AMA高级经理人的管理锦囊课件

高价值经理人的管理锦囊High Value Manager Toolkits美国管理协会(中国)AMA China高价值经理人的管理锦囊High Value Manager课程目标与效益1.实现从个人贡献者转变为管理者的角色2.有效管理任务3.带领下属，完成业绩课程目标与效益实现从个人贡献者转变为管理者的角色高价值经理人的管理锦囊High Value Manager Toolkitsl锦囊一：登上管理的舞台l锦囊二：成功的目标管理l锦囊三：工作委派与指导l锦囊四：有效的时间管理l锦囊五：发挥魅力的影响高价值经理人的管理锦囊High Value Manager锦囊一：登上管理的舞台 锦囊一：登上管理的舞台 情境李明先生因为绩效卓越，从一名优秀的员工被提升为主管，并带领五名下属。在新职位上工作了半年以来，李明发觉他的领导对他的期望和要求好象与过去有很大不同，并让他穷于应付。就李明成为主管而言，李明的领导对李明过去和现在期望有何不同？李明的下属对他又有何期望呢？客户同事上司下属情境李明先生因为绩效卓越，从一名优秀的员工被提升为主管，并带小组讨论从员工到管理者 上司过去的期望上司过去的期望 上司现在的期望上司现在的期望 下属的期望下属的期望小组讨论从员工到管理者 上司过去的期望 上司现在的期望 管理功能的内涵控制控制 ControllingControlling 监控 整合、协调、支援 绩效评核 纠正、持续改善计划计划 PlanningPlanning 设定目标 研拟策略 提出计划 资源分配领导领导 LeadingLeading 激励 指挥方向，指导活动 沟通、解决冲突 领导、培养组织组织 OrganizingOrganizing 安排工作及授权 -What 哪些事要去做 -Who 谁去做 -How 如何做 -When 何时做 -Where 在哪一级做决策 -Feedback 该向谁报告管理功能的内涵控制 Controlling计划 Pla不同管理风格的主管对员工的看法 -X 理论理论l不愿在工作中尽全力，尽可能的少工作l尽可能避免作决定l避免承担责任l不能约束自身的行为l不能为人所信赖或依靠l在工作中需要被人严密监督和控制l对能否在工作中有所成就不感兴趣l对于组织需要漠不关心l激励工作的动力仅仅来自金钱和其他收益不同管理风格的主管对员工的看法 不同管理风格的主管对员工的看法 -Y理论理论l为完成预定目标而努力工作l在职责范围内勇于承担责任l能够约束自身行为l在职责范围内乐于自己作出决策l工作积极，喜欢自己作出决策而不是盲目顺从他人l强烈希望在工作中有所成就l激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的 兴趣及任务的挑战性l乐于接受变化并不断进步不同管理风格的主管对员工的看法 不同管理风格的关注点X 理论理论Y 理论理论关关 注注 点点管理方式管理方式任务/绩效 人员/关系严密监督支持参与不同管理风格的关注点X 理论Y 理论关 注 点管理方式任务管理的天平管理的天平 人人任任 务务管理的天平 人任 务透过别人，达成任务管理风格的方格理论1,99,95,51,19,1987654321123456789高高 关系导向关系导向 低低 高高 任务导向任务导向 低低 管理风格的方格理论1,99,95,51,19,1987654不同管理风格的主管特点l以人和为贵，重视和谐融洽的团队氛围，不喜欢冲突l认为和谐融洽的团队有助于提升生产力。l偏向妥协及容忍l自认为是“以人为本”，但可能误 把“人情治”，当作是“人治”。（1，9）好好先生型）好好先生型不同管理风格的主管特点以人和为贵，重视和谐融洽的团队氛围，不同管理风格的主管特点l严以律己，苛以待人l对自己的能力和判断非常有把握。对工作的方式，流程和细节有严格要求。l相信人性本恶，认为人多是推卸责任，逃避工作，不值得信赖。l认为强势的管理风格才有效，必须 对员工严加管理才能确保绩效达成。（9，1）驱策型）驱策型不同管理风格的主管特点严以律己，苛以待人（9，1）驱策型不同管理风格的主管特点l认为人性本善，相信员工会主动负责工作，想要有所成就，能自我约束。l鼓励员工表达意见、参与决策。l关心员工，评估下属的潜力，给予培训，期望他们未来能独当一面。l关注结果达成，重视控制：力行 事前、事中、事后的有效控制。（9，9）团队教练型）团队教练型不同管理风格的主管特点认为人性本善，相信员工会主动负责工作成功有效的主管是 得到得到“结果结果”，而且得到，而且得到“人心人心”成功有效的主管是 得到“结果”，而且得到“人Review （学习回顾）（学习回顾）从本学习单元中结合自己的经验归纳出自从本学习单元中结合自己的经验归纳出自己的调整重点及需要采取哪些行动？己的调整重点及需要采取哪些行动？Review （学习回顾）从本学习单元中结合自己的经锦囊二：成功的目标管理锦囊二：成功的目标管理锦囊二：成功的目标管理要达到目标，应该要如何做？现现 况况目目 标标要达到目标，应该要如何做？现 况目 标 目标管理Management By Objective(MBO)是一种管理计划与考核的方法。首先，经由组织内上下级对目标的共同理解，订立组织与个人目标；然后，在执行的一定期限内，以原定目标衡量标准评估实际成果。