非财务人员财务管理课件

非财务人员财务管理要点2005.2烟台.一、如何要求你的财务人员1、财务人员必须满足公司经营管理活动的内部需要i.不但要做财务会计例行性工作（对外报表）ii.对内提供决策信息、预警（对高管、市场、营销、生产部门）iii.财务人员要熟悉、深刻理解公司的业务，包括销售、研发、生产等iv.做一个合格的看门狗.具体要求：1）为决策层制作报表、剪裁报表、解读报表把表中最重要的信息告诉企业老板，会计解读报表，领导审报表（领导时间少）应该为不同部门不同的管理岗位提供不同报表，了解他们应该最关心哪些信息报表分三种：定期报表（regular）控制报表(specific)：过期应收帐款；过久存货；顾客退换率高的产品清单；常超预算的费用；现金流量及流量预测等 关键信息(critical)给管理者看的东西要简明扼要（层次越高，应越简明）.为未来做预测为未来做预测Murphyslaw（莫菲定律）-管理做久了，知觉就会比较准（容易察觉问题）管理者必须在形成问题前预先行动（建立在问题的预测基础上）管 理 控 制：公 司 不 允 许 失 控，watcheverything(IBM)一一个个好好的的财财务务经经理理是是为为未未来来做做预预测测、做做判判断断，而不只是为过去做记录而不只是为过去做记录.现金流量预测2）为未来发展做财务规划与现金流量分析-财务规划：资金筹集、分配、有效利用-现金流量：现金的流入、流出与累积余额（时间段1-3个月一次）1月23456789101112流入18617134流出12592119结余-2-8.资金筹集资金不足时的可能来源：借款、贷款、融姿、变卖、增资扩股（现金是king,保持资产1/10现金）要会从现金流量表上发现问题：有无投资活动是否常借款是否有钱分红是否光报表好看，但无现金（应收、存货过多）.提供风险分析与投资意见战略风险营业风险财务风险管理者：风险投资的决策营业人员：应收帐款的注意财务人员：现金流计算.风险管理监控风险管理成效决策信息设计/实施风险管理能力效控制风险管理战略（避免、减少、保留、利用）不断改善风险管理能力衡量经营风险建立企业风险管理流程.如何理解财务报表v四大报表：四大报表：资产负债表；损益表；从此表分析你的生产是否好、原材料是否贵、成本是否高，直接成本或间接成本哪个更高？实际成本；标准成本（行业平均成本）；直接成本/间接成本。管理费用/销售费用；营业外收入/支出（不能过大）；机会成本（经济学角度）现金流量表；利润分配表三大比率：结构比率（流动比率/速动比率/资产负债率）；营业比率（利润率/利息保障倍数）；效能比率（资产周转率/资产报酬率）.值得注意的问题：n长期贷款尽量用于长期n短期借款尽量用于短期。混用易造成尴尬，资金断档n无形资产在帐面上的作用，利弊。n对工厂，一般应该保留半年原材料进货的现金量（假如一年周转2次）n让存货贬值，这样悲观保守的做法，其实是稳健n厂舍、土地等占用大量资金的固定资产应能不买就不买，避免冒进盲目扩张n欠款要注意长期短期，还钱时的资金来路有哪些？n红利分配与企业发展的关系（不要分光吃光，因为企业扩张时再让股东掏钱难）=经营杠杆/财务杠杆概念=投资报酬率、营业收入与短中长期目标之间的内在关系.如何改善财务结构产品组合与库存控制技术（ABC库存法可延伸到其他领域，如HR/客户管理/财务/朋友同学等的分类管理，分类是一门非常有用的技术，2/8定律）ABC库存法简单讲就是将原材料分类，有些少量的材料占用大量资金，大量材料占用少量资金，如20%的原材料占用80%的资金，80%的材料占20%的资金。分别对待。.信用政策与不良债权管理评估授信政策（赊销）时，5个基本因素要考虑：1。收益效果：高价格？高销售量？能带来这些好处吗？2。成本效果：是否引发扩大进货，从而进一步为其负债、垫支？3。负债成本：是否要安排应收帐款融资、支付利息？4。不付款的可能性有多大？是否有一个经验比率，？%的赊购会成为呆帐5。现金折扣：付款的时间长短，折扣不同，鼓励提早付款.