他一一封封辞辞职信。信。“院院长先先生生，我我再再也也干干不不下下去去了了”，戴戴安安娜娜开开始始陈述述，“我我在在产科科当当护士士长已已经四四个个月月了了，我我简直直没没法法干干，我我有有两两个个上上司司，每每个个人人都都有有不不同同的的要要求求，都都要要求求优先先处理理。让我我举个个例例子子吧吧，这是是一一件件平平常常的的事事，但但这样的的事事每每天天都都在在发生生。59a案例 巴恩斯医院 事情发生在10月的某一天，地点 昨昨天天早早晨晨7:457:45分分，我我来来到到办公公室室，发现桌桌上上有有主主任任护士士杰杰克克逊的的一一张纸条条，她她告告诉我我，上上午午10:0010:00需需要要一一份份床床位位利利用用情情况况的的报告告，以以便便下下午午向向董董事事会会汇报时使使用用。这份份报告告至至少少需需一一个个半半小小时才才能能写写出出来来。3030分分钟后后，基基层护士士监督督员乔伊伊斯斯，我我的的直直接接主主管管，走走进来来问我我为什什么么有有两两位位护士士不不在在班班上。上。60a 昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士 我我告告诉她她，外外科科主主任任雷雷诺兹医医生生要要走走了了她她们，说外外科科急急症症手手术正正缺缺人人手手借借用用一一下下。我我不不同同意意，但但雷雷诺兹医医生生说只只能能这样办。您您猜猜，乔伊伊斯斯说什什么么？立立即即让这些些护士士回回产科科部部！一一小小时后后我我回回来来检查你你是是否否把把事事情情办好好了了 。院院长，类似似的的事事情情每每天天发生生好多次。医院只能好多次。医院只能这样运作运作吗？”61a 我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术【思考思考题】1.1.这家医院家医院组织结构有没有构有没有问题，如有如有请指出指出问题？2.2.有人越有人越权行事了行事了吗？3.3.如果你是戴安娜你将如何如果你是戴安娜你将如何处理理这些冲突的要求呢些冲突的要求呢?62a【思考题】62a问题1 巴恩斯医院的机构巴恩斯医院的机构设置置职责权限划分不明确，造成多限划分不明确，造成多头领导和越和越权领导，致使戴安娜要接受来自多方的，致使戴安娜要接受来自多方的压力。力。按照按照组织结构的构的设置原置原则，政党情况下，等，政党情况下，等级链上的下上的下级只接受一个上只接受一个上级的命令，多的命令，多头指指挥会会让下下级无所适从。无所适从。同同时，上，上级领导不得越不得越权指指挥，下，下级也不得越也不得越级请示，示，但可以越但可以越级反映情况和提出建反映情况和提出建议。在本案例中，在本案例中，护士士长黛安娜有两个主管，直接主管是黛安娜有两个主管，直接主管是基基层护士士监督督员乔伊斯，高伊斯，高级主管是医院主任主管是医院主任护士杰克士杰克逊。护士士长黛安黛安 娜必娜必须同同时听从听从这两个主管的指两个主管的指挥，而而这两个主管又两个主管又经常分配常分配给戴安娜不同的任戴安娜不同的任务，导致戴致戴安娜的工作安排混乱。安娜的工作安排混乱。这是典型的多是典型的多头领导问题，违背了背了组织结构构设计的的统一指一指挥原原则。63a问题1 63a问题2因因为黛安娜只能接受其直接上黛安娜只能接受其直接上级乔伊斯的工伊斯的工作指令，任何作指令，任何 与其上与其上级同同级或更上或更上级对黛黛安娜工作的要求都必安娜工作的要求都必须通通过乔 伊斯的允伊斯的允许和安排。和安排。显然，杰克然，杰克逊（医院主任（医院主任护士）和士）和雷雷 诺兹（外科主任）都越（外科主任）都越级指指挥了。了。在上在上述案例中，医院主任述案例中，医院主任护士越士越过基基层护士士监督督员对护士士 长作了越作了越级命令，命令，这就是就是对指指挥链原原则的的违背；背；护士士长直接向院直接向院长提出辞提出辞职也是越也是越级行事。行事。外科主任不是外科主任不是产科系科系统的的管理人管理人员，却跨系，却跨系统指指挥。64a问题2因为黛安娜只能接受其直接上级乔伊斯的工作指令，任何 与问题3她首先应该做根据事情的轻重来一件件的完成事情，过于急躁只会带来不仅不能处理问题而且还能使问题变的更复杂化。她应该发现了问题之后像她的直接领导发应和说明他的看法，之后由医院的领导来完善和处理这些问题，讨论出解决方案，下次出现了问题就可即使解决。