员工选育用留四部曲课件

“选育用留四部曲选育用留四部曲”打造企业核心人才力打造企业核心人才力 “选育用留四部曲”打造企业核心人才力内容 介绍总结与531行动计划：不同职位的您课后做什么选才篇观千剑识器，看人不走眼育才篇员工的培训与培养绩效考核与用才之本用才篇留才篇多用“薪”不如多用“心”地基：地基：关于人力资源管理及“我”在其中的角色 内容 地基：地基：关于人力资源管理及“我”在其中的角色 我们能够改变员工的到底是什么我们能够改变员工的到底是什么-排排序排排序气质？性格？能力？态度？价值观？能力能力Ability Ability 气质气质Trait Trait 性格性格PersonalitPersonality y 价值观价值观Value Value 态度态度Attitude Attitude 地基：我们能够改变员工的到底是什么-排排序气质？性格？能Human Resources Human Resources（HRHR）人力资源人力资源Human Resources Human Resources Management Management（HRMHRM）人力资源管理人力资源管理Human ResourcesHuman ResourcesDevelopmentDevelopment（HRDHRD）人力资源发展人力资源发展人力资源管理整体包含如下内容：地基：地基：关于人力资源管理及“我”在其中的角色 关于人力资源管理及“我”在其中的角色Human Resources（HR）Human ResHR（Human Resources）人力资源管理整体包含如下内容：Human Resources ManagementHuman Resources Management人力日常资源管理人力日常资源管理 （HRMHRM）Staffing Staffing 招聘与选材招聘与选材E-HR E-HR 人力资源电子化管理人力资源电子化管理C&BC&B薪酬与福利薪酬与福利Employee RelationsEmployee Relations员工关系管理员工关系管理PerformancePerformanceManagementManagement绩效管理绩效管理HR（Human Resources）人力资源管理整体Human Resources DevelopmentHuman Resources Development人力资源发展人力资源发展 （HRDHRD）Career DevelopmentCareer Development员工职业发展员工职业发展TrainingTraining员工培训员工培训Organization Organization DevelopmentDevelopment组织发展组织发展Employee EducationEmployee Education员工教育员工教育Employee DevelopmentEmployee Development员工发展员工发展HR（Human Resources）人力资源管理整体包含如下内容：Human Resources DevelopmentCar啤酒是怎么偷到手的“我”在人力资源管理中的角色啤酒是怎么偷到手的“我”在人力资源管理中的角色职责分清职责分清资源共享资源共享团队合作团队合作达到共赢达到共赢职责分清高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径“中间中间”还是还是“中坚中坚”人力资源管理成败的关键高效的管理者评估能力素质员工进入放到合员工的投入和敬业忠诚的“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽东“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽东所有有下属的人都是公司的人力资源管理者人力资源部门负责提供有力工具协助管理人力资源公司老大就是首席人力资源管理者人力资源管理成败关键：中层管理者回顾：回顾：人力资源管理重要么？如果重要的人力资源管理重要么？如果重要的话，那么谁来做？谁承担成败的关键？话，那么谁来做？谁承担成败的关键？所有有下属的人都是公司的人力资源管理者回顾：人力资源管理重要 模块一模块一 如何看人不走眼如何看人不走眼-选材选材篇篇1.我在选材方面有哪些误区？2.我怎样确定什么岗位招什么人？3.面试中我怎么问话？4.面试中我怎么判断真假信息？5.我怎样综合评估候选人？模块一 如何看人不走眼-选材篇我在选材应聘者应聘者“人山人海人山人海”应聘者“人山人海”招聘者招聘者“眼花缭乱眼花缭乱”招聘者“眼花缭乱”培训者培训者“双向培养双向培养”培训者“双向培养”新生代新生代“专业面霸专业面霸”人靠衣装简历靠包装新生代“专业面霸”人靠衣装还有还有于是于是提起选材，提起选材，我们的表情我们的表情他们怎么不先告诉我还有于是提起选材，一一“慢慢”招聘前的思考需招聘前的思考需慎重慎重二二“看看”-所招岗位的胜任素质需所招岗位的胜任素质需厘清厘清三三“通过通过”-选才方法需选才方法需多样多样修炼内功修炼内功看人不走眼，看人不走眼，其实并不难其实并不难一“慢”招聘前的思考需慎重修炼内功看人不走眼，警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩（胜任素质模型）准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估候选人测评中心为选材把关123456选材前的招聘体系建立选材后的后续工作及有效性评估不盲目不盲目：目标选材六步曲不茫然不茫然：建立战略选材体系不瞎忙不瞎忙：评估体系有效性警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩（胜任素质模型）准备刻意夸大企业对一些人/事的偏见试图寻找“超人”忽略情商和逆商“俄罗斯套娃”现象实话实说暂时性清空脑子最好与最合适把面试时间花在情商与逆商上?1，我在选材方面有哪些误区？1，我在选材方面有哪些误区？简单的工作分析-他上班后要做什么提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么确定胜任核心素质要克服最困难的事需要什么素质1，2，3，4，2，我如何确定什么岗位要招什么人？