职位评估培训教材课件

培训的目的培训的目的我们期待着通过这次培训我们期待着通过这次培训您能了解并掌握有关职位及职位评估方面您能了解并掌握有关职位及职位评估方面的知识的知识您能较为客观的对所选定的职位进行评估您能较为客观的对所选定的职位进行评估本次培训大纲本次培训大纲职位评估与职位分析职位评估与职位分析职位评估的方法职位评估的方法职位评估的过程职位评估的过程职位评估各要素介绍职位评估各要素介绍职位评估练习职位评估练习第一节、职位评估与职位分析第一节、职位评估与职位分析本节内容：本节内容：为什么要对职位进行评估为什么要对职位进行评估职位评估的概念职位评估的概念人力资源管理人力资源管理3P模式模式职位分析的作用职位分析的作用职位分析可以决计的问题职位分析可以决计的问题请思考以下问题请思考以下问题在一个企业里，究竟哪一个职位对企业的价值更大？在一个企业里，究竟哪一个职位对企业的价值更大？哪一个职位应该获得更好的报酬？哪一个职位应该获得更好的报酬？究竟如何确定某个职位在企业里的地位？究竟如何确定某个职位在企业里的地位？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？支撑部门与生产单位人员的待遇如何平衡？支撑部门与生产单位人员的待遇如何平衡？销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？同一行政级别，如部长的待遇都应该是一样的吗？同一行政级别，如部长的待遇都应该是一样的吗？其本质上都是：在企业中职位的相对价值不清晰，造成评价不公、其本质上都是：在企业中职位的相对价值不清晰，造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织凝聚力。分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织凝聚力。职位评估的概念职位评估的概念职位评估是在职位分析和职位设计的基础上跟进的后职位评估是在职位分析和职位设计的基础上跟进的后继环节，它的意图直指企业的薪酬设计，是企业薪酬继环节，它的意图直指企业的薪酬设计，是企业薪酬体系赖以生存的基础体系赖以生存的基础职位评估：是一种职位定级的方法，它把各个职位按职位评估：是一种职位定级的方法，它把各个职位按某一约定的共同标准进行衡量或比较，合理确定职位某一约定的共同标准进行衡量或比较，合理确定职位对一个组织的相对价值。对一个组织的相对价值。搜集信息搜集信息选择方法选择方法分析判断分析判断职位大小分析职位大小分析 职位等级职位等级 基本的评估过程与步骤基本的评估过程与步骤搜集信息搜集信息选择方法选择方法分析判断分析判断职位大小分析职位大小分析 职位等级职位等级 职位评估就是要解决企业内部报酬公平性的问题职位评估就是要解决企业内部报酬公平性的问题五步法：五步法：人力资源管理人力资源管理3P模式模式任职资格任职资格职位说明职位说明绩效目标绩效目标资格考察资格考察绩效考核绩效考核职位评估职位评估外部薪酬外部薪酬内部财务内部财务薪酬福利政策及制度薪酬福利政策及制度人力资源开发人力资源开发PersonPositionPerformance职位分析是进行职位评估的基础职位分析是进行职位评估的基础职位分析的作用职位分析的作用职位职位说明招聘/调配职位评估职位评估绩效管理薪酬回报职业发展任职资格干部培养职位培训选择怎样的人？如何选？建立怎样的队伍？如何建？培训什么？如何培训？怎样评估？怎样评估？关键绩效怎样考核？怎样达成任职标准？员工何去何从？怎样报酬员工？职位分析解决的问题职位分析解决的问题通过职位评估，解决不同职位的价值大小问题通过职位评估，解决不同职位的价值大小问题通过任职考察，解决职位与人员的匹配问题通过任职考察，解决职位与人员的匹配问题通过绩效考核，解决不同任职者的价值分配问题通过绩效考核，解决不同任职者的价值分配问题职位评估职位评估对职位不对人对职位不对人任职考察任职考察对人对人绩效考核绩效考核对事也对人对事也对人三者的结合，完成薪酬的工作三者的结合，完成薪酬的工作第二节：职位评估的方法第二节：职位评估的方法本节内容：本节内容：常用的职位评估方法常用的职位评估方法要素记点法介绍要素记点法介绍职位评估的要求与理解职位评估的要求与理解职位评估方法的选择职位评估方法的选择职位评估的方法有很多种，使用较多的有：职位排序职位评估的方法有很多种，使用较多的有：职位排序法、职位分类法、记分排名法、要素记点法。法、职位分类法、记分排名法、要素记点法。