系统集成信息管理五大过程组梳理44个过程课件

启动过程组启动过程组中软培训中软培训Page 2n正式开始项目或项目阶段正式开始项目或项目阶段启动过程组启动过程组中软培训中软培训Page 3启动过程组启动过程组n成果成果项目章程项目章程项目初步范围说明书项目初步范围说明书中软培训中软培训Page 4关于项目章程关于项目章程n项目章程给项目至少带来下列益处：项目章程给项目至少带来下列益处：正式承认（或授权）项目的存在正式承认（或授权）项目的存在授权项目经理调配资源授权项目经理调配资源提供项目的基本需求提供项目的基本需求将项目同组织的日常工作联系起来将项目同组织的日常工作联系起来n项目章程项目章程由赞助人（不是项目经理）发布由赞助人（不是项目经理）发布在启动过程组创立在启动过程组创立足够宽泛，项目变更时项目章程不必变更足够宽泛，项目变更时项目章程不必变更规划过程组规划过程组中软培训中软培训Page 6n制定各项计划制定各项计划规划过程组规划过程组中软培训中软培训Page 7项目范围管理项目范围管理n确保项目包括成功完成项目所需的全部工确保项目包括成功完成项目所需的全部工作作n但又只包括必须完成的工作的各个过程但又只包括必须完成的工作的各个过程中软培训中软培训Page 8范围规划范围规划n项目范围管理计划的作用：项目范围管理计划的作用：如何从初步范围说明书到详细范围说明方针如何从初步范围说明书到详细范围说明方针指导范围定义过程指导范围定义过程说明范围说明应详细到能制作说明范围说明应详细到能制作WBS的程度的程度指指导制作导制作WBS过程过程描述如何对完成的项目可交付成果及它对应的描述如何对完成的项目可交付成果及它对应的WBS进行正式核实和接受进行正式核实和接受指导范围核实过程指导范围核实过程范围变更的管理范围变更的管理指导范围变更过程指导范围变更过程中软培训中软培训Page 9范围定义范围定义n项目范围说明书项目范围说明书定义项目中应该包括什么，不应该包括什么定义项目中应该包括什么，不应该包括什么利害关系者对项目的统一理解利害关系者对项目的统一理解主要商业目标主要商业目标n商业、成本、进度、技术、质量等等商业、成本、进度、技术、质量等等项目需求项目需求产品验收标准产品验收标准中软培训中软培训Page 10工作分解结构（工作分解结构（WBS）n任务？任务？n工作包工作包vs.活动活动n树状式树状式n缩进式缩进式n最顶层、第一层最顶层、第一层中软培训中软培训Page 11使用使用WBS的好处的好处帮助项目团队成员了解他们的工作位于项目中帮助项目团队成员了解他们的工作位于项目中的哪个部分，了解他们的工作对项目整体的影的哪个部分，了解他们的工作对项目整体的影响响方便在团队内部和利害关系者之间进行沟通和方便在团队内部和利害关系者之间进行沟通和合作合作帮助防止变更帮助防止变更提供资源、成本与时间估算的依据提供资源、成本与时间估算的依据获得团队的认同、团队建设的方式之一获得团队的认同、团队建设的方式之一帮助人们了解项目帮助人们了解项目中软培训中软培训Page 12WBS活动活动WBS词典词典工作包工作包控制账目控制账目WBS中软培训中软培训Page 13活动定义活动定义工作包工作包 活动活动中软培训中软培训Page 14活动排序活动排序n前导图前导图n箭线图箭线图中软培训中软培训Page 15活动历时估算活动历时估算专家判断专家判断类比估算类比估算参数估算参数估算n衰退分析衰退分析n学习曲线学习曲线三点估算三点估算n最可能时间、最乐观时间、最悲观时间最可能时间、最乐观时间、最悲观时间n通常比单点估算（最可能）的数值准确通常比单点估算（最可能）的数值准确后备分析后备分析中软培训中软培训Page 16活动历时估算活动历时估算n类比估算类比估算项目估算项目估算活动估算活动估算专家判断的一种形式专家判断的一种形式中软培训中软培训Page 17后备分析后备分析n储备时间是在活动历时上增加的一段时间，储备时间是在活动历时上增加的一段时间，是用来应对风险发生时可能影响项目进度是用来应对风险发生时可能影响项目进度的缓冲时间的缓冲时间 活动历时估算值的某一百分比，或活动历时估算值的某一百分比，或某一固定长短的时间，或某一固定长短的时间，或根据定量风险分析的结果确定根据定量风险分析的结果确定中软培训中软培训Page 18活动历时估算活动历时估算成果成果n完成计划活动所需时间的定量完成计划活动所需时间的定量n还应指明变化范围还应指明变化范围2周周2天：至少用天：至少用8天，最多用天，最多用12天天超过超过3周的概率是周的概率是15%，需要，需要3周或更短时间的周或更短时间的概率是概率是85%中软培训中软培训Page 19进度模型进度模型进度模型进度模型 进度表进度表中软培训中软培训Page 20关键路径关键路径n最长的路径最长的路径n总浮动时间通常为零或负值总浮动时间通常为零或负值中软培训中软培训Page 21为什么说浮动时间是一项资产？