65a问题3她首先应该做根据事情的轻重来一件件的完成事情，过于急躁职务分析是对每种工作作出明确界定，确定完成这种工作需要有什么行为，并未这种工作需要有什么行为，并为这种工作手机所有与它相关的信息并进行评价的系统工程 二、二、职务分析与分析与设计 职务分析 明确职位要求 明确候选人应具备的条件和资质66a职务分析是对每种工作作出明确界定，确定完成这种工作需要有什么职务专业化化 1职务轮换2职务扩大化大化3职务丰富化丰富化4职务设计工作工作工作工作团队团队567a职务专业化 1职务轮换 2职务扩大化3职务丰富化4职务设计工1 1）职务专业化化 职务专门化意味着将化意味着将职务划分划分为细小的、小的、专业化化的的岗位，管理者要尽可能的将位，管理者要尽可能的将职务设计得得简单。但但过分的分的专业化很容易化很容易让员工工产生生厌烦感，感，导致致工作效率降低，工作效率降低，现在它有着被逐在它有着被逐渐改改进的的趋势。68a1）职务专业化 职务专门化意味着将职务划分为细小的、专业化的2 2）职务轮换职务轮换是指是指让员工先后承担不同的、但在内工先后承担不同的、但在内容上很相似的工作。容上很相似的工作。职务轮换是避免是避免职务专业化及其缺陷的一种早化及其缺陷的一种早期努力，期努力，这一一职务设计方法使工人的活方法使工人的活动得以得以多多样化，从而避免化，从而避免产生生厌倦。倦。69a2）职务轮换职务轮换是指让员工先后承担不同的、但在内容上很相3 3）职务扩大化大化 职务扩大化是指大化是指扩大大员工的工作范工的工作范围，将几种，将几种工作工作纳入一个入一个职务中，增加了一中，增加了一项职务所完成所完成的不同任的不同任务数目。数目。优点：增加点：增加员工的工的责任感，提高了工作的多任感，提高了工作的多样性和工作性和工作质量，使量，使员工感到工作更加充工感到工作更加充实。缺点：缺乏挑缺点：缺乏挑战性。性。70a3）职务扩大化 职务扩大化是指扩大员工的工作范围，将几种工作4 4）职务丰富化丰富化职务丰富化是加深工作的深度，丰富化是加深工作的深度，让员工除完成工除完成职务规定的工作以外，定的工作以外，还担担负一些通常由管理一些通常由管理者完成的任者完成的任务。职务丰富化能丰富化能够提供更大的激励和更多的提供更大的激励和更多的满意意机会，从而提高了生机会，从而提高了生产效率和效率和产品品质量，降低量，降低员工的离工的离职率和缺勤率。率和缺勤率。71a4）职务丰富化职务丰富化是加深工作的深度，让员工除完成职务规5 5）工作工作团队当当职务设计是是围绕群体而不是个人群体而不是个人时，就形成，就形成了工作了工作团队。工作。工作团队有多种有多种类型，自主管理型，自主管理工作工作团队是其中最具代表性的一种。是其中最具代表性的一种。这种种团队享有相当大的自主享有相当大的自主权，除了安排工作，除了安排工作进度、决度、决定工作方法之外，定工作方法之外，团队还可以自主挑可以自主挑选成成员、自主考自主考评工作工作绩效以及决定效以及决定对于于团队成成员的的奖惩。72a5）工作团队当职务设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作案例案例 刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘问：“你看我能领兵多少？”韩答：“陛下可领兵十万：”刘问：“你可领兵多少？”韩答：“多多益善：”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？”韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。”这个故事说明了什么道理？73a案例 刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。73a 组织需要确立管理层次,不同管理层次的领导者由于自身能力的不同，管理工作的性质不同，所管辖的人员素质不同，所管理的幅度也不同。74a 组织需要确立管理层次,不同管理层次的领导者由于自身三、管理幅度的三、管理幅度的设计（一）管理幅度（一）管理幅度 所谓管理幅度，就是一单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。