核心胜任素质 简单的工作分析提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么确定智商智商IQIQ(I Intelligence ntelligence Q Quotientuotient）情商情商EQEQ(E Emotional motional Q Quotient)uotient)逆商逆商AQAQ(A Adversity dversity Q Quotientuotient)适应能力心理调适性抗压能力智商IQ(Intelligence Quotient）适应3，面试中我怎么问话？3，面试中我怎么问话？过去的行为过去的行为是是未来行为未来行为的的最好预言最好预言Dr.Pierre MornellDr.Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）莫奈尔（精神病医生）行为面试简介3，面试中我怎么问话？过去的行为是未来行为的最好预言Dr.PierreSTARSTAR行为面试方法行为面试方法:多问过去，少问将来多问过去，少问将来目标目标 /任务任务T Target/arget/T Task ask 行动行动 A Actionction结果结果 R Resultesult情景情景 S Situationituation3，面试中我怎么问话？STAR行为面试方法:多问过去，少问将来目标/任务行动可视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容）7%艾伯特.梅拉比安4，面试中我怎么判断真假信息？可视性的,外表的：55%语调 38%语言（即内容）7%艾伯说出的话（内容）说出的话（内容）7%7%-STAR-STAR行为面试行为面试 声音 38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度视觉 55%55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键看人不走眼的关键说出的话（内容）7%声音 38%视觉 55%看人不走动机匹配度他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外像我晕轮效应盲点忽视动机匹配度5 5，我该怎样综合评估候选人，我该怎样综合评估候选人动机匹配度像我5，我该怎样综合评估候选人会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这事生来就是做这事的料的料技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质胜任素质胜任素质考考您考考您行为行为会做，能做很重要，所以做技能价值观胜任素质考考您行为 模块二模块二员工培训与培养员工培训与培养-育才篇（简略）育才篇（简略）1.培训的一个中心：培训到底对谁好2.培训的第一个基本点：培训需求分析 3.培训的第二个基本点：培训效果评估4.员工的长期培养：职业生涯规划 模块二员工培训与培养-育才篇（简略）培训的一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心一个中心-培训对谁好处最大？培训对谁好处最大？第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪员工！员工！育才的成败关键：育才的成败关键：一个中心一个中心-培训对谁好处最大？第一个基本点：第二分析目的具体方法组织分析决定组织中哪里哪里要培训考察组织长期短期目标及经营计划，判定知识和技术需求；制定总体人力资源计划及培训整体规划任务分析决定培训什么什么内容分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度，哪些可以培训人员分析决定谁谁该接受培训通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件，分析谁值得培训谁应该淘汰第一个基本点第一个基本点 -培训需求分析培训需求分析分析目的具体方法组织分析决定组织中哪里要培训考察组织长期短期第二个基本点第二个基本点-培训效果评估培训效果评估唐纳克帕屈格（Donald L.Kirkpatrick）四层次评估模型反应（反应（ReactionReaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（学习（LearningLearning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（行为（BehaviorBehavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（结果（ResultResult）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。第二个基本点-培训效果评估唐纳克帕屈格（Donald 职业生涯规划-包括两方面的内容：个人职业生涯规划个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要1，升职2，轮岗3，工作扩大化4，工作丰富化人才梯队计划人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划职业生涯规划-包括两方面的内容：个人职业生涯规划人才梯模块三模块三 授权与考核授权与考核用才之本用才之本-用才用才篇篇引子：绩效考核的职责分工关于绩效的小案例：两熊赛蜜如何避免考核中的“茫然”如何避免考核中的“盲目”如何避免考核中的“瞎忙”如何设立SMART目标如何跟员工作绩效面谈模块三授权与考核用才之本-用才篇引子：绩效考核的职责绩效考核中的职责分工绩效考核中的职责分工样本参考样本参考人力资源部门开发绩效考核系统为经理和员工提供培训和跟踪辅导监督考核系统的实施评价考核系统有效性考评结果的综合运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分做绩效面谈参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核中的职责分工样本参考人力资源部门各业务部门管理者两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它黑熊想黑熊想:1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量黑熊想:棕熊想棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励棕熊想:请您来请您来“对号入座对号入座”黑熊黑熊1 