精益生产与实际典型的案例课件

精益生精益生产产与与实际实际典型的典型的案例案例精益生产与实际典型的案例1第一天内容第一天内容上午：上午：9：00-10：30 精益生精益生产产的的诞诞生背景和基本理念生背景和基本理念10：4512：00 7大浪大浪费费和解决和解决问题问题的方法、的方法、下午：下午：1：00-2：00 精益生精益生产产的的2大支柱大支柱2：103：10 5S和目和目视视化管理化管理3：204：30 设备设备的快速的快速换产换产第一天内容2第二天内容第二天内容上午：上午：9：00-10：30 设备设备布局和布局和标标准作准作业业10：4512：00 全全员设备维护员设备维护下午：下午：1：00-2：00价价值值流流2：10-3：10 企企业业的改善案例的改善案例3：20-4：30 合理化改善提案活合理化改善提案活动动的开展的开展第二天内容3第一模块：TPS对于成本的认识和诞生背景第一模块：4通通 用用丰丰 田田福福 特特戴戴克克大大 众众销销量（万量（万辆辆）860678672430502销销售售额额（亿亿美元）美元）18551290164216001050纯纯利利润润（亿亿美元）美元）381015613全球五大汽全球五大汽车车公司公司20032003年年经营实绩经营实绩：日前，日前，韩韩国汽国汽车车工工业协业协会按年会按年销销量、量、销销售售额额、所、所获获利利润润状况状况列出了全球列出了全球现现居前五名的大型汽居前五名的大型汽车车生生产产企企业业。按。按20032003年所年所获获利利润润额额排序，日本丰田公司排名第一，排序，日本丰田公司排名第一，稳稳坐坐“头头把交椅把交椅”。例：例：20042004年年7 7月月2020日中国汽日中国汽车报车报：通 用丰 田福 特戴克大 众销量（万辆）85 1.企企业业目的目的支持丰田生支持丰田生产产方式経営的方式経営的见见解想法解想法 用文化来充用文化来充实实生活生活通通过过会社使地域活性化会社使地域活性化 使従業員生活安定使従業員生活安定为为基基础础为为此、首先提高利此、首先提高利润润是是企業企業继续继续存存续续基基础础继续谋继续谋求与国求与国际际社会的調和、社会的調和、（丰田将通（丰田将通过车辆过车辆供給供給实现实现）完成社会的使命完成社会的使命 1.企业目的支持丰田生产方式経営的见解想法 用文6 2.如果成本不下降利如果成本不下降利润润不会増加不会増加(1)(1)售价售价由客户決定原价利润售价原价(2)(2)利润增加利润的方法1.提高售价需要供給2.降低原价需要供給利润售价原价售价原价利润(1)(1)原价主原价主义义(2)(2)原价低減原价低減原价低減原价低減原价主原价主义义 2.如果成本不下降利润不会増加(1)售价7销销售价格与保本点售价格与保本点提高售价不一定提高售价不一定获获得利得利润润销销售售线线产产品数量品数量总总成本成本变动变动成本成本固定成本固定成本金金 额额销售价格与保本点提高售价不一定获得利润销售线产品数量总成本变8 3.原价低減提高生原价低減提高生产产性性設計的好坏是決定的方法、但、即使用同設計的好坏是決定的方法、但、即使用同样样的制作方法原价也会改変的制作方法原价也会改変.生産性生産性労労动动生産生産性性生産性生産性労労动动生産性生産性（人数更少）（人数更少）設備生産性設備生産性（設備投資更便宜）（設備投資更便宜）材料生産性材料生産性（更便宜的材料、更（更便宜的材料、更贵贵的歩留的歩留）3.原价低減提高生产性設計的好坏是決定的方法、但9 4.由制作方法改由制作方法改变变原价原价材料費労务費采购部品費能源其他原价的構成原价的構成各社同样費用依据各社制作方法費用也不同物流的物流的过过程程2 23 34 42 23 34 4物流的物流的过过程程即使即使同同样样的設計、同的設計、同样样的設備、同的設備、同样样的材料也用物流的方法改的材料也用物流的方法改变变原价原价 4.由制作方法改变原价材料費労务費采购能源其他原价的構10丰田生丰田生产产方式的由来方式的由来:背景：背景：背景：背景：战战后的日本，社会混乱、后的日本，社会混乱、经济萧经济萧条。丰田的条。丰田的经营经营状况很糟：状况很糟：49494949年年年年底公司急需底公司急需 2 2亿亿日元日元的的过过年周年周转资转资金、到了如果得不到金、到了如果得不到银银行融行融资资便会倒便会倒闭闭、被人收、被人收购购的境地。丰田喜一郎的境地。丰田喜一郎出面同出面同银银行交涉，行交涉，银银行答行答应应提供提供资资金，但有附加条件：要从根本上重建丰田汽金，但有附加条件：要从根本上重建丰田汽车车公司公司并在并在50505050年年年年初提出了重建方案，其中直接关系到丰田初提出了重建方案，其中直接关系到丰田经营经营者和全体者和全体员员工切身利益的二条工切身利益的二条是：是：“分离分离销销售公司售公司”与与“裁减裁减过过剩人剩人员员”。丰田喜一郎丰田喜一郎对对分离分离销销售公司可以忍痛接受；但他以前宣布售公司可以忍痛接受；但他以前宣布过过不裁不裁员员，既不想放弃，既不想放弃对员对员工的承工的承诺诺，也不想放弃重建公司的机会。而工会方面，也不想放弃重建公司的机会。而工会方面认为认为“公司肯定裁公司肯定裁员员”，在，在4 4 4 4月月月月7 7 7 7日日日日开始开始实实行行罢罢工。丰田面工。丰田面临进临进退两退两难难的的处处境，境，发发表了包括表了包括“募集募集16001600名志愿辞名志愿辞职员职员工工”内内容的重建方案。在此期容的重建方案。在此期间间，丰田的汽，丰田的汽车产车产量直量直线线下降、公司每天下降、公司每天亏亏损损惨重，丰田喜一惨重，丰田喜一郎主郎主动动承担承担领导责领导责任、任、6 6 6 6月月月月5 5 5 5日日日日毅然决定辞去毅然决定辞去总经总经理理职务职务，此后，此后17001700名名员员工自愿辞工自愿辞职职。