目标管理Management By Objective 目标管理的循环计划Planing衡量Measuring评估Evaluating目标管理的循环计划衡量评估目 标 管 理 是 l建立全员参与的文化与理念l培养员工责任感和独立决定的能力l同时更是员工与主管绝佳的沟通机会以提高工作绩效和确保目标达成为目的以设立达成共识的工作目标定义为结果以清晰的工作任务和目标定义为结果 不不 断断 优优 化化 现现 有有 的的 管管 理理 流流 程程目 标 管 理 是 建立全员参与的文化与理念以目标管理的过程公司/总经理功能部门/总监部门主管个人个人个人个个人人个人个个人人个人个人GAPOVERGAP部门主管目标管理的过程公司/总经理功能部门/总监部门主管个人个人个人目标管理的效益l明确工作的优先顺序及分工，提高目标达成的可能性l提供绩效评估的客观基础，培养员工自主管理的能力l促进组织内部沟通及共识建立，提高团队的向心力目标管理的效益明确工作的优先顺序及分工，提高目标达成的可能性目标管理的好处目标管理的好处 对员工 对经理 对公司目标管理的好处 对员工 对经理 对公司目标管理对员工的益处l帮助员工更清晰的理解自身角色及工作内容l有机会了解企业、部门及上司对其的期望l获得尽可能的帮助与支持l反思自身强项及弱点，明确未来的发展方向l目标管理对员工的益处帮助员工更清晰的理解自身角色及工作内容目标管理对管理者的益处l确定工作的先后次序，提升工作效率l平衡资源与时间的安排，确保目标的达成l通过职责的分配，实现绩效的最大化l给予员工绩效反馈，培养其责任感及成就感l激励与发展团队成员，超越现有的期望l 目标管理对管理者的益处确定工作的先后次序，提升工作效率目标管理对组织的益处l确保战略的执行，实现可持续发展l达成企业的年度目标，提升核心竞争力l避免集体决策的风险l培育企业文化，建立主人翁的精神l目标管理对组织的益处确保战略的执行，实现可持续发展目 标 管 理 的 循 环计划Planing衡量Measuring评估Evaluating设定目标设定目标目 标 管 理 的 循 环计划衡量评估设定目标企业目标的分解企业长期目标企业年度目标部 门 目 标个 人 工 作 目 标企业的使命与远景企业的使命与远景企业目标的分解企业企业年度目标部 门 目 标个 人 工 作 目标的分解第一级：公司目标：销售额增长销售额增长15%策略：提高直销渠道的市场份额维维持持洗洗衣衣产产品品的市场领先地位的市场领先地位第二级：职能目标：提提升升直直销销渠渠道道市场份额市场份额5%策略：提高华南地区的渠道覆盖率上市新产品上市新产品目标：提提高高华华南南地地区区的的渠渠道道覆覆盖率从盖率从5%到到45%策略：增加渠道促销频率增加渠道促销频率扩大销售队伍人数扩大销售队伍人数增加广告投放增加广告投放第三级：操作目标的分解第一级：公司目标：策略：第二级：职能目标：策略：目员工之间个人目标的关系公司/总经理功能部门/总监部门主管个人个人个人个个人人个人个个人人个人个人GAPOVERGAP部门主管员工之间个人目标的关系公司/总经理功能部门/总监部门主管个人企业经营目标与个人绩效目标的关系企业经营理念/使命/愿景企业经营目标/策略企业经营计划各部门绩效目标/计划各单位绩效目标/计划个人工作目标/计划衡量绩效的标准企业经营目标与个人绩效目标的关系企业经营理念/使命/愿景企业目标的形成 部门目标 长期目标/短期目标 财务目标/非财务目标 个人目标 任务目标 （Business Objective）发 展 性 目 标 （Business Development Objective）操作性与例性目标（Operational Objective）人 员 发 展 目 标 （People Development Objective）个 人 发 展 目 标 （Personal Development Objective）企业目标l长期目标/短期目标l财务目标/非财务目标目标的形成 部门目标 SMART的目标设定lS Specific 明确地说明要达到的结果及要求lM Measurable 具体、量化、可衡量lA Achievable 具有挑战性，而且可达成lR Realistic 要在个人的职责与能力范围内lT Time-bound 要设置时限SMART的目标设定S Specific 明确地说明要达到目标的量化l l金额 营业额增加，成本减少l l比率 营业额成长率，成本减少率，利润增减率l l件数 索赔件数，报告件数l l时间 事务处理时间缩短l l人数 工作人数减少，业务量数量l l期限 完成时间l l指数 满意度，占有率目标的量化金额 营业额增加，成本减少讨论:目标要SMART!l客户网站的定制l提高直销市场占有率l提高直销市场占有率从40%到50%l于2004年提高市场占有率从40%到100%l于2004年提高市场占有率到50%l于2004年达到80%的客户满意度讨论:目标要SMART!客户网站的定制目标设定的要点l与执行人员有关l与上级目标有关l与各部门目标相互配合l符合目标体系l长期与短期平衡l员工主动、愿意达成l兼顾定性及定量的描述l合适的目标数量（80/20）l依重要性排序目标设定的要点与执行人员有关目标管理的循环计划Planing衡量Measuring评估Evaluating反馈,改进收集执行信息与目标比较看有没有差异目标管理的循环计划衡量评估反馈,改进收集执行信息与目标比较目标管理经常面临的挑战l对目标管理系统置疑l对书面作业的抗拒l上下层级之间的认知差距l目标缺乏衡量标准l绩效考核未与目标管理结合目标管理经常面临的挑战对目标管理系统置疑目标管理的要点 明确目标，调整资源 双向沟通，参与决策 规定期限，自我管理 反馈绩效，重在激励目标管理的要点 明确目标，调整资源Review（学习回顾）Review（学习回顾）从本学习单元中结合自己锦囊三：工作委派与指导锦囊三：工作委派与指导个人工作内容的来源l个人工作任务的来源l基于工作岗位说明书中的工作职责及内容，为了完成个人目标所必须执行的计划及项目，l也包括上司委派来的工作 目标 工作任务 绩效结果个人工作内容的来源个人工作任务的来源个人工作内容创新发展创新解决问题例行工作管理者管理者员工员工个人工作内容创新发展创新解决问题例行工作管理者员工工作委派l将任务分派给下属以获得团队结果最大化，但同时要避免分派的任务过重而超出员工的负担程度。l培养下属的能力，从一些不重要的基本事项开始，慢慢达到让下属能完成他们的一切事情。而你只担负那些你应该亲自完成的管理功能（计划、组织、领导、控制），并创造你的最大价值。