为什么说浮动时间是一项资产？n更好地分派资源更好地分派资源n执行多个项目时，更好地利用时间执行多个项目时，更好地利用时间中软培训中软培训Page 22进度压缩进度压缩n什么时候进行进度压缩？什么时候进行进度压缩？规划阶段：满足进度要求规划阶段：满足进度要求执行阶段：让进度回到进度基线上执行阶段：让进度回到进度基线上 不现实的进度是项目管理失败的表现，是谁的不现实的进度是项目管理失败的表现，是谁的过错？过错？中软培训中软培训Page 23进度压缩进度压缩n赶工赶工成本和进度之间的权衡成本和进度之间的权衡以最小的成本增加换取最大的进度压缩以最小的成本增加换取最大的进度压缩n快速跟进快速跟进常常引起返工常常引起返工通常增加风险通常增加风险需要更多的沟通需要更多的沟通n选择对项目影响最小的方式选择对项目影响最小的方式中软培训中软培训Page 24假设情景分析假设情景分析-蒙特卡罗模拟蒙特卡罗模拟n利用三点估算，模拟每项活动或网络图利用三点估算，模拟每项活动或网络图n模拟可以提供下列信息：模拟可以提供下列信息：项目在某一天完成的可能性项目在某一天完成的可能性项目以某预算完成的可能性项目以某预算完成的可能性某活动在关键路径上的概率某活动在关键路径上的概率项目的全部风险项目的全部风险帮助处理帮助处理“路径集中路径集中”现象现象中软培训中软培训Page 25进度基准进度基准n进度的详细精确版本进度的详细精确版本n项目管理团队接受或批准项目管理团队接受或批准n评估项目进度绩效的标准评估项目进度绩效的标准中软培训中软培训Page 26成本估算成本估算n需要估算哪些成本？需要估算哪些成本？质量方面的付出质量方面的付出风险管理方面的付出风险管理方面的付出项目经理的时间项目经理的时间项目管理活动的成本项目管理活动的成本直接同项目相关的成本，包括项目的培训、文直接同项目相关的成本，包括项目的培训、文具、劳动力等具、劳动力等直接同项目相关的办公费用直接同项目相关的办公费用管理开销，象管理人员的工资和办公费用管理开销，象管理人员的工资和办公费用中软培训中软培训Page 27成本预算成本预算n全面检查详细的估算全面检查详细的估算n检查现金流情况检查现金流情况n符合初步范围说明书中的成本限制符合初步范围说明书中的成本限制中软培训中软培训Page 28如何保证项目的质量如何保证项目的质量评审项目章程与项目范围说明书评审项目章程与项目范围说明书确保你已经询问过客户对质量的要求确保你已经询问过客户对质量的要求识别适合项目的质量标准识别适合项目的质量标准识别产品性能的预期水平识别产品性能的预期水平识别你将控制项目到什么水平识别你将控制项目到什么水平决定你做什么以保证遵守流程，满足标准决定你做什么以保证遵守流程，满足标准质质量控制体系量控制体系实施质量保证实施质量保证实施质量控制实施质量控制评估质量控制系统的有效性评估质量控制系统的有效性中软培训中软培训Page 29人员配备管理计划人员配备管理计划n包含：包含：怎样获取资源怎样获取资源使用资源直方图安排资源的时间表使用资源直方图安排资源的时间表什么时候及如何释放项目资源什么时候及如何释放项目资源资源的培训需求资源的培训需求奖酬体系奖酬体系你怎样同相关法律、人力资源政策保持一致你怎样同相关法律、人力资源政策保持一致怎样保护资源免受安全危害怎样保护资源免受安全危害中软培训中软培训Page 30关于沟通关于沟通n问题：问题：项目经理能够控制所有沟通吗？项目经理能够控制所有沟通吗？项目经理应该设法控制所有沟通吗？项目经理应该设法控制所有沟通吗？项目经理有多少时间用于沟通？项目经理有多少时间用于沟通？中软培训中软培训Page 31开工会开工会n项目相关各方参加（客户、卖方、项目团项目相关各方参加（客户、卖方、项目团队、高层管理者、职能经理、赞助人等）队、高层管理者、职能经理、赞助人等）n沟通协调会沟通协调会n议题包括：介绍、项目风险预估、沟通管议题包括：介绍、项目风险预估、沟通管理计划、达到进度目标等理计划、达到进度目标等中软培训中软培训Page 32风险规划风险规划-风险类别风险类别n通常通常PMO提供风险类别的标准清单提供风险类别的标准清单n帮助所有项目识别风险帮助所有项目识别风险n很多分类方式：很多分类方式：外部、内部、技术变更、不可预见外部、内部、技术变更、不可预见技术、客户、项目管理、供应商、利害关系者技术、客户、项目管理、供应商、利害关系者引起的、赞助人引起的引起的、赞助人引起的进度风险、成本风险、质量风险、资源风险、进度风险、成本风险、质量风险、资源风险、客户满意风险客户满意风险中软培训中软培训Page 