其中职位排序法和职位分类法属于非分析方法，记分其中职位排序法和职位分类法属于非分析方法，记分排名法要素记点法属于分析方法排名法要素记点法属于分析方法每种方法各有利弊，需要根据企业的不同情况选取最每种方法各有利弊，需要根据企业的不同情况选取最适合的方法适合的方法考虑的因素有：考虑的因素有：企业规模、职位多少、管理基础、管理要求、外部环境等企业规模、职位多少、管理基础、管理要求、外部环境等通用的选择通用的选择由于非分析方法的过于简单，且主观性很大，由于非分析方法的过于简单，且主观性很大，目前比较通用的方法是采用要素记点法。目前比较通用的方法是采用要素记点法。通常的做法：通常的做法：选取典型职位选取典型职位先用要素记点法评估典型职位先用要素记点法评估典型职位再用穿插法将其它职位归入职级表再用穿插法将其它职位归入职级表对于有一百个以上的职位的企业，要素记点法是首要的选择对于有一百个以上的职位的企业，要素记点法是首要的选择要素记点法的理解要素记点法的理解描述描述1、选取若干关键性的付酬要素2、对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予相应的分值3、按付酬要素，对职位进行评估，得到职位对每个付酬要素的“分值”，以及职位的“总分数”4、按“总分数”对职位进行排序和分类 特点特点1、将职位与特定的标准进行比较2、依据职位的付酬要素进行评估 优点优点1、可适应较大规模的组织；2、量化的，能准确知道不同职位之间的价值差异；3、还可知道每个职位的价值构成要素及比例关系；4、客观与主观的统一，标准是客观的，过程中的判断是主观的。缺点缺点1、工作量大，高成本 职位评估的总体要求职位评估的总体要求与公司的价值观念和导向保持一致与公司的价值观念和导向保持一致真实反映职位之间相对级差真实反映职位之间相对级差客观地定位职位的要求和贡献客观地定位职位的要求和贡献工作职责发生变化时，在评估分数上作出反应工作职责发生变化时，在评估分数上作出反应评估的重点、评估的结果与人力资源管理的其评估的重点、评估的结果与人力资源管理的其它内容相匹配它内容相匹配职位评估的进一步理解职位评估的进一步理解是是是是对比性的对比性的判断性的判断性的层次分明的层次分明的以工作为中心的以工作为中心的不是不是不是不是绝对的绝对的科学的科学的无层次的无层次的以人为中心的以人为中心的第三节：职位评估的步骤第三节：职位评估的步骤本节内容：本节内容：信息选择信息选择分析判断分析判断职位大小职位大小职位等级职位等级信息选择信息选择职位说明书是职位评估的主要信息来源职位说明书是职位评估的主要信息来源评估小组成员对职位的了解、理解及专评估小组成员对职位的了解、理解及专业知识业知识任职者、上司、下属提出的补充意见任职者、上司、下属提出的补充意见分析判断分析判断分析判断分析判断理解评估标准理解评估标准对照标准逐要素进行定位评分对照标准逐要素进行定位评分对不明确的信息进行分析和判断对不明确的信息进行分析和判断注意事项注意事项评估的是职位而不是任职者本人评估的是职位而不是任职者本人对职位的产出只看正常情况，不能估计过高或过低对职位的产出只看正常情况，不能估计过高或过低严格按职位说明书描述的当前情况严格按职位说明书描述的当前情况不受现在的任职者的职务高低、工资级别及身份地位的影响不受现在的任职者的职务高低、工资级别及身份地位的影响小组内部对标准的理解、解释要始终如一小组内部对标准的理解、解释要始终如一边评估、边了解、边沟通，掌握职位的本质特征边评估、边了解、边沟通，掌握职位的本质特征边评估、边了解、边沟通，发生争议是很正常的边评估、边了解、边沟通，发生争议是很正常的职位大小与职位等级职位大小与职位等级职位大小：职位大小：将各要素的评分相加，即为该职位的总分；将各要素的评分相加，即为该职位的总分；总分高的原则上职位较总分高的原则上职位较“大大”职位等级：职位等级：每一个分数段对应一个职位等级，在同一每一个分数段对应一个职位等级，在同一等级内，分数也存在一定的差距等级内，分数也存在一定的差距检验：检验：职位的大小，等级是否合理？需要检验和核实职位的大小，等级是否合理？需要检验和核实集体判断法（对照标准）集体判断法（对照标准）专家诊断法（按经验和方法论）专家诊断法（按经验和方法论）直觉法（企业的价值观）直觉法（企业的价值观）职位评估模型：职位评估的六大要素及其相互关系职位评估模型：职位评估的六大要素及其相互关系企业规模企业规模职责范围职责范围解决问题解决问题责任与贡献责任与贡献管理幅度管理幅度任职资格任职资格 投入投入 产出产出过程过程职位评估六要素职位评估六要素对投入产出的理解对投入产出的理解投入：这类要素寻求界定什么样的从业者必须根据他投入：这类要素寻求界定什么样的从业者必须根据他们的技能和知识来工作。