12 23 34 45 5棕熊棕熊1 12 23 34 45 5请您来“对号入座”黑熊棕熊绩效大不同绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果用最合适的考核系统每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩绩效大不同看重过程看重结果绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评一个完整的管理茫盲忙关于绩效考核三个层次管理如何不茫然-企业战略先行如何不盲目-找出影响绩效的障碍如何不瞎忙-抓住考核易出错的点茫盲忙关于绩效考核三个层次管理资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自自上上而而下下层层层层落落实实如何不茫然-战略先行做正确的事做正确的事 Do the right Do the right thingsthings正确地做事正确地做事Do the things Do the things rightright资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标问题绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直接派活绩效标准太高绩效后果方面考完后没有重奖重罚绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面员工不知道怎样做平时的阻碍身体生病精神压力大感情受挫被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效反馈反面无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？员工为什么绩效不高？问题绩效标准方面绩效后果方面员工本身的技能方面平时的阻碍绩效人的行为取决于人的行为取决于:行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况做做+好好 =做做+坏坏 =不做不做+好好 =不做不做+坏坏 =做做+无反应无反应 =不做不做+无反应无反应 =人的行为取决于:人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈，而且这个反馈最好来自？1.做+好=继续做（正强化，被鼓励）2.做+不好=只好不做（逃避不想要的结果）3.不做+好=不做了（坐享其成）4.不做+不好=只好做（负强化，被威胁）5.做+无反应=可做可不做（消解）dissolve6.不做+无反应=可做可不做（消解）人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈第一个基本点：第一个基本点：“人人”对系统的支持对系统的支持 第二个基本点：第二个基本点：评估系统的公平性评估系统的公平性一个中心一个中心两个基本点两个基本点员工！员工！如何不瞎忙-抓住重点一个中心，两个基本点第一个基本点：第二个基本点：一个中心员工！如何不瞎忙-抓黑人的愿望黑人的愿望有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。“轰轰”！如何设定量化指标，并分解给部门黑人的愿望有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的目标设定的要求：目标设定的要求：SMART SMART（高明（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的目标设定的要求：SMART（高明)Specific绩效目标：绩效目标：对要达成的结对要达成的结果的一个表述果的一个表述更适于经理们更适于经理们和专业员工等和专业员工等涉及个人项目涉及个人项目的工作的工作绩效标准：绩效标准：是一种延续的，是一种延续的，须一次又一次遵须一次又一次遵守的准则守的准则更适用于从事日更适用于从事日常需要及重复性常需要及重复性作业的工作作业的工作绩效目标：绩效标准：中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通沟通服从服从执行执行中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期 尽量避免绩效打分中的误区尽量避免绩效打分中的误区像我晕轮效应盲点近因效应（近期行为偏见）趋中趋势心太软（宽厚性）心太硬（严厉性）政治压力如何评估员工的绩效并做绩效面谈如何评估员工的绩效并做绩效面谈 尽量避免绩效打分中的误区像我趋中趋势如何评估员工的绩效并一共有多少正方形？一共有多少正方形？4个障碍时间紧任务重没准备有压力一共有多少正方形？4个障碍准备准备开始开始进行反馈进行反馈结束结束如何做绩效面谈准备工作失败了，就是准备着失败！准备开始进行反馈结束如准备工作失败了，1，如何做绩效面谈准备准备多长时间合适？准备什么？环境的准备资料的准备心理的准备您的员工准备了吗您的员工准备了吗？2,如何开场消除双方尤其是员工的防范心理，建立友好关系及信任暖场，聊些平常话题 事先告诉员工此次面谈大概要花的时间提早告诉员工你会作书面记录1，如何做绩效面谈准备准备多长时间合适？您的员工准备了吗？2保持纯粹正面反馈描述特定的行为肯定行为价值真心的及时的经常的逐渐减少3，如何表扬员工“汉堡汉堡”原则原则先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现以肯定和支持结束3，如何批评员工保持纯粹正面反馈3，如何表扬员工“汉堡”原则3，如何批评员工听而不闻敷衍了事地听有选择性地听专注地听同理心性地倾听3，如何倾听员工反馈4，如何友好地结束面谈1，确认员工理解你的每一个评估2，请员工在面谈记录上签字确认3，永远以积极的言谈结束谈话听而不闻3，如何倾听员工反馈4，如何友好地结束面谈1，确认员面谈后常见的四种结果面谈后常见的四种结果怎么办？怎么办？沟通成功员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了员工心理完全抵触，基本一言不发还有更严重的吧？