6 6 6 6月月月月10101010日日日日，历时历时二个月的二个月的罢罢工工终终于于结结束，丰田恢复正常生束，丰田恢复正常生产产。留下的留下的经营经营者和全体者和全体员员工痛定思痛，决不想工痛定思痛，决不想让让悲悲剧剧重演，在重演，在大野耐一的大野耐一的领导领导、推、推进进下下产产生了准生了准时时化生化生产产方式、加上自働化，方式、加上自働化，进进而而产产生了生了 TPS。TPSTPSTPSTPS在一定意在一定意在一定意在一定意义义义义上上上上讲讲讲讲是危机的是危机的是危机的是危机的产产产产物。物。物。物。丰田生产方式的由来:背景：战后的日本，社会混乱、经济萧条。丰11 精益生精益生产产方式的起源方式的起源丰田生丰田生产产方式方式 1949年丰田年丰田销销售受挫，由于裁售受挫，由于裁员员引起引起长时间罢长时间罢工，直至工，直至社社长长丰田章一郎引咎辞丰田章一郎引咎辞职职才告才告结结束。束。丰田汽丰田汽车经历车经历了了13年努力，到年努力，到1952年共生年共生产产了了2685辆辆汽汽车车，而福特的，而福特的鲁鲁奇厂一天就生奇厂一天就生产产7000辆辆汽汽车车。日本国土很小，需求复日本国土很小，需求复杂杂，包括官，包括官员员的豪的豪华轿车华轿车，运，运货货的的载载重汽重汽车车，以及，以及农农村用的小型客村用的小型客货货两用两用车车。日本日本劳动劳动力不愿意被作力不愿意被作为为可可变变成本被不断成本被不断变换变换。经历经历了了战战争摧残的日本没有大量外争摧残的日本没有大量外汇汇去去购买购买国外的新技国外的新技术术。世界大型汽世界大型汽车车制造公司制造公司严严格限制日本向他格限制日本向他们们的的经济领经济领域域出口汽出口汽车车。必必须须使用非常使用非常规规的方法的方法才能生存！才能生存！精益生产方式的起源丰田生产方式 1949年丰田销售12 “贫贫油油时时代代”诞诞生了永不生了永不亏亏损损的神的神话话 上个世上个世纪纪七十年代，第四次阿拉伯七十年代，第四次阿拉伯战战争爆争爆发发，石油危机，石油危机骤骤起。起。全球全球经济经济的大衰退，百的大衰退，百业萧业萧条，条，在全球性的能源危机中，世界各在全球性的能源危机中，世界各国制造国制造业业，特，特别别是汽是汽车产业车产业惊奇惊奇的的发现发现唯有日本丰田汽唯有日本丰田汽车车公司能公司能在逆流中在逆流中稳稳健的挺健的挺进进，即使减，即使减产产仍然仍然获获得高得高额额利利润润。一个人，和他的一个一个人，和他的一个团队团队，运用，运用了与众不同的一个方法了与众不同的一个方法-“贫油时代”诞生了永不亏损的神话 上个世纪七十年代，第13第二模块：存在于企业活动中的7大浪费和解决问题的方法第二模块：14获得利润的方法 由由于于产产品品的的价价格格由由市市场场决决定定，因因此此成成本本的的高高低低将将直直接接影影响响企企业业利利润润的的多多少少，只只有有不不断断的的降降低成本，企低成本，企业业才可能才可能获获得好的得好的经济经济效益。效益。在在生生产产的的过过程程中中存存在在着着各各种种浪浪费费，这这些些浪浪费费严严重重的的影影响响着着公公司司的的成成本本和和劳劳动动效效率率，为为了了使使公公司司得得到到效效益益，我我们们必必须须不不断断消消除除浪浪费费，因因此我此我们说们说：彻彻底底的的消消除除浪浪费费，降降低成本，低成本，获获得企得企业业整体利整体利润润的增加。的增加。精益生产的思想基础：获得利润的方法精益生产的思想基础：15到到处处都有的浪都有的浪费费（MUDA）现现象象浪浪浪浪费费费费（MUDAMUDAMUDAMUDA）的概念的概念的概念的概念动动作作作作业业A A浪浪费费C CB BC C 纯纯作作业业：通：通过过作作业业，增加附加价，增加附加价值值的作的作业业例：例：A A 装件装件紧紧固螺固螺丝丝 W W 点点焊焊点点 P P 冲冲压压制件等制件等 B B 不增加附加价不增加附加价值值的作的作业业：现现在的作在的作业业条件下不条件下不增加附加价增加附加价值值，但不得不作，但不得不作业业例：拿放工件，例：拿放工件，检验检验，物流等，物流等 A A 浪浪费费：作：作业业中不必要的中不必要的动动作作例：工序中的多余行走、多余的例：工序中的多余行走、多余的转转身、空余等待、身、空余等待、多余的搬运等多余的搬运等到处都有的浪费（MUDA）现象浪费（MUDA）动作作业ACB16 造成成本上升的最大原因造成成本上升的最大原因浪浪费费 过过剩生剩生产产的浪的浪费费。过过多在多在库库的浪的浪费费。等待的浪等待的浪费费。搬运的浪搬运的浪费费。加工本身的浪加工本身的浪费费。组组装不良品的浪装不良品的浪费费。动动作的浪作的浪费费。造成成本上升的最大原因浪费 过剩生产的浪费。17 用精益的眼光去看待浪用精益的眼光去看待浪费费（一）（一）过剩生产是最大的浪费。然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时甚至受到赞扬。用精益的眼光去看待浪费（一）过剩生产是最大的浪费。18整体比个体的生整体比个体的生产产效率更效率更为为重要重要整体比个体的生产效率更为重要19生产过剩的危害1.问题即待改善点被掩盖起来2.还会发生新的浪费1.材料、零件的过早消耗2.电、气等能源的浪费3.载货托盘、空箱等的增加4.搬运车、叉车等的增加 1.人员的增加2.在库品存放场地的增加，库存的增加生产过剩的危害1.问题即待改善点被掩盖起来材料、零件的过早消20对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心为了适应后工序的不均衡由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率（前述）害怕生产线停止作业人员过多生产系统有问题生产过剩的产生原因对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心生产过剩的产生21 用精益的眼光去看待浪用精益的眼光去看待浪费费（二）（二）生产现场最常见的浪费等待。