这些技能和知识包括教育、们的技能和知识来工作。这些技能和知识包括教育、培训和正式的从业资格，以及通过经验和从别人那儿培训和正式的从业资格，以及通过经验和从别人那儿获得的技能获得的技能过程：这些要素与将投入转换为产出的要求有关，如过程：这些要素与将投入转换为产出的要求有关，如复杂性、创新的范围，以及规积极性和判断的需要复杂性、创新的范围，以及规积极性和判断的需要产出：集中在某项工作对组织的最终结果的贡献的要产出：集中在某项工作对组织的最终结果的贡献的要素，如在某些资源（财务、人事、资产）上的特权和素，如在某些资源（财务、人事、资产）上的特权和责任责任第四节：职位评估方法各要素讲解第四节：职位评估方法各要素讲解本节内容：本节内容：企业规模企业规模管理幅度与沟通管理幅度与沟通任职资格：知识的深度与广度任职资格：知识的深度与广度职责范围：广度与自由度职责范围：广度与自由度解决问题：复杂性与创造性解决问题：复杂性与创造性责任与贡献：关键业务、主要业务、支撑业务责任与贡献：关键业务、主要业务、支撑业务企业规模企业规模企业性质及销售规模企业性质及销售规模企业人数规模企业人数规模0 0综合人数与销售额，确定企业规模。综合人数与销售额，确定企业规模。企业人数、性质与规模表企业人数、性质与规模表级别级别生产销售生产销售销售或特殊服务销售或特殊服务一般销售或服务一般销售或服务银行金融银行金融保险公司保险公司（高附加值）（高附加值）（一般）（一般）（较低）（较低）销售额销售额销售额销售额销售额销售额总资产总资产保险收入保险收入1 1337712126060772 2325325760760121001210060260602607607603 32550255060120601201002001002002601000260100060120601204 4501505015012037012037020060020060010003600100036001203701203705 51505501505503701370370137060022006002200360011000360011000370137037013706 655015005501500137037501370375022006000220060001100034000110003400013703750137037507 7150035001500350037508750375087506000140006000140003400076000340007600037508750375087508 835008500350085008750212508750212501400034000140003400076000160000760001600008750212508750212509 985002000085002000021250500002125050000340008000034000800001600003800001600003800002125050000212505000010102000020000500005000080000800003800003800005000050000123456789100-0.0250.025-0.010.01-0.040.04-1.51.5-44-1010-2525-6060-150150-人数与规模（表人数与规模（表11）：）：性质与规模（表性质与规模（表12）：）：规模与分数对应表规模与分数对应表规模与分数对应表（规模与分数对应表（13）：）：人员人员 规规模模销售销售 规模规模1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101 12 24 46 62 24 46 68 8101012123 36 68 810101212141416164 48 81010121214141616181820205 5101012121414161618182020222224246 61212141416161818202022222424262628287 714141616181820202222242426262828303032328 816161818202022222424262628283030323234349 91818202022222424262628283030323234343636101020202222242426262828303032323434363638381.