面谈后常见的四种结果怎么办？沟通成功员工不接受评分，员工不模块四模块四激励用激励用“薪薪”不如用不如用“心心”-留才篇留才篇1.一个小科普2.两个激励理论的实务操作3.四种中基层管理者适用的激励方法4.听听8590后怎么说模块四激励用“薪”不如用“心”一个小科普员工选育用留四部曲课件任何一家任何一家想竞争取胜想竞争取胜的公司，的公司，必须设法必须设法使员工敬业使员工敬业 任何一家员工的敬业度指：员工的敬业度指：员工在情感和知识方员工在情感和知识方面对企业的一种面对企业的一种承诺和承诺和投入投入他们会努力的工作，表他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对现出一系列的行为来对公司的经营进行公司的经营进行正面的正面的影响影响员工的敬业度和满意度员工的敬业度指：员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入激励是管理中的核心问题激励是管理中的核心问题2 2种种激励理论激励理论在企业中在企业中的实务操作的实务操作3 3种公司种公司最高管理层适最高管理层适用用的激励方法（简）的激励方法（简）4 4种公司种公司中层管理者适中层管理者适用用的激励方法的激励方法1.物质激励2.精神激励3.培训激励4.目标激励5.参与激励6.情感激励7.信任激励8.晋升激励9.荣誉激励10.榜样激励危机激励危机激励激励是管理中的核心问题2种激励理论在企业中的实务操作物质激励两种激励理论的实务操作马斯洛理论马斯洛理论赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论两种激励理论的实务操作Maslow 马斯洛-需求层次理论 1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求Maslow 马斯洛-需求层次理论 1943自我实现需求经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付延期支付延期支付延期支付股票购买年底分红保险保险保险保险/福利福利福利福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成果型成果型成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型过程型过程型过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与为什么我要为什么我要为什么我要为什么我要在这儿工作？在这儿工作？在这儿工作？在这儿工作？为什么我要在这儿为什么我要在这儿为什么我要在这儿为什么我要在这儿努力工作努力工作努力工作努力工作？赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论1959 1959 经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬延期三种三种高管高管适用的个人激励方法适用的个人激励方法1，制度激励-让优秀员工与众不同1）2）3）2，工作着是快乐的职业生涯规划激励 确保员工个人在组织中的进步进步，其表现和潜 力符合组织的需要 升职升职；轮岗；轮岗；工作扩大化；工作丰富化3，家的感觉真好-企业文化留人三种高管适用的个人激励方法1，制度激励-让优秀员工与众不同21，期望留人-罗森塔尔效应-我知道你可以的2，岗位留人-工作扩大化与丰富化-工作是快乐的3，感情留人-开个账户给员工-得人心者得天下还有么？还有么？四种中层适用的激励方法四种中层适用的激励方法1，期望留人-罗森塔尔效应四种中层适用的激励方法EBA:Emotional Bank AccountEBA:Emotional Bank Account感情银行账户感情银行账户友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人开个账户给员工-得人心者得天下看看员工自己是怎么期待的看看员工自己是怎么期待的挑选出最适合自己的四种挑选出最适合自己的四种（见样本）（见样本）EBA:Emotional Bank Account感情银1.您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？2.您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？3.直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实)4.直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实)5.您最接受不了的同事性格是什么样的？6，您最希望领导用什么样的方式和你共（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等）7，您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？1.8，目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样?2.9，作为80后的员工，您如何评价90后员工？您如何评价70后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导）3.10，您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序）1200份问卷引发的思考-8590后问卷包括问卷包括1010道问题道问题您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？1200份课后作业：写下您看到这些问题的感受课后作业：写下您看到这些问题的感受哪些是您最没想到的？哪些是您最预料之中的？哪些是您无能为力的？哪些是您本人可以改善的？温馨提醒：正式问卷由“外人”问会更合适老板和中层经理可以在和员工的聊天沟通中聊及这些问题课后作业：写下您看到这些问题的感受哪些是您最没想到的？温馨提总结：盖洛普公司总结：盖洛普公司Q12Q12盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的12个维度的Q12，也是测评绩效管理是否到位的方法，它包括12个问题 1，知道对我的工作要求吗？