信用评估n信用评估和评分(5C原则)u顾客性格（character），是否守信，偿还意愿等u偿还能力（capacity）u资金(capital)，顾客现金储备u担保品(collateral)，违约时的抵押品u经济状况(condition),顾客所处行业的一般经济状况.客户分类：绿灯、黄灯、红灯u尽量多了解客户的信息：进货是否正常、存货情况、付款情况、销售情况u资信调查u对高管个人的调查，最后确认信用额度u每个员工都要有敏感性，注意对方细节，小事，见微知著，分析判断。.“信用额度修改”可能发生的瓶颈u与对方的业务人员或主管建立了良好的私人关系，失去职业道德原则u现有的“销售额与呆帐比率”可能有些僵化或被利用，3%，8%，10%u不敢得罪大客户的矛盾心理u业务人员隐瞒或淡化警示信息（问题要及时上报，能认错，不能等到不可收拾。高管人员也会从多渠道了解信息，问题是隐瞒不住的，从这里可以看职业道德）.公司资源的统合利用n注意资源的重复利用、不当利用、低效率利用（机器、厂房、土地、人员等都是资源）n资源要集中利用、有效利用、弹性利用u集中于主力产品u市场要有效细分，分清你的客户是谁（市场定位）u资源分配要视状况而定（实事求是）n跨行业（多元化）的三个基本条件u在你目前行业是否排前3u对新行业是否熟悉u有无多余的人才或资金、资源.回款问题探讨与责任归属收帐款的形成背景每个公司都有应收帐款，增加销售机会坏帐的控制与减少业务人员与外部征信的联合调查（发达国家的信用系统很完善）小心突发性的一笔大量赊购定货要求定货、收款、再定货的流程时间搭配，人员配合沟通，避免或减少损失坏帐与绩效、奖金的连锁制度有关法律知识公司主管与营销人员的作业指导方针.资信来源：u自己或公司保存的客户历史资料u同行业信息u对方公司的财务信息（上市公司报表）u征信公司调查报告u报章、杂志、新闻、网站等媒体u银行退票记录u不动产登记u国家工商统计u民间研究机构报导.业务人员的征信要点u注意该公司领导的勤惰u与该公司人员攀谈（即使是门卫），了解更多信息u与其债权人交换意见u留心该公司动静（人事变化，尤其是重要人事变化，开工情况、进出货是否正常）u聆听其办公室电话内容u注意桌面上的文件、信函、传真、发票等u观察对方肢体语言u分析该公司主要收入/主要支出的变化（是否在出售地产房屋等）u该公司是否丢掉大客户？是否在撤消分支机构、销售点等？u每次去看客户的时间尽量没规律，让其无准备.金融市场简介与上市的必要性n金融机构：u货币机构（可以创造信用，能开支票、信用证），本国、外国银行、信用社等u非货币机构（不能创造信用），信托投资公司，保险公司，邮政储蓄，证券金融公司，票券金融公司等.金融市场：u货币市场（一年以下短期资金周转）l借贷市场：短期信用贷款l票券市场：银行汇票（A/B）,可转让定期存单(NCD),商业本票(C/P),国库券(T/B)u资本市场（一年以上中长期资金融通）l借贷市场：中长期抵押放款l证券市场：股票，公债，公司债，金融债券.内部预警系统的建立（在未变成问题之前就发现，叫做预警）n财务主管的工作重要度依次为：u预测u决策支持u制定公司战略u提高信息披露透明度u业绩评价、分析（哪些业务有无价值）u风险管理.财务指标分为（按时间分）u领先指标-预警指标u同步指标u落后指标.资产负债表u营业收入不增加，但应收应付增加（交货、物流、收款异常）u存货不断增加（存货和应收帐款应做帐龄分析，划定坏帐的边界）u公司的长期短期投资大幅度增加u买入价值太高的写字楼.损益表的手脚u若应收未增加，而收入增加（自己开关联发票）u居高不下的营业成本（内部管理人员问题）u高额的营业费用与管理费用u安全边际的设定l如万科集团：毛利超过20%的项目不做l台湾统一企业设定：风投不能超过净资产或长期投资的1/2u建立你的预警系统.建立预警系统客户情报产业情报同行情报内部控制系统（财会/销售/生产三种人的沟通交流）.如何设计预算制度各部门的需求预算各部门的需求预算有效预算有效预算实际拨付预算实际拨付预算n关键问题：u各部门先做需求计划（重要开支应附带文字说明）u重要开支需做有效性评估u最终做增减讨论n既然有了预算，花钱的时候为什么还要审批u主管有权根据实际情况变更预算（如现金流问题）n预算的申请、分配、调整u预算调整l部门预算决定总预算，或反之l横向调整-由容许成本决定预算n营业额必要报酬=容许成本 u垂直调整-由设定预算去寻求收入n计划成本+目标报酬=应有收入 u假平等-预算调整时一刀切，用同一个百分比增加或减少各部预算n该加该减，应实事求是、根据轻重缓急而定.