所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精益里被称为“手在等待的浪费”。用精益的眼光去看待浪费（二）生产现场最常见的浪费22 用精益的眼光去看待浪用精益的眼光去看待浪费费（三）（三）加工本身的浪费为了想出一个好的办法，最好先看一下这个加工工程这样的加工办法是不是最好的？改善完毕的还有没有浪费？方法不会只有一种。发现加工浪费的提示，好的加工办法是什么？老板发 的启发 用精益的眼光去看待浪费（三）加工本身的浪费老板发 23 用精益的眼光去看待浪用精益的眼光去看待浪费费（四）（四）搬运真的是浪费吗？很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们应该断言：搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。用精益的眼光去看待浪费（四）搬运真的是浪费吗？24 用精益的眼光去看待浪用精益的眼光去看待浪费费（五）（五）最恶的浪费是过多库存的浪费大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发现。浪费现显化-让问题一一暴露出来没有危险减少在库。在库数量是衡量企业经营力的尺子。用精益的眼光去看待浪费（五）最恶的浪费是过多库存的25高水位的高水位的库库存掩盖了存掩盖了过过程中的所有程中的所有问题问题，更，更可怕的是使企可怕的是使企业丧业丧失了改失了改进问题进问题的机会。的机会。高水位的库存掩盖了过程中的所有问题，更可怕的是使企业丧失了改26 用精益的眼光去看待浪用精益的眼光去看待浪费费（六）（六）最没有价值的工作动作的浪费你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看到到处存在的浪费动作。.时间是动作的结果-快与慢的分析。用精益的眼光去看待浪费（六）最没有价值的工作动27精益生产与实际典型的案例课件28 用精益的眼光去看待浪用精益的眼光去看待浪费费（七）（七）最无效的工作制造不良的浪费制造不良品是品质成本意识的问题，返工就是浪费。又出又出现现了一了一个不良品！个不良品！用精益的眼光去看待浪费（七）最无效的工作制造不29 各种浪各种浪费费中两种浪中两种浪费费最最为严为严重重 第一是第一是过过量生量生产产 第二是第二是库库存太大存太大 为为了了发发现现浪浪费费我我们们必必须须使使用用目目视视 管管理理的的方方法法和和目目视视管管理理的的工工具具识识别别浪浪费费。用两大支柱消除浪用两大支柱消除浪费费。各种浪费中两种浪费最为严重30解决解决问题问题与管理的循与管理的循环环系系统统 日常工作的本日常工作的本质质就是在解决就是在解决问题问题，也就是根据管理循，也就是根据管理循环环系系统统的步的步骤骤仔仔细细的运用，以下的运用，以下图图示解决示解决问题问题的的顺顺序序1.1.发现问题发现问题2.2.设设定目定目标标3.3.解析要因解析要因（5W1H5W1H）4.4.决定决定对对策策5.5.实实施施对对策策6.6.确确认认效果效果7.7.防止再防止再发发生生 再再发现问题发现问题 设设定目定目标标 解析要因解析要因Check Check 检查检查 确确认认Action Action 总结总结 反思反思Plan Plan 计计划划Do Do 实实施施Check Check 检查检查 确确认认解决问题与管理的循环系统 日常工作的本质就是在解决问题31第三部分第三部分具体的推具体的推进进步步骤骤第一步第一步第一步第一步现场现场现场现场管理管理管理管理进进进进入良性循入良性循入良性循入良性循环环环环的基的基的基的基础础础础和前提和前提和前提和前提5S5S保持正常的状保持正常的状态态；标标准化准化现场现场管理的管理的规规定的明确化以及遵守定的明确化以及遵守P-D-C-A-PP-D-C-A-PP-D-C-A-PP-D-C-A-P要因解析要因解析.真正原因的追究真正原因的追究5W5W问问目目标标物物研究解决方案研究解决方案.处处置置改善小改善小组组成立成立 问题现问题现象象处处置置再再发发生防止生防止 现场现场信息共有化信息共有化管理指管理指标标管理管理监监督者的一天督者的一天5S5S；标标准化作准化作业业品品质质的保的保证证 改善的基改善的基础础入管理入管理轨轨道的基点，管理道的基点，管理积积累循累循环环的新起点的新起点问题现问题现象（品象（品质质不良不良.浪浪费费）改善的着眼点改善的着眼点 现现地地现现物目物目视视管理管理 管理者管理者监监督看每天督看每天现场现场点点检检第三部分 具体的推进步骤第一步现场管理进入良性循环的基32第二步第二步第二步第二步现现现现地地地地 现现现现物物物物问题问题问题问题点点点点调查调查调查调查，信息目，信息目，信息目，信息目视视视视化化化化 共有化，把握共有化，把握共有化，把握共有化，把握现场现现场现现场现现场现状状状状问题现问题现象象 异常状异常状态态的的发现发现：改善的出：改善的出发发着眼点着眼点v现现地地 现现物物 目目视视管理管理（EXEXEXEX）ANDONANDONANDONANDON（安（安（安（安东东东东）管理人管理人管理人管理人员员员员 技技技技术术术术人人人人员现场员现场员现场员现场集中集中集中集中办办办办公公公公 人人人人员员员员 品品品品质质质质 安全安全安全安全 生生生生产产产产管理板管理板管理板管理板v由管理者由管理者监监督者每天督者每天连续连续地地进进行行现场视现场视察察（EXEXEXEX）有无作有无作有无作有无作业业业业困困困困难较难较难较难较大大大大 容易引起操作者疲容易引起操作者疲容易引起操作者疲容易引起操作者疲劳劳劳劳的的的的时时时时候候候候 有无有无有无有无现场现场现场现场存在多余的存在多余的存在多余的存在多余的动动动动作（搬运作（搬运作（搬运作（搬运 多余的行走）多余的行走）多余的行走）多余的行走）有无物品放在固定地点以外有无物品放在固定地点以外有无物品放在固定地点以外有无物品放在固定地点以外 等等等等 数量是否数量是否数量是否数量是否过过过过多，每天有无多，每天有无多，每天有无多，每天有无变变变变化化化化 数量数量数量数量稳稳稳稳定情况下，是否可以减少数量定情况下，是否可以减少数量定情况下，是否可以减少数量定情况下，是否可以减少数量要因解析要因解析 对对真正原因的探究（真正原因的探究（5W1H5W1H）v问问 为为什么？