75a三、管理幅度的设计（一）管理幅度 75a 如上图所示，主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。ABCD76a 如上图所示，主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度（二）管理（二）管理层次次 亦称亦称组织层次，是指从次，是指从组织最高一最高一级管理管理组织到最低一到最低一级管理管理组织的各个的各个组织层次。它是描述次。它是描述组织纵向向结构特征构特征的一个概念。的一个概念。组织层次的副作用：次的副作用：1 1层次多意味着次多意味着费用也多。用也多。2 2层次的增加加大了沟通的次的增加加大了沟通的难度和复度和复杂性。性。3 3众众多多的的部部门和和层次次使使得得计划划和和控控制制活活动更更为复复杂。77a（二）管理层次 亦称组织层次，是指从组织最高一级管理组织到最（三）管理幅度、管理（三）管理幅度、管理层次、管理次、管理规模的关系模的关系相互制相互制相互制相互制约约关系：关系：关系：关系：管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度管管管管理理理理层层次次次次=组组织规织规模模模模 在在在在组织规组织规模模模模给给定的条定的条定的条定的条件下，管理件下，管理件下，管理件下，管理层层次与管理次与管理次与管理次与管理幅度成反比幅度成反比幅度成反比幅度成反比 管理管理管理管理层层次一定，次一定，次一定，次一定，管理幅度与管理幅度与管理幅度与管理幅度与组组织规织规模成正比模成正比模成正比模成正比 在管理幅度在管理幅度在管理幅度在管理幅度给给定的条定的条定的条定的条件下，管理件下，管理件下，管理件下，管理层层次与次与次与次与组织组织的的的的规规模大小成正比模大小成正比模大小成正比模大小成正比 78a（三）管理幅度、管理层次、管理规模的关系相互制约关系：管理幅 思考：一般公司总经理的管理幅度是多少呢？79a79a林德林德尔厄威克厄威克对管理幅度的管理幅度的观点点 英国著名的顾问林德尔厄威克发现：对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；80a林德尔厄威克对管理幅度的观点 英国著名的顾问林德尔厄威克 美国管理协会对100家公司所做的一项调查表明，大型公司（5000人以上）总经理的管理幅度为114人不等，平均为9人，中型公司总经理管理幅度为317人，平均为7人。81a 81a高高耸型和扁平型型和扁平型组织作业人员均为4096人的两个组织，如果一个组织的管理跨度是4，另一个组织的管理跨度是8，那么其相应的管理层次为6和4，所需的管理人员数为1365名和585名。82a高耸型和扁平型组织作业人员均为4096人的两个组织，如果一个高高耸型和扁平型型和扁平型组织管理幅度的管理幅度的宽窄窄对组织形形态和和组织活活动会会产生生显著的影响。在著的影响。在组织中作中作业人人员数量数量一定的情况下，管理幅度越窄，一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次次的的设置就越多，从而置就越多，从而组织就表就表现为高而瘦高而瘦的的结构特征，因此称构特征，因此称这种种组织为高高耸型型组织（如（如图1 1）；反之，管理幅度越）；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而次就越少，从而该组织就成就成为扁平型扁平型组织（如（如图2 2）。）。83a高耸型和扁平型组织管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显1 1、高、高耸结构的特征构的特征高高耸型型结构是指构是指组织的管理跨度的管理跨度较小，从而形成小，从而形成管理管理层次次较多的多的组织结构。构。高高耸结构具有管理构具有管理严密、分工明确、上下密、分工明确、上下级易于易于协调的特点。的特点。但但层次越多，需要从事管理的人次越多，需要从事管理的人员也迅速增加，也迅速增加，彼此之彼此之间的的协调工作也急工作也急剧增加。增加。84a1、高耸结构的特征高耸型结构是指组织的管理跨度较小，从而形成2 2、扁平、扁平结构的特征构的特征扁平型扁平型结构是指构是指组织的管理跨度的管理跨度较大，从而形成大，从而形成管理管理层次次较少的少的组织结构。