工作委派将任务分派给下属以获得团队结果最大化，但同时要避免分主管不能有效委派工作的常见原因l习惯性习惯性 刚提升的管理者不知不觉的告诉继任者如何工作刚提升的管理者不知不觉的告诉继任者如何工作l没耐心没耐心 解释它的时间比我自己亲自做完它的时间还要长解释它的时间比我自己亲自做完它的时间还要长l不放心不放心 担心下属的能力，万一工作完不成或是做不好会误事担心下属的能力，万一工作完不成或是做不好会误事l不信任不信任 认为只有自己亲自做才能有条理和适当地完成工作认为只有自己亲自做才能有条理和适当地完成工作l占有欲占有欲 对工作的某些方面非常喜欢而不想把它交给别人去做对工作的某些方面非常喜欢而不想把它交给别人去做l追求表现追求表现 渴望出色的表现，以至于不愿把工作委派出去渴望出色的表现，以至于不愿把工作委派出去l缺乏安全感缺乏安全感 如果员工干的很出色，那主管的位置就不保了如果员工干的很出色，那主管的位置就不保了l过度保护员工过度保护员工 担心增加员工的负担和压力担心增加员工的负担和压力l工作量与人力资源不匹配工作量与人力资源不匹配 工作多而人太少，或工作少而人多工作多而人太少，或工作少而人多主管不能有效委派工作的常见原因习惯性 刚提升的管理者不知可以委派的四大类工作l属于员工的工作及能力范围内的活动属于员工的工作及能力范围内的活动l一些若由员工来处理则可大大节约上司时间的一些若由员工来处理则可大大节约上司时间的工作工作l为进行决策还需要进一步研究、探讨、分析和为进行决策还需要进一步研究、探讨、分析和建议的问题建议的问题l以组织目标或组织需要为导向的人才培养与成以组织目标或组织需要为导向的人才培养与成长长可以委派的四大类工作属于员工的工作及能力范围内的活动不宜委派的工作l方向及战略性的计划方向及战略性的计划l目标或预算的设定目标或预算的设定l重要沟通重要沟通l平息员工之间的争端平息员工之间的争端l纪律处分或激励士气纪律处分或激励士气l对员工的教导或辅导对员工的教导或辅导l评估考核员工的工作表现评估考核员工的工作表现l一些由自己直属上司所分派来让自己完成的任务一些由自己直属上司所分派来让自己完成的任务l一项任务中至关重要的部分一项任务中至关重要的部分l你或其他人早已开始解决的某一问题的一部分你或其他人早已开始解决的某一问题的一部分l棘手的问题、私人的问题棘手的问题、私人的问题不宜委派的工作方向及战略性的计划工作委派的步骤1.11.1确定委派之任务确定委派之任务1.21.2选择被委派的员工选择被委派的员工2 2 进行委派进行委派3.1 3.1 排除障碍排除障碍3.2 3.2 跟踪与控制跟踪与控制4 4 结束工作委派结束工作委派工作委派的步骤1.1确定委派之任务l1.11.1确定委派之任务确定委派之任务 考虑部门目标及工作重点，结合个考虑部门目标及工作重点，结合个人岗位说明书、列出委派任务。人岗位说明书、列出委派任务。l1.2 1.2 选择被委派的员工选择被委派的员工 了解员工的能力、长处、短处、了解员工的能力、长处、短处、个人兴趣、未来的期望与发展计划。考虑员工的工作量、个人兴趣、未来的期望与发展计划。考虑员工的工作量、公平的机会，优先考虑自愿者。选择合适的人做合适的公平的机会，优先考虑自愿者。选择合适的人做合适的事：综合工作复杂度、与员工状况，合理安排任务。事：综合工作复杂度、与员工状况，合理安排任务。l2 2 进行委派进行委派 交代工作，指示说明，确认理解，建立共交代工作，指示说明，确认理解，建立共识。并提升被委派人对该工作的重视，激发热情。识。并提升被委派人对该工作的重视，激发热情。l3.1 3.1 排除障碍排除障碍 排除被委派者在执行工作时的障碍。排除被委派者在执行工作时的障碍。l3.2 3.2 跟踪与控制跟踪与控制 进行查看、进度报告、例外管理、控进行查看、进度报告、例外管理、控制表。及时提供知道及帮助制表。及时提供知道及帮助l4 4 结束工作委派结束工作委派 完成收尾工作。报告成果，成果的应完成收尾工作。报告成果，成果的应用，陈述并记录取得的经验或教训。奖励，向有关人员用，陈述并记录取得的经验或教训。奖励，向有关人员致谢。致谢。1.1确定委派之任务 考虑部门目标及工作重点，结合个人岗位说工作委派前的检查表l员工是否具备完成任务的能力？l员工对自己能否完成任务是否具有信心？l员工是否愿意去完成任务？l员工是否被激励且充满干劲？l员工是否了解工作的意义及重要性？l员工对分工及目标是否认同？l员工的工作量过重或过轻？l员工是否有足够的资源完成任务？l员工与主管之间是否有定期的沟通及执行进度的追踪？l如何确保员工能按时按标准完成任务，避免工作回到自己身上？l员工若未按标准完成工作时，会有什么后续状况发生？l员工超标准完成工作时，如何得到肯定？工作委派前的检查表员工是否具备完成任务的能力？进行工作委派时（第2步）的重点l以以肯定积极肯定积极的态度，鼓舞人心的态度，鼓舞人心l说明该工作的说明该工作的重要性重要性l解释说明托付工作的解释说明托付工作的内容内容l说明被委派者所拥有的说明被委派者所拥有的权限权限l取得被委派者对达成结果的取得被委派者对达成结果的承诺承诺l必要时进行必要时进行指导指导l确定追踪的时间与方式，达成确定追踪的时间与方式，达成共识共识进行工作委派时（第2步）的重点以肯定积极的态度，鼓舞人心义务、责任、权限工作有义务、责任、权限三个方面工作有义务、责任、权限三个方面 义务（义务（Duties）在这个职位必须做的，如提醒义务等；在这个职位不能做的，如保密义务等。责任（责任（Responsibility）保证自己所决定的、行动的、委托的事情 的结果。有完成责任及最终责任。权限（权限（Authority）根据地位或资格，在业务上可以做出决定、认可 的范围，如决定权、批准权、调查权、起草权等。上司可以移交义务、权限、完成责任，上司可以移交义务、权限、完成责任，但不能移交最终责任。但不能移交最终责任。义务、责任、权限工作有义务、责任、权限三个方面不同的权限l“告诉我一切有关的实况，我将自行制定决策。”