什么？为为什么？什么？五个五个为为什么什么 不是不是问问人人 而是而是问问目目标标物，物，现现地地现现物的物的调查调查解析。解析。每天工作的人最了解每天工作的人最了解现现状事状事实实，应发挥应发挥他他们们的作用。的作用。追究追究发现问题发现问题的真因，是解决的真因，是解决问题问题的前提，占解决的前提，占解决问题问题管理循管理循环环的的60%60%。第二步现地 现物问题点调查，信息目视化 共有化，把握现场33第三步第三步第三步第三步自主改善，永无止境，自主改善，永无止境，自主改善，永无止境，自主改善，永无止境，进进进进入管理良性循入管理良性循入管理良性循入管理良性循环环环环改善改善课题课题及目及目标标的的设设定定企企业业的必要性的必要性（NEED）标标准化作准化作业业（3 3）问题现问题现象象要因解析要因解析 真因真因追究追究标标准化作准化作业业（1 1）标标准化作准化作业业（2 2）对对策策处处置置问题现问题现象象要因解析要因解析对对策策处处置置时时代的代的进进步步企企业实业实力力 进进步步发发展展（EXEX）（）（a a）问题现问题现象象处处置置对对异常异常现现象的范象的范围围特定特定 修修理方法的研理方法的研讨讨选择选择确定确定实实施修理施修理确确认认良坏良坏（EXEX）（）（b b）再）再发发生防止生防止通通过检查过检查防止流到下序防止流到下序防防误误操作装置操作装置标标准化准化情情报报流流动动制度的迅速运行（使不良数量减少）制度的迅速运行（使不良数量减少）各工序内品各工序内品质质保保证证信信赖赖性的提高性的提高 QAQA矩矩阵阵 完完结结工程工程 变变化点管理化点管理 等等等等 第三步自主改善，永无止境，进入管理良性循环改善课题及目34第三模块：TPS的2大支柱第三模块：355S5S5S5S、作、作、作、作业标业标业标业标准准准准丰田生丰田生产产方式的二大支柱方式的二大支柱:准准准准时时时时化（化（化（化（Just In TimeJust In TimeJust In TimeJust In Time）在必要的在必要的时时候候 生生产产及运送必要数量的及运送必要数量的 必要的必要的产产品品自働化（自働化（自働化（自働化（自自自自动动动动化）化）化）化）后工序是前工序的上帝，有后工序是前工序的上帝，有问题问题的的产产品不能流入下工序品不能流入下工序产产品品质质量是由各个工序量是由各个工序创创造的造的.5S、作业标准丰田生产方式的二大支柱:自准（核心竞争力）丰田36丰田生丰田生产产方式的二大支柱（一）方式的二大支柱（一）准准准准则则则则方法方法方法方法丰田生产方式的二大支柱（一）JIT1.工序流程顺畅化1.标准37丰田生丰田生产产方式的二大支柱（二）方式的二大支柱（二）5S标标准作准作业业准准准准时时时时化（化（化（化（Just In TimeJust In TimeJust In TimeJust In Time）必要的物品必要的物品必要的必要的时时候候必要的数量（必要的数量（进进行生行生产产及运送）及运送）自働化（自働化（自働化（自働化（自自自自动动动动化）化）化）化）后工序是前工序的上帝，有后工序是前工序的上帝，有问问题题的的产产品不能流入下工序品不能流入下工序产产品品质质量是由各个工序量是由各个工序创创造造的的丰田生产方式的二大支柱（二）自准5S标准作业丰田生产方式准381955年盛行“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，提出“2S”200年前流行于日本的家庭管理方式，针对物的整理整顿。1986年，首本5S改善专著问世，日本全国掀起5S热潮以丰田公司为核心力量的一大批倡导企业的推进使之活性化。巨大的改善促进作用逐渐为各国管理界所青睐。5S演变 历程1955年盛行“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，提出“2S39SSEIRISSEITONSSEISOSSEIKETSUS-SHITSUKE整理：区分必要品与不用整理：区分必要品与不用品，清除不必要品品，清除不必要品整整顿顿：给给必要品明确定位与必要品明确定位与标识标识，减少，减少寻寻找找时间时间清清扫扫：将：将现场现场保持清保持清洁洁、明、明亮、无垃圾干亮、无垃圾干净净清清洁洁状状态态。清清洁洁：维维持以上持以上3S，保持，保持现现场场能一眼能一眼发现问题发现问题的状的状态态。素养：遵守以素养：遵守以规规定的事，定的事，养成良好养成良好习惯习惯。SSEIRI整理：区分必要品与不用品，清除不必要品整顿：给405S关系口关系口诀诀只有整理没整只有整理没整顿顿，物品乱放很，物品乱放很难寻难寻。只有整只有整顿顿没整理，有用无用混一起。没整理，有用无用混一起。整理整整理整顿顿没清没清扫扫，到，到时时物品用不了。物品用不了。三三项项都有没清都有没清洁洁，效果没有路走斜。，效果没有路走斜。维维持以上持以上练练素养，素养，员员工工团结团结精神爽。精神爽。长长期期实实施定目施定目标标，公司管理水平高。，公司管理水平高。5S关系口诀只有整理没整顿，物品乱放很难寻。