构。扁平扁平结构具有信息构具有信息纵向流通快、管理向流通快、管理费用低，下用低，下述具有述具有较大的自主性、大的自主性、积极性的特点；极性的特点；但由于不能但由于不能严密地密地监督下督下级，上下，上下级协调较差，差，管理幅度加大，也加重了同管理幅度加大，也加重了同级间相互沟通相互沟通联络的的困困难。85a2、扁平结构的特征扁平型结构是指组织的管理跨度较大，从而形成扁平扁平结构构：管理跨度大而管理层次少的结构；高高耸结构构：管理层次多而管理跨度小的结构。上下上下级关系关系信息沟通信息沟通上下上下级同同级员工自工自主性主性管理管理监督性督性扯皮扯皮现象象扁平扁平密切密切快快难高高差差少少高高耸疏疏远 慢慢易易差差好好多多86a扁平结构：管理跨度大而管理层次少的结构；信息沟通扁（四）影响管理幅度的因素（四）影响管理幅度的因素 计划制定的完善程度划制定的完善程度组织环境的不确定性境的不确定性 授授权的情况的情况 沟通手段和方法沟通手段和方法上下上下级双方的素双方的素质与能力与能力 面面对问题的种的种类87a（四）影响管理幅度的因素 计划制定的完善程度组织环境的不确定职权是管理人是管理人员在在职务范范围内所内所拥有的管理有的管理权限，是履行限，是履行管理管理职能的前提。能的前提。直直线职权（Line AuthorityLine Authority）是指）是指给予一位管理者指予一位管理者指挥其其下属工作的下属工作的权力。力。这种上种上级下下级职权关系从关系从组织的最的最高高层贯穿到最底穿到最底层，从而形成了一条指，从而形成了一条指挥链（Chain of Chain of CommandCommand），如下），如下图。五、五、职权设计88a职权是管理人员在职务范围内所拥有的管理权限，是履行管理职能的首席首席首席首席执执行官行官行官行官总总裁裁裁裁副副副副总总裁裁裁裁地区地区地区地区3 3 3 3执执行副行副行副行副总总裁裁裁裁地区地区地区地区1 1 1 1地区地区地区地区2 2 2 2地区地区地区地区4 4 4 4地地地地区区区区5 5 5 5副副副副总总裁裁裁裁副副副副总总裁裁裁裁副副副副总总裁裁裁裁执执行副行副行副行副总总裁裁裁裁指指挥链89a首席执行官总裁副总裁地区执行副总裁地区地区地区地区副总裁副总参参谋职权：一种顾问性的或服务性的职权。个人参个人参谋（私人助理或顾问）和专业参参谋（专业性建议或服务的独立机构或部门）；职能能职权：直线管理者把一些一些原属于自己的指挥和命令直接下属的权力授予参谋人员或参谋部门的管理人员，这便产生了职能职权。职能职权是组织职权的一个特例，它介于直线职权与参谋职权之间。90a参谋职权：一种顾问性的或服务性的职权。个人参谋（私人助理或顾直直线关系本关系本质上是指上是指挥和命令的关系，和命令的关系，直直线人人员拥有的是决策和行有的是决策和行动的的权力；力；而而参参谋关关系系则是是一一种种服服务和和协助助的的关关系系，授授予予参参谋人人员的的只只是是思思考考、筹筹划划和和建建议的的权力。力。直直线职权、参、参谋职权的相互关系的相互关系91a直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动 参参谋职权的的类别：1 1）建）建议权；2 2）强制制协商商权（规定定在在作作出出决决定定之之前前必必须先先询问参参谋人人员的意的意见）；）；3 3）共共同同决决定定权，常常在在企企业必必须确确保保某某项决决策策得得到到专家判定的情况下采用；家判定的情况下采用；4 4）职能能职权：被授予一定程度的直接指：被授予一定程度的直接指挥命令命令权。通常在参。通常在参谋人人员的的专门知知识和技能是开展和技能是开展某某项工作的重要条件的情况下采用。工作的重要条件的情况下采用。92a 参谋职权的类别：92a 直直线与参与参谋的矛盾：的矛盾：u往往往往是是造造成成组织运运行行缺缺乏乏效效率率的的重重要原因之一。要原因之一。u要要么么保保持持了了命命令令的的统一一性性，但但参参谋作用不能充分作用不能充分发挥；u要么参要么参谋作用作用发挥失当，破坏了失当，破坏了统一指一指挥的原的原则。