l“让我了解包括正反意见的各种可行途径，并建议其中一种途径供我作取舍。”l“让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动。”l“让我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否则你可以照你的意思去做。”l“你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为。”l“你可采取行动，而不需要与我作进一步的联系。”不同的权限“告诉我一切有关的实况，我将自行制定决策。”工作指导的模型反馈反馈加乘加乘说明说明练习练习示范示范工作指导的模型反馈加乘说明练习示范工作指导的原则l聚焦在具体明确的行为及结果（聚焦在具体明确的行为及结果（Focus on Focus on Specific Behavior&OutcomeSpecific Behavior&Outcome）l说明所期望的行为能带来的利益说明所期望的行为能带来的利益 （Explain Explain Benefits of Preferred BehaviorBenefits of Preferred Behavior）l积极倾听积极倾听 （Listening:Paraphrasing&Listening:Paraphrasing&EmpathizingEmpathizing）l维持及强化自尊维持及强化自尊 （Maintain&Enhance Maintain&Enhance Self-EsteemSelf-Esteem）l设下目标，持续追踪，及时给予反馈及鼓励设下目标，持续追踪，及时给予反馈及鼓励（Set Goals&Follow-UpSet Goals&Follow-Up）工作指导的原则聚焦在具体明确的行为及结果（Focus on 员工不按期望行动的13个原因l1.他们不知道他们应该完成这项工作他们不知道他们应该完成这项工作l2.2.他们认为自己正在做这项工作他们认为自己正在做这项工作l3.3.他们不知道怎么做这项工作他们不知道怎么做这项工作l4.4.他们不知道该做什么他们不知道该做什么l5.5.他们认为你的方法不会起作用他们认为你的方法不会起作用l6.6.他们认为他们的方法更好他们认为他们的方法更好l7.7.存在超出他们控制能力的障碍存在超出他们控制能力的障碍l8.8.他们认为其他一些事情更重要他们认为其他一些事情更重要l9.9.完成这项工作对他们来说没有什么好处完成这项工作对他们来说没有什么好处l10.10.因为未做该工作他们可获得益处因为未做该工作他们可获得益处l11.11.如果做该工作他们会受到惩罚如果做该工作他们会受到惩罚l12.12.他们预期会有负面结果他们预期会有负面结果l13.13.如果不做出努力并不会有什么不好的如果不做出努力并不会有什么不好的结果结果员工不按期望行动的13个原因1.他们不知道他们应该完成这项工Review（学习回顾）从从本本学学习习单单元元中中结结合合自自己己的的经经验验归归纳纳出自己的调整重点及需要采取哪些行动？出自己的调整重点及需要采取哪些行动？Review（学习回顾）从本学习单元中结合自锦囊四：有效的时间管理锦囊四：有效的时间管理时间是最稀有的资源所有的工作、所有的成果和绩效都需要使用时间。所有的工作、所有的成果和绩效都需要使用时间。与与其其他他的的资资源源不不同同，时时间间不不能能被被替替代代、不不能能被被增增加、不能被购得、不能被储存。加、不能被购得、不能被储存。高高效效经经理理人人是是从从时时间间开开始始，而而不不是是从从任任务务开开始始。他们首先去了解：我们的时间到哪去了？他们首先去了解：我们的时间到哪去了？-Peter F.Drucker时间是最稀有的资源所有的工作、所有的成果和绩效都需要使用时间时间管理的基本认识l时间无法管理，事情/任务才是管理的对象.l知道该做什么事，并把时间花在重要的事情上.l浪费的时间远比有效利用的时间多.l善用管理工具提升时间利用效率.时间管理的基本认识时间无法管理，事情/任务才是管理的对象.如何管理时间 5步法l1.设立目标l2.了解自己的时间到哪去了l3.选择重要的事情，排定优先顺序l4.计划和安排日程l5.避免干扰，逃离时间的陷阱如何管理时间 5步法1.设立目标管理时间 5步法l1.设立目标设立目标l2.了解自己的时间到哪去了l3.选择重要的事情，排定优先顺序l4.计划和安排日程l5.避免干扰，逃离时间的陷阱管理时间 5步法1.设立目标确定自己的角色l我的多重角色：l丈夫 老婆是我一生中最重要的人，我们同甘共苦，携手向前l父亲 我要帮助子女体验乐趣无穷的人生l儿子与兄弟 我不忘父母、手足的亲情，随时对他们伸出援手l朋友 我要发挥最大爱来对待他人l经理人 我领导工作团队达成工作 目标，并照顾团队成员的成长确定自己的角色我的多重角色：根据角色，选择目标l1.在我的私人生活在我的私人生活 长期长期 in my private life,what are the really important things I want to achieve in the next few years?l2.在你的职业生涯在你的职业生涯 长期长期 in my career,what are the really important things I want to achieve in the next few years?l3.在你的私人生活在你的私人生活 短期短期 in my private life,what are the really important things I want to achieve in the next few months?l4.在你的工作在你的工作 短期短期 at work,what are the really important things I want to achieve in the next few months?