综合企业人数、销售规模以及企业性质，确定企业规模。综合企业人数、销售规模以及企业性质，确定企业规模。2.企业性质不同，相应的关键价值链也不同；不同企业的类似岗位的企业性质不同，相应的关键价值链也不同；不同企业的类似岗位的价值也不同。价值也不同。3.对于晶石无锡科技企业，企业总人数、销售额规模和企业性质，定对于晶石无锡科技企业，企业总人数、销售额规模和企业性质，定位于人数位于人数4销售规模销售规模3，企业性质为，企业性质为“一般销售或服务一般销售或服务”，该项得分，该项得分为为12，公司所有职位均一致。，公司所有职位均一致。要素详解要素详解企业规模企业规模销售规模及企业性质销售规模及企业性质企企业业人人数数规规模模0下属类别下属类别下属人数下属人数0不同类别的下属管理难度不同；不同类别的下属管理难度不同；不同的下属人数管理难度不同；不同的下属人数管理难度不同；沟通在工作中的运用程度不同也影响管理难度。沟通在工作中的运用程度不同也影响管理难度。管理沟通管理沟通管理幅度管理幅度管理幅度（表管理幅度（表21）下属类别下属类别下属人数下属人数1 12 23 34 45 5级别级别人数人数一般员工一般员工含专业人员含专业人员含专业人员含专业人员及管理者及管理者含中层管含中层管理者理者最高最高管理层管理层1 10 05 510102 21818101020203030404055553 3930930202030304040505065654 43110031100303040405050606075755 5101500101500404050506060707085856 650120005012000505060607070808095957 7200150002001500060607070808090901051058 85001100005001100007070808090901001001151159 91000150000100015000080809090100100110110125125101050000500009090100100110110120120135135要素讲解管理幅度要素讲解管理幅度同等条件下，同等条件下，下属类别差别越大，职位难度越大，分值越高下属类别差别越大，职位难度越大，分值越高专业人员：对于无锡科技，指目前的管理岗位与技术业务岗位专业人员：对于无锡科技，指目前的管理岗位与技术业务岗位这里这里“管理者管理者”指有直接下属的管理人员，如：科长、工段长是最基层的指有直接下属的管理人员，如：科长、工段长是最基层的“管理者管理者”公司的中层管理者指部门正职与副职。部门正职对应列公司的中层管理者指部门正职与副职。部门正职对应列4 4，副级正职对应，副级正职对应3 3下属人数为直接下属和间接下属的总和，管理幅度强调的是对人的管下属人数为直接下属和间接下属的总和，管理幅度强调的是对人的管理。同等条件下，下属人数越多，管理难度越大，分值越高理。同等条件下，下属人数越多，管理难度越大，分值越高下属类别下属类别下属人数下属人数管理沟通管理沟通0沟通（表沟通（表22）难度难度频度频度内部内部外部外部1 12 23 34 45 56 6简单简单专业化、专业化、技术性技术性人际人际协调协调简单简单专业化、专业化、技术性技术性建立建立关系关系1 1偶尔偶尔1010303040401515303050502 2一般一般1515404060602020505075753 3经常经常20205555808030307070100100要素讲解沟通要素讲解沟通难度难度难度：首先判断是内部沟通还是外部沟通，内部或外部是相对整个企业而言，整个集难度：首先判断是内部沟通还是外部沟通，内部或外部是相对整个企业而言，整个集团都属于内部；然后进一步判断类别团都属于内部；然后进一步判断类别简单沟通：简单沟通：指一般的正常交往和上传下达，只需具备基本的礼貌和常识；指一般的正常交往和上传下达，只需具备基本的礼貌和常识；专业、技术沟通：专业、技术沟通：指沟通双方都须具备相应的业务、技术知识才能完成的沟通，如内指沟通双方都须具备相应的业务、技术知识才能完成的沟通，如内外部的业务、技术指导与交流；外部的业务、技术指导与交流；“专业专业”不仅指技术，也指营销、财务等。不仅指技术，也指营销、财务等。