93a93a正确处理好三种职权的关系首先，确保直确保直线职权的有效运用的有效运用：要求明确直要求明确直线与与参参谋的关系，分清双方的的关系，分清双方的职权关系与存在价关系与存在价值，从，从而形成相互尊重、相互配合的良好基而形成相互尊重、相互配合的良好基础；参参谋职权和和职能能职权的运用要以不削弱直的运用要以不削弱直线职权的的权威性和威性和有效性有效性为前提；前提；其次，注意注意发挥参参谋职权的作用：必要的作用：必要时授予参授予参谋机构在一定机构在一定专业领域内的域内的职能能职权，以提高参，以提高参谋人人员的的积极性；要极性；要为参参谋人人员提供必要的信息条件，提供必要的信息条件，以便从参以便从参谋人人员处获得有价得有价值的支持，二者相互尊的支持，二者相互尊重、相互配合；重、相互配合；最后，要适当限制要适当限制职能能职权：职能职权往往会带来多头领导的弊端，权力的力的滥用用。94a正确处理好三种职权的关系首先，确保直线职权的有效运用：要求l然而，在任厂然而，在任厂长半年后，王半年后，王华明开始明开始怀疑自己能否疑自己能否控制局控制局势。l他向他向办公室高主任抱怨道：公室高主任抱怨道：“在我在我执行厂管理改革行厂管理改革方案方案时，我要各部，我要各部门制定明确的工作制定明确的工作职责、目、目标和和工作程序，而工作程序，而严高工却高工却认为，管理固然重要，但眼，管理固然重要，但眼下第一位下第一位还是抓生是抓生产、开拓市、开拓市场。更糟糕的是我手。更糟糕的是我手下主管人下主管人员居然直接听令于居然直接听令于严高工的指高工的指挥，结果果这些些经集体集体讨论的管理措施的管理措施执行受阻。倒是那些生行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分方面的事情推行起来十分顺利。有利。有时我感到在厂里我感到在厂里发布的一些命令，就像石布的一些命令，就像石头扔扔进了水里，我只看了水里，我只看见了波了波纹，随后，随后，过不了多久，所有的事情又回到了不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状布命令以前的状态，什么都没改，什么都没改变。”案例：谁拥有权力？95a然而，在任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制局势。案案例：案例：谁拥有有权力？力？l【问题】F1.1.王王华明和明和严高工的高工的权力各来源于何力各来源于何处？F2.2.严高工在高工在实际工作中行使的是什么工作中行使的是什么权力？你力？你认为，严高工作高工作为顾问应该行使什么行使什么样的的职权？F3.3.这家下属企家下属企业在管理中存在什么在管理中存在什么问题？如果你是？如果你是公司公司总经理助理，理助理，请就案例中就案例中该企企业存在的存在的问题向向总经理提出你的建理提出你的建议以改善以改善现状？状？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。l严高工在实际工作中行使的是直线职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。l这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。l在管理工作中，应处理好二者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。96a案例：谁拥有权力？【问题】王华明和严高工的权力各来源于直线职六、集六、集权、分、分权、授、授权 权力：是指能够影响他人的、个人所拥有并施加于他人的控制能力。权力是指改变个人或团体行为的能力。某一个人或团体有能力影响另一个人或团体的行为，这种能力就是权力。97a2024/7/28六、集权、分权、授权97a2023/8/17案例 教授不耐烦了 刘教授刘教授应邀到一个国有大型企邀到一个国有大型企业去咨去咨询，该企企业的的张总在在办公室公室热情接待了教授，并向刘教情接待了教授，并向刘教授介授介绍企企业的的总体情况。体情况。张总讲了不到了不到1515分分钟，办公室的公室的门就开了一条就开了一条缝，有人在外面叫，有人在外面叫张总出出来一下，于是来一下，于是张总就就说：“对不起，我先出去一不起，我先出去一下下”。1010分分钟后后张总回来回来继续介介绍情况；不到情况；不到1515分分钟，办公室的公室的门又开了，又有人叫又开了，又有人叫张总出来一出来一下，下，这回回张总又出去又出去1010分分钟。整个下午。