根据角色，选择目标1.在我的私人生活 长期 平衡的生活生活平衡学习/精神工作/成就家庭/社交身体/健康平衡的生活生活平衡学习/精神工作/成就家庭/社交身体/健康脑图法:描绘个人愿景咨询顾问咨询顾问自主，快乐理财社交家庭事业社会贡献者脑图法:描绘个人愿景咨询顾问自主，快乐理财社交家庭事业社会贡管理时间 5步法l1.设立目标l2.2.了解自己的时间到哪去了了解自己的时间到哪去了l3.选择重要的事情，排定优先顺序l4.计划和安排日程l5.避免干扰，逃离时间的陷阱管理时间 5步法1.设立目标时间日志l定时将您使用时间的方式忠实记录起来是帮助您开始时间管理的最佳方式 先诊断，再下处方先诊断，再下处方时间日志定时将您使用时间的方式忠实记录起来是帮助您开始时间管时间的日志时间时间 工作内容工作内容工作分类工作分类实际花费时间实际花费时间ABC完成完成A A级级-我必须做的事情我必须做的事情B B级级-我应该做的事情我应该做的事情C C级级-我可以做的事情我可以做的事情时间的日志时间工作内容工作分类实际花费时间ABC完成A级-我如何填写每日时间日志1.按照自己的需求修改每日时间日志按照自己的需求修改每日时间日志 为了让时间日志能正确的反应出您日常的工作，因此，改正时间表，如果它不适合您的时间。2.填写时间日志填写时间日志 随身携带时间日志，每15分钟为一单位，忠实正确地将你在这15分钟所做的工作或进行的活动记录起来。切记要将所有的活动登记起来，包括您例行的工作，做白日梦、出去午餐、聊天等。如何填写每日时间日志1.按照自己的需求修改每日时间日志 为如何填写每日时间日志l3.上班时数以外的工作上班时数以外的工作 如果你在上班时数以外的时间工作（包括做噩梦），也请如实地记录在日志里。l4.将工作分类归纳将工作分类归纳 右边工作分类归纳栏里，将你所做工作及活动来归类及命名，例如，“写报告”、“准备计划”、“做白日梦”、“时间处理”。在每天工作结束之后，将每大项占多少的时间加起来。l（建议在每天最后的时候才将工作归类命名）（建议在每天最后的时候才将工作归类命名）如何填写每日时间日志3.上班时数以外的工作 80/20定律l80%的结果来自20%的时间l80%的价值集中在20%的项目上l80%的销售额是源自20%的顾客l80%的工作失误来自20%的管理不当l80%的看报时间花在20%的版面l80%的病假来自20%的员工80%的价值来自20%的因子；其余20%的价值来自80%的因子。-意大利经济学家兼社会学家维弗列度.柏瑞图80/20定律80%的结果来自20%的时间80%的价值来自2我的80/20l我的80%的工作，用了我20%的时间完成的我的我的20%20%时间是什么时候时间是什么时候?做些什么做些什么?我其他我其他80%80%时间都在做什么时间都在做什么?我的80/20我的80%的工作，用了我20%的时间完成的我的个人练习算一算我的24小时的时间分类活动活动小时数小时数%=（小时数（小时数/24）*100开会处理文件电话看电视 吃饭交通合计 24个人练习算一算我的24小时的时间分类活动小时数%=个人练习想一想我的24小时的时间分类个人练习想一想我的24小时的时间分类个人精力周期图9:0012:0017:00100%0%我我 的的 精精 力力 周周 期期 图图 是是 如如 何何?个人精力周期图9:0012:0017:00100%0%我的精了解自己的时间哪去了？l-记录时间日志l-了解自己的“80/20”内容l-了解自己的精力周期定时将您使用时间的方式忠实记录起来，是定时将您使用时间的方式忠实记录起来，是帮助您开始时间管理的最佳方式。帮助您开始时间管理的最佳方式。了解自己的时间哪去了？-记录时间日志管理时间 5步法l1.设立目标l2.了解自己的时间到哪去了l3 3.选择重要的事情，排定优先顺选择重要的事情，排定优先顺序序l4.计划和安排日程l5.避免干扰，逃离时间的陷阱管理时间 5步法1.设立目标 Concentration is the secret of effectiveness.Effective executives do first things first and they do one thing at a time.Peter F.Drucker Concentration is the secret o效果（Effectiveness）vs.效率（Efficiency）l效果（Effectiveness）：做对的事情（Do the right things）l效率（Efficiency）：把事情做对（Do the things right）l效能（Efficacy）：把对的事情做对（Do the right things right）效果（Effectiveness）vs.效率（Efficie时间管理的矩阵 危机危机 紧迫的问题紧迫的问题 已到期的项目已到期的项目 会议会议 准备事项准备事项 预防措施预防措施 价值整合价值整合 计划计划 关系建立关系建立 真正的休闲真正的休闲 授权授权 不预期的打扰电话不预期的打扰电话 某些信件某些信件 报告报告 某些会议某些会议 某些触手可及的事情某些触手可及的事情 你喜欢做的事情你喜欢做的事情 过于简单的事过于简单的事 垃圾信件垃圾信件 某些电话某些电话 一些会浪费时间的事一些会浪费时间的事紧急紧急不紧急不紧急重要重要不重要不重要时间管理的矩阵 准备事项 不预期的打扰电话 过于简单如关注：“重要/紧急”的事情可能结果：可能结果：工作中充满危机工作中充满危机总是在到处救火总是在到处救火筋疲力尽筋疲力尽压力重重压力重重忙中添乱忙中添乱如关注：“重要/紧急”的事情如关注：“不重要/紧急”的事情可能的结果：可能的结果：需要到处救火依赖别人完成事情被视为不负责的工作中充满危机感觉自己受到委屈事情在自己控制以外关系紧张 