2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6，工作单位有人鼓励我的发展吗？7，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9，我的同事们致力于高质量的工作吗？10，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11，在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？总结：盖洛普公司Q12盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度内容 回顾选才篇育才篇用才篇留才篇地基：地基：总结与531行动计划：不同职位的您课后做什么内容 饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打发的发非官方共和国符合国家和国际撒的方大哥给飞得更高是个搜狗是归属感是搞后呵呵敢死队敢死队敢死队好地方个地方豆腐花哈哈动画的发挥和家具风格就国防军广泛几个房间房管局房管局法国加工费交付给交付给交付给警方根据高房价法国警方交付给饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打 发的发非官方共和国87饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打发的发非官方共和国符合国家和国际撒的方大哥给飞得更高是个搜狗是归属感是搞后呵呵敢死队敢死队敢死队好地方个地方豆腐花哈哈动画的发挥和家具风格就国防军广泛几个房间房管局房管局法国加工费交付给交付给交付给警方根据高房价法国警方交付给饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打 发的发非官方共和国88饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打发的发非官方共和国符合国家和国际撒的方大哥给飞得更高是个搜狗是归属感是搞后呵呵敢死队敢死队敢死队好地方个地方豆腐花哈哈动画的发挥和家具风格就国防军广泛几个房间房管局房管局法国加工费交付给交付给交付给警方根据高房价法国警方交付给饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打 发的发非官方共和国89饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打发的发非官方共和国符合国家和国际撒的方大哥给飞得更高是个搜狗是归属感是搞后呵呵敢死队敢死队敢死队好地方个地方豆腐花哈哈动画的发挥和家具风格就国防军广泛几个房间房管局房管局法国加工费交付给交付给交付给警方根据高房价法国警方交付给饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打 发的发非官方共和国90饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打发的发非官方共和国符合国家和国际撒的方大哥给飞得更高是个搜狗是归属感是搞后呵呵敢死队敢死队敢死队好地方个地方豆腐花哈哈动画的发挥和家具风格就国防军广泛几个房间房管局房管局法国加工费交付给交付给交付给警方根据高房价法国警方交付给饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打 发的发非官方共和国91饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打发的发非官方共和国符合国家和国际撒的方大哥给飞得更高是个搜狗是归属感是搞后呵呵敢死队敢死队敢死队好地方个地方豆腐花哈哈动画的发挥和家具风格就国防军广泛几个房间房管局房管局法国加工费交付给交付给交付给警方根据高房价法国警方交付给饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打 发的发非官方共和国92饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打发的发非官方共和国符合国家和国际撒的方大哥给飞得更高是个搜狗是归属感是搞后呵呵敢死队敢死队敢死队好地方个地方豆腐花哈哈动画的发挥和家具风格就国防军广泛几个房间房管局房管局法国加工费交付给交付给交付给警方根据高房价法国警方交付给饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打 发的发非官方共和国93饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打发的发非官方共和国符合国家和国际撒的方大哥给飞得更高是个搜狗是归属感是搞后呵呵敢死队敢死队敢死队好地方个地方豆腐花哈哈动画的发挥和家具风格就国防军广泛几个房间房管局房管局法国加工费交付给交付给交付给警方根据高房价法国警方交付给饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打 发的发非官方共和国94饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打发的发非官方共和国符合国家和国际撒的方大哥给飞得更高是个搜狗是归属感是搞后呵呵敢死队敢死队敢死队好地方个地方豆腐花哈哈动画的发挥和家具风格就国防军广泛几个房间房管局房管局法国加工费交付给交付给交付给警方根据高房价法国警方交付给饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打 发的发非官方共和国95饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打发的发非官方共和国符合国家和国际撒的方大哥给飞得更高是个搜狗是归属感是搞后呵呵敢死队敢死队敢死队好地方个地方豆腐花哈哈动画的发挥和家具风格就国防军广泛几个房间房管局房管局法国加工费交付给交付给交付给警方根据高房价法国警方交付给饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打 发的发非官方共和国96