整个下午3 3小小时张总共出去了共出去了1010多次，企多次，企业情况介情况介绍时断断时续，刘，刘教授教授显得很不耐得很不耐烦。这这暴露出暴露出暴露出暴露出该该企企企企业业什么什么什么什么问题问题？A.A.张总不重不重视管理咨管理咨询 B.B.张总的公司可的公司可能能这几天正好遇到了几天正好遇到了紧急情况急情况 C.C.张总可能可能过于集于集权 D.D.张总重重视民主管理民主管理 98a2024/7/28案例 教授不耐烦了 刘教授应邀到一个国有大型企业集集权与分与分权的性的性质与特征与特征1集权与分权的概念集权：把决策权集中在组织领导层，下级部门只能依据上级决定和指示办事。分权：组织领导层把决策权分配给下级各层次，使其自主解决问题。2.集权与分权的性质 集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。99a2024/7/28集权与分权的性质与特征1集权与分权的概念99a2023/83 3集集权与分与分权的的优缺点。缺点。集集权有利于有利于组织实现统一指一指挥、协调工作和更工作和更为有效的控制；但另一方面，有效的控制；但另一方面，会加重上会加重上层领导者的者的负担，从而影响决策担，从而影响决策质量，并量，并且，不利于且，不利于调动下下级的的积极性。而分极性。而分权的的优缺点缺点则正与集正与集权相反。相反。4 4决定集决定集权与分与分权的关的关键在于所集中或分散在于所集中或分散权力力的的类型与大小。型与大小。高高层管理者管理者应重点控制重点控制计划、人事、划、人事、财务等决策等决策权；而将；而将业务与日常管理与日常管理权尽可能多地尽可能多地放放给基基层。100a2024/7/283集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作5、过分集权的弊端 （1 1）降低决策的）降低决策的质量和速度。量和速度。（2 2）降低）降低组织的适的适应能力。能力。（3 3）致使高）致使高层管理者陷入日常管理事管理者陷入日常管理事务中，中，难以以集中精力集中精力处理理组织发展中的重大展中的重大问题。（4 4）降低）降低组织成成员的工作的工作热情，并妨碍情，并妨碍对后后备管管理理队伍的培养。伍的培养。101a5、过分集权的弊端101a授权 授权就是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足。102a授权 授权就是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监l教师点评：领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授。工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己上级负责。得到权力的下级要对授予自己权力领导者负责。103a教师点评：领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授。工作可以 放权如同放风筝 企业管理者的放权，将权力下放给员工，并不意味着企业管理者完全的授权，将权力下放给员工做个“撒手掌柜”不管不问，授权要像放风筝一样，既给员工足够的空间，让他拥有一定范围的自主权，同时又能用“线”牵住他，最终的控制权仍在领导的把握中授权是愿不愿的问题，而非能不能，真正的做到“放手但不放弃，支持但不放纵，指导但不干预”104a 放权如同放风筝 企业管理者的放权，将权力下放给员工，并不授权的过程：正确的授权要注意明确授权的目的，职、权、责、利相当，保持命令的统一性，正确选择授权者以及加强对授权者的监督控制。按照这个理解，分权是组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。与分权相应的是集权。对一个组织而言，分权与集权都是必要的，但为强调效率性，分权是值得提倡的。任务的分派权力的授予责任的明确监控权的确立105a授权的过程：任务的分派权力的授予责任的明确监控权的确立10七、组织设计的程序组织设计就是“因事因事设人，以人成事人，以人成事”；变“有人无有人无事干，有事无人干事干，有事无人干”为“人人有事干，事事有人干人人有事干，事事有人干”；组织设计的一般程序如下：1.确定组织结构