支离破碎职位不保如关注：“不重要/紧急”的事情可能的结果：如关注：“重要/不紧急”的事情可能的结果：可能的结果：目标与方向明确目标与方向明确平衡的发展平衡的发展自制与纪律自制与纪律状况在控制之内状况在控制之内较少的危机较少的危机如关注：“重要/不紧急”的事情可能的结果：案例讨论我的一天我的一天案例讨论我的一天时间管理的矩阵 危机危机 紧迫的问题紧迫的问题 已到期的项目已到期的项目 会议会议 准备事项准备事项 预防措施预防措施 价值整合价值整合 计划计划 关系建立关系建立 真正的休闲真正的休闲 授权授权 不预期的打扰电话不预期的打扰电话 某些信件某些信件 报告报告 某些会议某些会议 某些触手可及的事情某些触手可及的事情 你喜欢做的事情你喜欢做的事情 过于简单的事过于简单的事 垃圾信件垃圾信件 某些电话某些电话 一些会浪费时间的事一些会浪费时间的事紧急紧急不紧急不紧急重要重要不重要不重要时间管理的矩阵 准备事项 不预期的打扰电话 过于简单时间管理的矩阵20-25%65-80%15%1%紧急紧急不紧急不紧急重要重要不重要不重要25-30%15%50-60%2-3%红字组:一般常见的时间分配 黑字组:高绩效企业时间管理的矩阵20-25%65-80%15%1%紧急不紧急优先排序的方法l依目标来决定优先顺序l分辨重要性与紧急性，以时间管理4个象限分类，尽可能优先选择重要且不紧急的事情l80/20定律：80%的绩效，是由20%的工作造成的，优先考虑那创造最大绩效的20%的工作l根据自己的精力周期，安排最需要精力或精神集中的事于自己精力状态通常最佳的时候来做优先排序的方法依目标来决定优先顺序过滤不重要和浪费时间的活动l问三个问题来过滤不重要和浪费时间的活问三个问题来过滤不重要和浪费时间的活动：动：l1.如果这事完全不做，会怎么样？l2.在我的待办事项中，哪些事由他人来做也会一样好？l3.我是否在浪费他人的时间，没有创造利益和结果？过滤不重要和浪费时间的活动问三个问题来过滤不重要和浪费时间的管理时间 5步法l1.设立目标l2.了解自己的时间到哪去了l3.选择重要的事情，排定优先顺序l4.计划和安排日程计划和安排日程l5.避免干扰，逃离时间的陷阱管理时间 5步法1.设立目标每周计划每周计划每周计划 个人练习培训顾问开创者教练每周计划 个人练习培训顾问开创者教练计划时间 指导方针l1.把你的计划写下来。你不可能在每天繁忙的时间记住那么多细节。l2.在所有计划的活动中，不要忘记集中注意力在你要完成的目标上。l3.总是将你的日程表放在你的面前，以能经常地检查你的工作指标、工作顺序以确保工作进度。l4.先将重要的事项以活动计划安排好。l5.多花心思于每天的开始。一个好的开始往往带来有效的一天。l6.尽可能将有关之事项及活动归纳在一类。l7.多留一些时间给重要的工作，如有需要并可从事时间封锁。l8.确定容许足够的时间在每一件工作上，但不能给予太多的时间。计划时间 指导方针1.把你的计划写下来。你不可能在每天繁计划时间 指导方针l9.预留一些时间以备突如其来的事件，你不可能预料或控制所有事情。l10.每天拨出一些时间以供思考。l11.充分利用等待及旅行的时间。譬如安排一些可以在旅行及等待中可以做的事情。l12.如果可行，试着将你的生理时钟和你的工作相配合。l13.学习控制自己不去做并未安排入行程的事情。l14.每日下班前先将明日的行程排好。l15.请你的秘书协助安排你的行程。l16.比较你计划的日程表及实际履行的事情，经过不断的比较，你可以学会如何更实际及有效地安排你的时间。计划时间 指导方针管理时间 5步法l1.设立目标l2.了解自己的时间到哪去了l3.选择重要的事情，排定优先顺序l4.计划和安排日程l5.避免干扰，逃离时间的陷阱避免干扰，逃离时间的陷阱管理时间 5步法1.设立目标避免干扰消除不相关的事情，才能发挥时间的最大效益消除不相关的事情，才能发挥时间的最大效益1.电话的干扰4。无效率的会议3。未约定的访客2.过多的Email信件干扰的种类干扰的种类避免干扰消除不相关的事情，才能发挥时间的最大效益1.电话的干对时间的尊敬如果你不尊重你自己的时间，别人会比你更糟蹋它如果你不尊重你自己的时间，别人会比你更糟蹋它对时间的尊敬如果你不尊重你自己的时间，别人会比你更糟蹋它避免电话干扰l代接与授权l电话留言l事后回复l避免无关话题l打好腹稿再打电话l简洁回答l必要时礼貌的结束对话l集中打电话的时间避免电话干扰代接与授权避免未约访客的干扰l不采取无条件的“门户开放政策”l建立安排约会的习惯，规定接见的时间l限制区域与人数l请行政人员过滤“不速之客”l在办公室外接待，缩短会见时间l站着解决问题l作为远离门或走道l谈话前限定会谈的时间l控制会谈时间避免未约访客的干扰不采取无条件的“门户开放政策”避免无效率会议的干扰l确定必要性l转接电话l让参加会议的人清楚知道会议的目的与需要信息l准时开始，准时结束l结束前清楚说明会议结论与要求避免无效率会议的干扰确定必要性避免过多电子邮件的干扰l分类l限制对象l过滤垃圾邮件l安排时间阅读l请对方指明重点部分避免过多电子邮件的干扰分类避免过多文件的干扰l文档归类：l马上做：今天必须完成的事项l准备做：这星期必须完成的事项l待归档文件：需要归档的文件l待阅读资料：需要阅读的资料，但不是马上要读的，如杂志报纸，会议报告l资料不足的文件：尚在等待其他后补文件的待办事项l其它：您可以加上任何档案以适应您的工作形态避免过多文件的干扰文档归类：分派任务l不必事必躬亲l相信员工有求发展的潜能和欲望l人们会在参与和沟通中成长l可以考虑授权的包括可以提高整体团队效益、自己的效率及绩效、员工发展的项目l选择合适的员工，给予必要的培训及支持l明确界定双方的责任与权限，设计反馈和监控机制l即使提供反馈、评估与奖励分派任务不必事必躬亲跳出浪费时间的陷阱l缺少重要排序l缺少计划l随意授权l无效的会议l缺乏组织性l人与人之间的冲突l对时间估计的错误l依靠记忆来做事l没有能力说“不”l拖延跳出浪费时间的陷阱缺少重要排序如何说“不”l耐心听完对方的要求，了解内涵l不能决定时，说明需要考虑及所需时间l拒绝要坚决，并说明拒绝的理由l显示你对对方的理解，略致歉意l拒绝的是事，而非他本人l如可能，提出替代方式l不要让第三方出面替你拒绝如何说“不”耐心听完对方的要求，了解内涵个人练习跳出时间的陷阱时间陷阱的时间陷阱的20个因素个因素1。