人际协调：人际协调：在公司内解决部门内外的人际问题，促进成员之间（可能是跨部门的）协在公司内解决部门内外的人际问题，促进成员之间（可能是跨部门的）协作，所有有下属的管理者都需具备该能力，但频度有较大差别；作，所有有下属的管理者都需具备该能力，但频度有较大差别；建立关系：建立关系：指为了工作目标的顺利实现，需要与外部单位（不含本系统）或个人建立、指为了工作目标的顺利实现，需要与外部单位（不含本系统）或个人建立、维持和巩固关系和友谊。维持和巩固关系和友谊。频度频度经常：经常：指该项沟通在工作中经常发生（如每天或每周多次），工作目标的实现在很大指该项沟通在工作中经常发生（如每天或每周多次），工作目标的实现在很大程度上取决于沟通的成败。如：大客户经理，程度上取决于沟通的成败。如：大客户经理，“建立关系建立关系”是是“经常经常”的的 ；一般：一般：指该项沟通在工作中时有发生（如每周），沟通的成功有助于工作目标的顺利指该项沟通在工作中时有发生（如每周），沟通的成功有助于工作目标的顺利实现实现偶尔：偶尔：指该项沟通不是工作目标实现的先决条件，正常情况下很少发生。指该项沟通不是工作目标实现的先决条件，正常情况下很少发生。一个岗位可能需要在不同时候发生不同难度和频度的沟通，需综合比较，按一个岗位可能需要在不同时候发生不同难度和频度的沟通，需综合比较，按“就高不就低就高不就低”的原则选择最高分的原则选择最高分3、任职资格：、任职资格：知识（学历）的深度知识（学历）的深度知识（经验）的广度知识（经验）的广度0 担任该职位的要求越高，职位越难。担任该职位的要求越高，职位越难。深度：需要具备的技术（管理）知识深度：需要具备的技术（管理）知识 广度：经验的广泛性，互通性。广度：经验的广泛性，互通性。四、四、SJD职位评估方法讲解职位评估方法讲解四、四、SJD职位评估方法讲解职位评估方法讲解4、职责范围：职责范围：广度广度自由度自由度0 广度：同时在多个领域、工作、活动中承担角色广度：同时在多个领域、工作、活动中承担角色 自由度：工作时受到限制或指导的程度。自由度：工作时受到限制或指导的程度。四、四、SJD职位评估方法讲解职位评估方法讲解四、四、SJD职位评估方法讲解职位评估方法讲解5、解决问题：解决问题：复杂性复杂性创造性创造性0复杂性：是否明确问题是什么，怎样定位问题。复杂性：是否明确问题是什么，怎样定位问题。创造性：是否有现成的方法或思路。创造性：是否有现成的方法或思路。四、四、SJD职位评估方法讲解职位评估方法讲解四、四、SJD职位评估方法讲解职位评估方法讲解6、责任与贡献：责任与贡献：贡献的大小贡献的大小贡献的性质贡献的性质0贡献的大小：对公司最终目标的贡献大小区分贡献的大小：对公司最终目标的贡献大小区分贡献的性质：在哪个领域内作出贡献贡献的性质：在哪个领域内作出贡献贡献的程度：对所作贡献的支持程度贡献的程度：对所作贡献的支持程度贡献的程度贡献的程度四、四、SJD职位评估方法讲解职位评估方法讲解四、四、SJD职位评估方法讲解职位评估方法讲解四、四、SJD职位评估方法讲解职位评估方法讲解1、制定薪酬框架、制定薪酬框架2、进行薪酬分配和调整、进行薪酬分配和调整3、进行组织管理及评价、进行组织管理及评价 例：例：03132 33 3435 36等级工资五、职位评估的结果及运用五、职位评估的结果及运用六、职位评估练习六、职位评估练习职位职位企业企业规模规模管理幅度管理幅度任职任职资格资格职责职责范围范围解决解决问题问题责任与责任与贡献贡献总分总分职位等级职位等级沟通沟通1、共同评估、共同评估六、职位评估练习六、职位评估练习项目小组：项目小组：组长：人力资源总监组长：人力资源总监 潘九安潘九安成员：总工程师成员：总工程师 陈安林，副总工程师陈安林，副总工程师 徐德明，徐德明，生产总助生产总助 诸永定，诸永定，TQM办办 主任主任 江毅，人力资源部江毅，人力资源部 俞国钢，咨询顾问俞国钢，咨询顾问 何新云何新云写在最后写在最后成功的基成功的基础在于好的学在于好的学习习惯The foundation of success lies in good habits45谢谢聆听 学习就是为了达到一定目的而努力去干,是为一个目标去战胜各种困难的过程,这个过程会充满压力、痛苦和挫折Learning Is To Achieve A Certain Goal And Work Hard,Is A Process To Overcome Various Difficulties For A Goal