整理整顿没清扫，41他可能发生什么危险？他可能发生什么危险？42精益生产与实际典型的案例课件43精益生产与实际典型的案例课件44精益生产与实际典型的案例课件45精益生产与实际典型的案例课件46精益生产与实际典型的案例课件47自働化与自动化的区别：l;自働化是在有异常发生时，机械本身可自行判断而停止其运转。相反的所谓自动化除非经人去关上开关，否则会继续运转。因此自働化是不易发生不良品的机械、模具、制具的生产线。自働化的工具-目视管理 定位停止精益生产方式的两大支柱-自働化自働化与自动化的区别：l;自働化是在有异常发生时，机48精益生产与实际典型的案例课件491.停线2.生产线的再启动3.找出不良原因，进行对策4.再发生防止，事后管理。停线50常常见见的目的目视视管理管理应应用用线线条表示区域条表示区域线线、最高、最低点、最高、最低点绿绿色、色、红红色指示灯色指示灯作作业业指指导书导书、标标准作准作业业表表工具的行迹管理工具的行迹管理人人员员去向看板去向看板标标明位置、步明位置、步骤骤、检查检查点的指示灯点的指示灯常见的目视管理应用线条表示区域线、最高、最低点绿色、红色指示51精益生产与实际典型的案例课件52假假设设机器不机器不动动了，我了，我们们如何如何对对待待1.1.换换上保上保险丝险丝，继续继续工作工作2.2.连续问连续问5个个为为什么什么“为为什么机器停了？什么机器停了？”-“因因为负为负荷大，保荷大，保险丝险丝断了。断了。”“为为什么回什么回负负荷大？荷大？”-“因因为轴为轴承部分不承部分不够润够润滑。滑。”“为为什么不什么不够润够润滑？滑？-“因因为润为润滑油滑油泵泵吸不上来。吸不上来。”“为为什么吸不上来？什么吸不上来？”-“因因为为油油泵轴泵轴磨磨损损了，松了，松动动了。了。”“为为什么磨什么磨损损了？了？”-“因因为为没有安装没有安装过滤过滤器，粉屑器，粉屑进进去了。去了。”精益生精益生产产方式的两大支柱方式的两大支柱-自自働働化化假设机器不动了，我们如何对待精益生产方式的两大支柱-自働化53按售出情况进行生产54精益生产与实际典型的案例课件55精益生产与实际典型的案例课件56库存abcdefghijklmnop工序中的多方工序中的多方汇汇合会合会导导致众多的致众多的产产品到品到处处滞留滞留无法把握需交无法把握需交货货的的产产品什么品什么时时候才能加工好候才能加工好-传统的生产，按照功能区分加工单元-库存abcdefghijklmnop工序中的多方汇合会导致众57改善后的生产按照产品别划分单元，使产品实现在加工工序的快速流动abcdefghijklmnop库存改善后的生产按照产品别划分单元，使产品实现在加工工序的快速58准准时时化生化生产产平准化准时化生产59工作负荷量日期60 装配装配线线每天按每天按 T.T T.T 将与将与销销售量售量对应对应的的产产品数量与品种品数量与品种进进行平均化后的生行平均化后的生产产:数量数量最小値最小値偏差大偏差大偏差小偏差小A A、数量的平均化、数量的平均化:最大値最大値t tt t平准化生平准化生产产不不论论是用看板的生是用看板的生产产，还还是把是把劳动劳动力、力、设备设备的的闲闲置置时间时间和在制和在制品品库库存减少到最小限度方面，存减少到最小限度方面，质质量量过过程保程保证证方面都是最重要的前提条件。方面都是最重要的前提条件。一、平准化生一、平准化生产产的作用：的作用：B B、品种的平均化、品种的平均化:A AA AA AA A将多将多样样化的市化的市场场需求需求进进行有机的行有机的组织组织并能并能够实现够实现数量与品种均衡化的生数量与品种均衡化的生产产。装配线每天按 T.T 将与销售量对应的产品数量与品种进行61C C、没有、没有进进行平准化生行平准化生产产的的问题问题点点:秒秒A AA AA A只作只作A A产产品，只是品，只是A A的部品成的部品成为为必要，在此期必要，在此期间间，BCBC的部品的部品搁搁置。置。因制作因制作产产品的不同与作品的不同与作业时间业时间的不同会的不同会产产生人生人员员的增减。的增减。问题问题点点归纳归纳:每个部品每个部品进进行流行流动动秒秒A AA AA AA A141400 141400141400141400101000101000101000121200121200121200 121200101000A A141400101000121200141400101000121200141400101000121200141400101000121200平准化流程平准化流程一、平准化生一、平准化生产产的作用：的作用：C、没有进行平准化生产的问题点:秒AAA只作A62第四模块：设备的快速换产第四模块：63 缩缩短短换产时间换产时间 冲冲压压工序工序 组组装工序装工序AB换产换产1次次/1日日 组组装工序装工序2日份日份 组组装工序装工序2日份日份AB 冲冲压压工序工序 组组装工序装工序换产换产1次次/1小小时时 组组装工序装工序2小小时时份份 组组装工序装工序2小小时时份份均衡生均衡生产产要求生要求生产线频产线频繁繁换换型，以型，以对应对应小批量多品种的生小批量多品种的生产产。丰田公司的冲丰田公司的冲压换压换型型时间时间在在5050年代年代为为3 3小小时时，在，在6060年代年代为为1515分分 钟钟，到了，到了7070年代以后年代以后缩缩短短为为3 3分分钟钟。缩短换产时间 冲压工序 组装工序AB换产1次/64 改善原改善原则则1)1)内部切内部切换换和外部切和外部切换换分开分开2)2)内部切内部切换转为换转为外部切外部切换换,并将外部工作并将外部工作标标准化准化3)3)内部切内部切换时间缩换时间缩短，减少短，减少调试时间调试时间4)4)消除浪消除浪费费,减少无效作减少无效作业业A品种生品种生产产B品种生品种生产产设备设备停止停止切切换时间换时间外部外部切切换换内部内部切切换换时间 改善原则内部切换和外部切换分开A品种生产B品种生产设备停止65快速换产的7个步骤换产前的充分准备换产时的手动脚不动不要使用螺栓开发专用的换产工具换产训练的实施不要移动调整标准并行工具的开发快速换产的7个步骤换产前的充分准备换产时的手动脚不动不要使用66第五模块：设备布局和 标准作业第五模块：67采用“一个流”的生产方式，把不同种类的产品一个一个地、或以一箱为单位传送下去好处：1.