预算的效果与盲区（预算的控制、效果审查、人的行为因素）n共同的问题：u一旦有了预算，很多人就不管三七二十一，花完了事u个人目的可能重于预算完成的有效性u公司将预算的完成视为衡量个人绩效的标准（导致乱花钱）u绩效目标定的过高或过低，使人沮丧或懒惰u能力不足时以预算不够做借口u管理者擅自变动预算用途，并将预算责任下压.解决办法u各层次的领导保留适当比例的预算，类似银行存款准备金u预算的审核由财务和主管部门共同负责，注意用途、使用人、金额等u预算执行有偏差时，直属主管应负连带责任，追究u部门或项目主管收到警示后，应回复改善办法，同时告知分管付总u在预定的效益下节省支出，或自动终止已经证明无效果的预算支出，应酌情奖励.零基预算概念-一切从零开始（不能总抱着过去如何如何）n消化预算的思想：预算不花白不花，硬是要花完，否则明年少给。尽到责任、合乎标准u正确的做法是：实事求是n柏金森组病态学u组织越搞越大，机构越来越臃肿。工作递繁、人力递增.如何把握公司利润价值分析与价值工程价值分析与价值工程n对每一个产品、服务、部门或事业单位都应该做成本效益分析，其系统方法、工具或架构理论即为价值工程n价值分析的步骤（价值分析是手段，产品线、项目整理是目的）ustep1,到底那是什么？uStep2,他的基本功能是什么？uStep3,成本是多少？uStep4,有没有替代方法或物品？uStep5,如果有，替代成本是多少？.把握要点u采购部门是推广价值分析的中心u事务性部门是价值分析的空白（看起来每项开支不多，但积少成多）u产品设计缺陷或功能过多会增加成本，降低产品竞争能力（手机，电视，相机）u组织架构或工作岗位也可做价值分析（哪些部门没用处或用处不大）.举例：u1万人的企业，老总每周多发3个公文，成本增加45万/年u烟台市政府迁至莱山，成本效益又是如何呢？u公司开放QICQ,MSN每年的成本效益如何？u一、看真正的价值是多少？二、你为此实际支付多少？每件事都要这样分析l浦东安利的广告牌子据评估每年价值3000万，实际支付每年500万。.利润改善方案（PIP，profitimprovementproject）一个关键，两个条件，三个问题，5个阶段总利润单位利润销售数量价格成本市场规模市场占有内部改善降低成本改善效用低成长竞争激烈化市场低迷 如果没办法和能力涨价，又无法降低成本，结果只有不挣钱或亏损如果没办法和能力涨价，又无法降低成本，结果只有不挣钱或亏损 改善：改善：功能效果相同，成本减少；功能效果相同，成本减少；或或成本相同，功能效果提高成本相同，功能效果提高 一个公司发展到一定程度、规模，要想突破成长的瓶颈，一定是靠创新一个公司发展到一定程度、规模，要想突破成长的瓶颈，一定是靠创新.PIP的的5个阶段（流程）个阶段（流程）n出发：总成本（支出）降低百分数的确定（留余地，心理15%，要求20%，实际作到17%）n经济性分析：找出从哪里减少成本，找重要的、关键的n可行性分析：难易程度与效果大小的VA/VE（价值分析/价值工程）分析，（从大而易的开始）n完成实行方案：提出具体可行的方法（日本佳能案例）n实施：这是最困难的部分（占全体工作80%-90%）.PIP的一个关键，2个条件，3个问题n一个关键：上级参与，最高主管n两个条件：u排除部门沟通障碍u2/8原则，从重要的地方入手n三个问题u过于短视u只等待结果u效果分散（非整体性）。要讲求整体流程改造，才能达到最大效果。.损益平衡与各个产品或事业单位的关系要让每个人都知道，每个产品、事业部、业务单元的盈亏平衡点是多少产品生命周期与资金投入产品生命周期与资金投入/产出的关系产出的关系n生命周期：导入、成长、成熟、衰退nBCG概念（问题型、明星型、金牛型、瘦狗型）n高新技术产业的特性（高风险、高投入、高回报、）唯有创新才能使产品或者企业获得持续的波浪式的发展.TheEnd.