计划缺失。计划缺失8。不能拒绝。不能拒绝15。权责混淆不清。权责混淆不清2。期望。期望/贪求过多贪求过多9。做事拖延。做事拖延16。沟通不良。沟通不良3。不速之客。不速之客10。无效率的会议。无效率的会议17。进度失控。进度失控4。组织。组织/条理不清条理不清11。文件繁杂。文件繁杂/堆积堆积18。应付危机。应付危机5。事必躬亲。事必躬亲12。搁置工作。搁置工作19。资料不全。资料不全6。电话干扰。电话干扰13。用人不当。用人不当20。公差旅行。公差旅行7。欠缺纪律。欠缺纪律14。社交闲谈。社交闲谈个人练习跳出时间的陷阱时间陷阱的20个因素1。计划缺失8。如何攀登管理的高峰做员工应做的事做员工应做的事Do staffs workDo staffs work普通的管理者普通的管理者Average ManagerAverage Manager忙于解决过去的问题忙于解决过去的问题Work on yestoday problemWork on yestoday problem规划未来规划未来Plan for tomorrowPlan for tomorrow做老板做的事情做老板做的事情Do bossworkDo bosswork聪明的管理者聪明的管理者Smart ManagerSmart Manager如何攀登管理的高峰做员工应做的事普通的管理者忙于解决过去的问管理者应该经常问的问题我的工作如何对公司的策略产生贡献如何提供更好的服务给内部及外部的客户有哪些关于工作或人员的问题需加以特别的关注有哪些是公司期望未来去做的事？管理者应该经常问的问题我的工作如何对公司的策略产生贡献管理者的时间资源分配协调协调领导领导控制控制组织组织计划计划专业技术专业技术管理层级管理层级高高管理者的时间资源分配协调领导控制组织计划专业技术管理层级高管理者对时间管理的黄金法则 预留可弹性运用的时间以应对突发状况 将琐碎的工作交由部属处理 将时间用于改善组织，改善工作程序及方法，创新，提高客户满意度，降低成本，减少错误等相关的工作 善用时间排程管理者对时间管理的黄金法则 预留可弹性运用的时间管理者的时间分配琐碎的工作 10-20%交由部署处理例行的工作 20-40%排定优先顺序 由自己处理创造性的工作 20-40%研究改进，积极创新特别委派的工作 10-20%预留弹性时间 以应对突发状况管理者的时间分配琐碎的工作 10-20%交由部署处理Review（学习回顾）l从本单元中结合自己的经验归纳出自己的调整重点及需要采取哪些行动？Review（学习回顾）从本单元中结合自己的经验归纳出自己的锦囊五：发挥魅力的影响锦囊五：发挥魅力的影响影响力就是领导力Sway others to your directionThe ability to influence or inspire others to achieve the results envisioned by leader.项目经理上司/同事/员工成果影响力就是领导力Sway others to your有影响力的组成因素拥有足够的信用度（Credibility）-专业知识/技能（Expertise）-信任关系（Relationship）拥有可以交换的条件（权力Power）有影响力的组成因素拥有足够的信用度（Credibility）可以交换的条件 权力的来源l专业知识/技能 （Expert Power）l被用来作参考标准 （Referent Power）l能够获取希望的信息（Information Power）l与希望的人有良好关系（Connection Power）l法定的职权 （Legitimate Power）l奖赏的权利 （Reward Power）l恐吓威胁的力量（Coercive Power）可以交换的条件是对方认为有价值的事物可以交换的条件是对方认为有价值的事物可以交换的条件 权力的来源专业知识/技能 （Exp相互交换与关系建立l相互交换是人的天性l如果没有关系，相互交换很难发生l有时交换不一定会如希望的马上发生 需要继续维护关系良好的关系是有效交换的基础良好的关系是有效交换的基础相互交换与关系建立相互交换是人的天性建立影响的行为策略2、发展人际关系、发展人际关系Relatingship1、进行交换、进行交换Exchange看将来有没有影响看将来有没有影响的需求的需求3、发展合作伙伴、发展合作伙伴关系关系Partnership低 利益依赖性 高高 职权关系 低 建立影响的行为策略2、发展人际关系1、进行交换看将来有没有影进行影响时，如何取得对方承诺 逻辑(why)YesYes why对方利益 NO 合作合作Will work with meWilling work with me承诺承诺Will help me succeedWant to work with me心不愿意地依从心不愿意地依从Will find excuse not to go along with me Need an edict toWorkwith me依从依从Will go along with meHave to work with me进行影响时，如何取得对方承诺 建立影响力的模式lStep1 找出所有的利益相关者（Stakeholders）lStep2 确定自己的目标 我要得到什么？为什么？