推行各工序的同期化生产2.消灭了中间在制品的停滞3.缩短了制造周期采用“一个流”的生产方式，把不同种类的产品一个一个地、或以一68标准作业的定义是指以人的动作为中心,按照没有浪费的程序,有效地进行生产的作业方法,是人、机、物的最佳配合方式的描述。前提条件：1.生产以人的动作为中心2.生产作业应是反复作业标准作业的定义是指以人的动作为中心,按照没有浪费的程序,有效69标准作业的三要素1.标准作业节拍2.标准作业顺序3.标准手持标准作业的三要素标准作业节拍70何谓“标准作业”？定义：指以人的动作为中心，用没有MUDA（不必要）的程序有效的生产的做法。标准作业由T.T(标准工时)、作业顺序、标准中间在库三要素组成。何谓“标准作业”？定义：指以人的动作为中心，用没有MUDA（71（标准工时）：指用多长时间，即几分几秒生产一个产品的时间值。：指作业者进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间）。但不包括空 手等待时间。T.T=1日的运转时间（定时）1日的必需生产量（标准工时）：T.T=72作业顺序作业顺序：指作业者能够效率最好地生产合格品的生产操作顺序。好的作业顺序是作业者没有返回步行且空步行最短的循环作业。作业顺序作业顺序：73标准中间在库-标准手持定义：指按照作业顺序进行操作时，为了能够反复以相同的顺序操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。从作业顺序来考虑顺方向操作0个逆方向操作1个从有无机械的自动传送来考虑有自动传送时0个无自动传送时1个标准中间在库-标准手持定义：从作业顺序顺方向操作0个逆方74标准中间在库的基本原则材料工序工序工序工序成品标准中间在库工序标准中间在库的基本原则材料工序成品75标准作业的制定Step1观测时间Step2制作工序能力表Step3制作标准作业组合票Step4制作标准作业票标准作业的制定Step1观测时间Step2制作工序能力表St76标标准作准作业业的的组组合合取原材料卸下工件，开动机器卸下工件，开动机器卸下工件，开动机器卸下工件，开动机器测量放置成品102030405060自动加工时间手工加工时间步行时间将人和机器的作业内容加以组合，确定作业的范围及顺序生产节拍标准作业的组合取原材料102030405060自动加工时间77练习-制作标准作业票节拍为30S动作名称手作业(S)机器作业(S)走动时间(S)取原材料1磨面525打孔1121攻丝711检测螺纹径5放置完成品122222练习-制作标准作业票节拍为30S动作名称手作业(S)机78第六模块：设备的OEE和自主保全活动的开展第六模块：79设备的主要衡量指标设备综合效率（OEE）=设备的利用率设备的使用效率设备的质量合格率OEE中的时间是指设备在额定速度下生产合格产品的时间设备的主要衡量指标设备综合效率（OEE）=OEE中的时间是指80OEE的六大损失OEE的六大损失81设备概况：一台设备日志上记录了一台机器的有关数据，此机器计划运行7小时。其间操作者吃午饭用了30分钟；在7小时中，换模具花费了30分钟；其中发生了一次停机事故，需要90分钟修复；另外操作者等待要运到本工作区的某部件用了60分钟。共生产了63个部件，其中3件是不合格件。试计算：设备的利用率是多少？设备的使用效率是多少？设备的质量合格率？设备综合效率 OEE(OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)设备概况：82 你认为此OEE比例可接受吗？设备负荷时间为：设备的利用率为：设备的使用效率为：=83设备的质量合格率为：OEE设备综合效率=设备的质量合格率为：OEE设备综合效率=84TPM的定义:由TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE的第一个字母组成。译为全员生产性保全活动。是一种经营战略，制定此战略的目的是通过员工的充分参与使设备达到最大的效率。TPM的定义:由TOTAL PRODUCTIVE85TPM的的发发展展1950年以前,半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维修。BM（Break down Maintenance）1.事后保全2.预防保全3.改良保全4.保全预防5.生产保全1950年以后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。PM（Preventive Maintenance）1955年前后，人们发现设备故障总在某个部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其进行改良。CM（Corrective Maintenance）1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。MP（Maintenance Prevention ）1960年前后，美国GE公司综合上述维护方法，提出了一套系统的维护方案。即TPM的前身PM（Productive Maintenance）。TPM的发展1950年以前,半自动、手动操作设备多，结构也86提高效率=努力消除六大损失故障的损失换模调整损失开机的损失质量缺陷损失速度减慢损失瞬时中断损失杜绝此六大损失提高效率=努力消除六大损失故障的损失换模调整损87设备的生命过程调查研究设计制作设置运转保全废弃时间故障次数试运转设置正常运转废弃设备的生命过程调查研究设计制作设置运转保全废弃时间故障次数试88TPM 可提高设备可靠性，延长使用寿命。实实施施TPM没有没有实实施施TPM开始开始阶阶段段正常运行正常运行阶阶段段磨磨损阶损阶段段可靠性可靠性年年兰色和黑色之间的区域是增长的生产能力TPM 可提高设备可靠性，延长使用寿命。实施TPM没有实施T89通常引起设备故障的原因旋转部位有沙砾或灰尘移动部位缺少润滑油传感器里有油或水冷却风扇有灰尘和油污故障的75%的原因清扫不彻底缺少润滑油通常引起设备故障的原因旋转部位有沙砾或灰尘移动部位缺少润滑油90自主保全的定义 通通过过操作操作人人员员自己自己维维持和改善（自己的持和改善（自己的设备设备和工和工程），从而程），从而实现实现和和维维持持设备设备的最佳状的最佳状态态。由于操作者与自己使用的设备朝夕相伴，在对设备性能及运行状况的了解、故障的早期发现、维护工作的及时进行等方面发挥别人不可替代的作用。开展的理由自主保全的定义 通过操作人员自己维持和改善（自己的设备91故障下的缺陷机会隐藏在外表之下磨损、松动、松散、泄漏、灰尘、腐蚀、变形、原材料的粘连、表面损坏、裂缝、过热、振动、噪音和其他异常现象故障下的缺陷机会隐藏在外表之下磨损、松动、松散、泄漏、灰尘、92缺陷与故障的关系缺陷与故障的关系129300TPM灾害、故障、不良灾害、故障、不良碰撞、泄露、碰撞、泄露、生生锈锈、腐、腐蚀蚀松松动动、振、振动动事后事后维维修修缺陷与故障的关系129300TPM灾害、故障、不良碰撞、泄露93 自主保全自主保全 7 StepCore-Skill(保全保全 Infra)学学习习Skill-生生 活活 化化kick Off5S1Step初期初期清清扫扫2Step发发生源生源 困困难难部位部位对对策策3Step淸淸扫扫点点检检注油注油基准基准制制订订4Step技能技能教育教育和和设设备检备检查查5Step自主自主点点检检6Step树树立立品品质质标标准准系系统统7Step自主自主管理管理想做的心想做的心态态是是企企业业成成长长的最大原的最大原动动力力教人育人让人睁眼变化发展公司彻彻底底 自主保全 7 StepCore-Skill(保全 I94第七模块：价值流分析第七模块：95）生産活動）生産活動的周的周期期生生产计产计划划生産生産物流物流销销售售 丰田生丰田生产产方式方式資金回収資金回収）生産活動的周期生产计划生産物流销售 丰田生产方式資金回収96）生産現場）生産現場的制造周的制造周期期=+生産生産的制造周期的制造周期加工時間加工時間停滞時間停滞時間入口出口生産生産加工加工）生産現場的制造周期=+生産加工時間停滞時間入口出口生産97入口出口運搬運搬分分/個使用個使用組立組立300300個個運搬運搬300300個個300300個個300300個個 秒秒枚枚1010秒秒600600分分600600分分 1010秒秒生産生産=加工時間加工時間+停滞時間停滞時間加工時間加工時間:秒秒枚枚停滞時間停滞時間=1:36001:3600入口出口運搬分/個使用組98Lean=speed精益速度精益速度 快速响应与敏捷是制造业成功的关键因素，而精益的工具和技艺是加速企业任何部分运行的最有效方式 时间时间：制造：制造业业流程上最重要、最宝流程上最重要、最宝贵贵的的资资源，所有的利益都源，所有的利益都与材料流和信息流的速度成正比。与材料流和信息流的速度成正比。3)Lean意味着速度慢的Process=昂贵的ProcessLean=speed时间：制造业流程上最重要、最宝贵的资99流程的效率=当今大多数产品的加工时间只占总时间的5，储存、搬运、运输、销售、包装等作业占了95的时间。精益生精益生产产的着眼点的着眼点JIT将将产产品的生品的生产总时间产总时间表示表示为为:产产品生品生产总时间产总时间=加工加工时间时间 +整理，运送整理，运送时间时间+等待等待时间时间+检验时间检验时间增增值时间值时间非增非增值时间值时间增值时间总提前时间（产品的总生产时间）制造周期制造周期=在制品在制品/日日产产能能 精益生产的着眼点JIT将产品的生产总时间表示为:产品生100何何何何为为为为精益的企精益的企精益的企精益的企业业业业？生生产产周期周期为为同行同行业业的到的到存存货货每年周每年周转转超超过过次次产产能每月至少增能每月至少增长长以上以上成成长长率率为为同行同行业业平均水平的到倍平均水平的到倍一个精益的企一个精益的企业业至少能至少能够够达到的水平达到的水平 精益的制造商能精益的制造商能精益的制造商能精益的制造商能够够够够无限地达到并保持无限地达到并保持无限地达到并保持无限地达到并保持这这这这些成果，些成果，些成果，些成果，这这这这使使使使他他他他们们们们能能能能够够够够持持持持续续续续具有新的具有新的具有新的具有新的竞竞竞竞争争争争优势优势优势优势何为精益的企业？精益的制造商能够无限地达到并保持这101评评价企价企业经营业经营能力的核心指能力的核心指标标情况情况项目计算公式2002年2003年2004年流动比率流动资产/流动负债速动比率(流动资产-存货)/流动负债负债比率总负债/总资产平均收帐期应收帐款/日均销售收入平均存货周期平均存货/日均销售收入存货周转率年销售收入/平均存货资产周转率年销售收入/总资产净资产周转率年销售收入/净资产净利润率净利润/年销售收入净资产回报率净利润/净资产总资产回报率净利润/总资产企业盈利能力指标企业运营能力指标企业偿债能力指标评价企业经营能力的核心指标情况项目计算公式2002年2003102第八模块：全员参与的改善提案活动第八模块：103改善提案知改善提案知识识改善提案用改善提案用语语的定的定义义：改善：就是改的更好的意思.就是一个公司，为了明天的工作更方便、更容易而改变。