lStep3 分析与了解对方lStep4 决定自己拥有可以交换的条件（权力）lStep5 取得对方对自己信用度的共识与支持lStep6 在组织内与外，建立并发展关系lStep7 透过交换，进行影响 建立影响力的模式Step1 找出所有的利益相关者（Sta发展影响力的金字塔 C:告知、影告知、影 响、教导、响、教导、发挥影响力发挥影响力B、建立关系、增加感情、建立关系、增加感情A、称为表率、以身作则、称为表率、以身作则发展影响力的金字塔 C:告知、影 响、教导、发挥影响力由自身做起的原则（Inside-Out Approach）值得信任值得信任尊重尊重好的工作态度好的工作态度回应回应工作热诚工作热诚关怀关怀由自身做起的原则（Inside-Out Approach）A.成为表率l1.要有爱心，给予关心与尊重l2.要有耐心，不要说负面或不礼貌的话，尤其是在疲劳或生气时l3.不可有双重标准，对于公正城市的表达给予鼓励l4.客观 不要以人废言，也不要以言举人l5.积极主动l6.严守承诺A.成为表率1.要有爱心，给予关心与尊重B.建立关系l1.多运用一对一的沟通，交流价值观l2.先去了解别人的看法，给予“同 感身受”的回应l3.会被别人影响l4.对别人要有信心l5.如受到别人的误解，主动与其沟通l6.如有犯错，承认自己的错误，并勇于道歉B.建立关系1.多运用一对一的沟通，交流价值观C.告知、解释、教导l1.勇敢的面对问题，不妥协也不放弃l2.了解差异，追求共识l3.沟通时要同时注意理性与感性l4.让同仁做有意义的工作l5.有效的授权l6.愿意花时间来教导别人，并因材施教C.告知、解释、教导1.勇敢的面对问题，不妥协也不放弃发挥影响的策略l1.共同愿景和目标（Common Vision）l2.授能 （Empowerment）l3.对人的意识 （Interpersonal Awareness）l4.建立关系 （Relationship Building）l5.逻辑说服 （Logical Persuasion）l6.强化冲击效应 （Impact Management）l7.提高组织的意识（Organizational Awareness）l8.协商谈判 （Negotiation/Bargaining）l9.强制/威吓 （Coercion）发挥影响的策略1.共同愿景和目标（Common Visio1.影响策略：共同愿景和目标（Common Vision）l显示个人的想法，如何支持组织更高一层显示个人的想法，如何支持组织更高一层的目标或价值观，或者符合更高的原则，的目标或价值观，或者符合更高的原则，比如公平。比如公平。举例：项目经理向团员描绘项目的远景，其对公司的商业意义及他们工作的重要性，并如何将远景变成现实。1.影响策略：共同愿景和目标（Common Vision）显2.影响策略：授能（Empowerment）l通过让人们参与决策过程，通过让人们经通过让人们参与决策过程，通过让人们经由计划和实施自己的想法，通过给予人们由计划和实施自己的想法，通过给予人们认可、赞许和表扬，使人们感受到自己被认可、赞许和表扬，使人们感受到自己被重视。重视。举例：项目经理召集所有团队成员开项目计划会议，询问他们对工作细分，先后顺序，所需时间及谁是最合适的任务负责人，从而赢得团队成员的承诺。2.影响策略：授能（Empowerment）通过让人们参与决3.影响策略：对人的意识（Interpersonal Awareness）l了解他人关心的事情，在表达自己的想法了解他人关心的事情，在表达自己的想法时，充分考虑到他人的需要。时，充分考虑到他人的需要。举例：项目经理要求他的一个团员向高级管理层做报告。他询问团员对此感觉如何，结果发现团员因为害怕可能没法很好地回答高层提出的苛刻问题，而感到十分紧张。项目经理于是和团员一起讨论高层管理 可能提出的问题，把下不了台的可能性降到最小。3.影响策略：对人的意识（Interpersonal Awa4.影响策略：建立关系（Relationship Building）l花时间了解别人的个人方面，与别人保持花时间了解别人的个人方面，与别人保持友好的沟通，以便在未来更有可能获得他友好的沟通，以便在未来更有可能获得他们的支持。们的支持。举例：项目经理在周末与其他的职能部门经理进行社交活动。4.影响策略：建立关系（Relationship Build5.影响策略：逻辑说服（Logical Persuasion）l运用逻辑推理、事实和数据使别人信服，运用逻辑推理、事实和数据使别人信服，或者凭借专业知识和经验说服他人。或者凭借专业知识和经验说服他人。举例：项目经理向客户展示新的软件设计思路，他通过把自己的方案与其他三种备选方案作有系统的优缺点比较，并用实际案例加以印证，来展示自己方案的优点。5.影响策略：逻辑说服（Logical Persuasion6.影响策略：强化冲击效应（Impact Management）l努力想出最有趣、最易被记住、或最戏剧努力想出最有趣、最易被记住、或最戏剧化的方式来表达自己的想法及其影响，以化的方式来表达自己的想法及其影响，以获得人们的支持。获得人们的支持。举例：在和一群销售经理谈到要招聘最有上进心的销售代表时，副总裁讲了一个故事：一个男孩在面试的时候非常紧张，以至于说话结结巴巴，但面试者看出他非常要求上进，于是录用了他。“那个 男孩，”这位副总裁顿了一下，“就是我。”6.影响策略：强化冲击效应（Impact Managemen7.影响策略：提高组织的意识（Organizational Awareness）l认清组织中最有影响力的关键人物，通过认清组织中最有影响力的关键人物，通过沟通获得关键人物的支持使其他人支持自沟通获得关键人物的支持使其他人支持自己的想法。己的想法。举例：项目经理请一位资深团员设计了一套新的培训课程，计划在客户接受项目前对客户进行培训，但将会比通常的培训花更多的时间与费用。项目经理先找出哪些高级经理能够影响客户培训的决定，为了确保能在正式的客户会议上获得客户的支持，他事先与每位高级经理作了个别交流。7.影响策略：提高组织的意识（Organizational 8.影响策略：协商谈判（Negotiation/Bargaining）l通过提出相互帮忙、资源交换、让步和协通过提出相互帮忙、资