提案：是指公司内的个人或团体在生产、技术、QC、资材、财务、管理等公司的全部活动中，把自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、构思等都提出来，参与实施，写在改善提案用纸上。改善提案知识改善提案用语的定义：104改善提案知改善提案知识识改善提案的重要性改善提案的重要性 改善是精益生产方式的一个基本思想，日本的丰田公司能够取得现在这样辉煌的成就，靠的就是不断的改善。所以大家一定要转变观念，充分认识到合理化提案的重要性，积极主动的投身到改善活动中来。这里的改善是指从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高，消除一切浪费。TPS哲理认为，不能提高附加价值的一切工作(包括生产过盛库存、等待、搬运、加工中的某些活动、多余的动作、不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。改善提案知识改善提案的重要性105三、改善提案的目的（达到的目三、改善提案的目的（达到的目标标）1.创造一个清洁、明亮、愉快的工作环境；2.把自己复杂的工作变得简单化，工作起来简便、轻松、愉快；3.员工的创意，想法引起公司的重视，使员工满足于工作的成果，增加员工的成就感、归属感。4.全体员工自发参与，提高创业心、研究心、从而使个体和集体的员工的素质得以提高。通过工作来充实自己，从而实现自己的理想5.让每个员工重视提案并投入到提案中，拿出好的提案并付诸于实践。三、改善提案的目的（达到的目标）1061、全全员员参与的原参与的原则则2 2、经经常性（自主性）活常性（自主性）活动动的的原原则则3 3、创创意力意力发挥发挥的原的原则则（创创意意力就是突破固定力就是突破固定观观念、打破常念、打破常规规做法）做法）4 4、人、人们们之之间间互相尊重的原互相尊重的原则则 1、不要把现在的状态想做是理所当然的，要经常抱着不满的状态来看 2、对于别人不知道或没行动的方面集中考虑 3、要总想着比目前更好的是什么，并且设法应用、思考4 4、要、要习惯习惯性的从白性的从白纸纸的状的状态态出出发发考考虑虑。如何打破固定如何打破固定观观念？念？改善提案活改善提案活动动的的4 4大基本原大基本原则则如何打破固定观念？改善提案活动的4大基本原则107五、改善提案的内容五、改善提案的内容 （一）可提案（一）可提案项项目目1、自己业务改善方面的提案；2、办事能力和管理方式的提高；3、节省材料、能源、经费的提案；4、原料、设备国产化的提案；5、现场工作方法改善的提案；6、安全技术、环境保护的提案；7、提高产品质量、降低生产成本的提案；8、开拓市场及促进销售的提案；9、生产工程改善和售后服务的提案；10、生产设备、工艺革新的提案；11、关于公司和个人发展的其他提案。五、改善提案的内容 108（二）非提案（二）非提案项项目目1、人事等有关基本厂规的事项；2、突发性想法；3、个人不满的事项；4、重复的提案；5、上司的指示、部门的课题；6、会议上已公开的对策内容及经营计划上已反映的内容。六、改善提案六、改善提案过过程中程中应应注意的几点注意的几点问题问题1、进行改善活动对于我们个人来讲是一种能力的开发 “人是一种会思考的动物”：人和机器做同样的工作时，机器是只会一味的工作，人则是工作加思考。反过来说就是“不思考的人和机器一样”2、提出提案时的心理 A、不要害怕：别人看了我的提案会不会说：“这么简单、连这个都不知道、会不会嘲笑我”。把这些想法抛掉。（二）非提案项目109B、不要苛求太大的效果：不管采纳与否，不管是多么小的提案不要犹豫C、意识到问题点是非常重要的D、一有灵感立刻思考一下并且提出来F、提案是以实践可能性为优先，要抱着提出的提案一定要实践的想法才可以3、提案活动的三个阶段：1）着案（认识到问题）我们在工作的时候考虑一下以下几个问题：A、这件事可不可以不做B、能不能做的更简单一些C、能不能省略点什么D、有没有更好一点的方法E、这个工作的顺序能否换一下F、可不可以用什么代替2）着想（解决问题的方法，手段及提案想出其对策的事情）3）着手（实施）B、不要苛求太大的效果：不管采纳与否，不管是多么小的提案不要110 解决解决问题问题 （持（持续续改改进进与学与学习习）员员工与事工与事业业伙伴伙伴（尊重他（尊重他们们、激励他、激励他们们、使他、使他们们成成长长）流程流程 （杜（杜绝绝浪浪费费）理念理念 （着眼于（着眼于长长期的思期的思维维）挑挑战战持持续续改改进进现现地地现现物物尊重与尊重与团队团队合作合作丰田人的丰田人的变变 革文化精髓革文化精髓 管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也再所不惜 建立连续流的操作，式问题浮现实施拉动生产，避免生产过剩均衡生产出现品质问题，立即停线工作标准化，以达到持续改善目视化管理，暴露问题使用可靠的，经过测试的技术 培养和拥护能实现公司理念的领导者尊重、发展及激励公司员工与团队尊重、激励与帮助失业伙伴（供应商）通过改进使企业能持续不断地学习亲临现场，彻底了解情况不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策多数多数试图试图推行精推行精益的企益的企业业所关注所关注的的层级层级 构筑精益构筑精益变变革之魂、革之魂、传传承精益承精益DNA 解决问题 员工与事业伙伴 111 “当丰田公司与20世纪80年代致力于进军全球市场时，文化变革也成为其最重要的议题之一。在丰田看来，全球化并非只是在其他国家购买生产设备而已，而是要输出丰田文化-复制丰田的DNA”选自 TOYOTA WAY 2001 使使变变革成革成为为精益企精益企业业永恒的主永恒的主题题 “当丰田公司与20世纪80年代致力于112