33风险规划成果风险规划成果-风险登记册风险登记册n已识别风险清单已识别风险清单n潜在潜在应对措施应对措施清单清单n风险根本原因风险根本原因n风险类别更新风险类别更新中软培训中软培训Page 34风险识别风险识别n所有利害关系者参与所有利害关系者参与n越早开始越好越早开始越好n主要识别工作在规划阶段主要识别工作在规划阶段n当项目变更，解决项目问题时也常常要进当项目变更，解决项目问题时也常常要进行风险识别行风险识别n项目范围说明书和项目范围说明书和WBS完成之后，风险识完成之后，风险识别才能完成别才能完成中软培训中软培训Page 35定性风险分析定性风险分析-成果成果n风险登记册（更新）风险登记册（更新）项目风险的相对排序或优先级清单项目风险的相对排序或优先级清单按照类别分类的风险按照类别分类的风险需要在近期采取应对措施的风险清单需要在近期采取应对措施的风险清单需要进一步分析与应对的风险清单需要进一步分析与应对的风险清单低优先级风险观察清单低优先级风险观察清单定性分析结果的趋势定性分析结果的趋势中软培训中软培训Page 36定性风险分析可能带来的结果定性风险分析可能带来的结果n项目风险可以同其他项目的风险相比较项目风险可以同其他项目的风险相比较n项目被选定、继续或终止项目被选定、继续或终止n定量风险分析或风险应对规划，取决于项定量风险分析或风险应对规划，取决于项目和执行组织的需要目和执行组织的需要中软培训中软培训Page 37定量风险分析定量风险分析n对高风险进行的概率和影响的量化分析对高风险进行的概率和影响的量化分析n不是所有项目都需要的不是所有项目都需要的n也有些项目可能跳过定性分析，直接进入也有些项目可能跳过定性分析，直接进入定量分析定量分析n风险评估风险评估=风险识别风险识别+定性风险分析定性风险分析+定量风定量风险分析险分析中软培训中软培训Page 38定量风险分析包括定量风险分析包括n项目高风险的进一步调查项目高风险的进一步调查n确定可能用到的概率分布类型，如三角分确定可能用到的概率分布类型，如三角分布、正态分布、贝塔分布等布、正态分布、贝塔分布等n敏感性分析敏感性分析确定哪些风险对项目的影响确定哪些风险对项目的影响最大最大n通过预期货币值或蒙特卡罗模拟确定项目通过预期货币值或蒙特卡罗模拟确定项目的风险有多少的风险有多少中软培训中软培训Page 39成果成果n风险登记册（更新）风险登记册（更新）量化风险的优先级清单量化风险的优先级清单项目可能性分析（项目成功的概率）项目可能性分析（项目成功的概率）满足目标（成本和时间等）的概率满足目标（成本和时间等）的概率定量风险分析的趋势定量风险分析的趋势中软培训中软培训Page 40应对威胁与机会应对威胁与机会n应对策略必须及时有效应对策略必须及时有效n付出的努力应与风险的严重程度相匹配付出的努力应与风险的严重程度相匹配n一种应对策略可应对不止一个风险一种应对策略可应对不止一个风险n应对同一风险可能用不止一种策略应对同一风险可能用不止一种策略n在选择应对策略时，让团队成员、其他利在选择应对策略时，让团队成员、其他利害关系者和专家参与害关系者和专家参与中软培训中软培训Page 41风险应对规划风险应对规划-成果成果n风险登记册（更新）风险登记册（更新）残余风险残余风险-风险应对后剩余的风险风险应对后剩余的风险应急计划应急计划风险责任人风险责任人二次风险二次风险-采取风险应对后连带发生的直接结果采取风险应对后连带发生的直接结果风险触发器风险触发器后退计划后退计划储备储备n项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）n与风险相关的合同协议与风险相关的合同协议中软培训中软培训Page 42采购规划采购规划n自制自制-外购分析：下类情况下最好自制：外购分析：下类情况下最好自制：你有闲置的工厂或生产线你有闲置的工厂或生产线你想要保持控制权你想要保持控制权涉及一些保密的信息或过程涉及一些保密的信息或过程中软培训中软培训Page 43合同类型合同类型n固定总价合同固定总价合同n费用偿还合同费用偿还合同成本成本+%成本成本成本成本+固定酬金固定酬金成本成本+奖励酬金奖励酬金n时间时间+材料合同材料合同中软培训中软培训Page 44发包规划发包规划-询价过程和卖方选择过程所需文件的准询价过程和卖方选择过程所需文件的准备备n采购文件可能采取以下形式：采购文件可能采取以下形式：邀请提交方案（邀请提交方案（RFP）Request for Proposaln询价，以及详细的工作的方案询价，以及详细的工作的方案邀请报价（邀请报价（RFQ）Request for Quotationn邀请报出单价（邀请报出单价（Per Unit）邀标（邀标（IFB）Invitation for Bidn完成所有工作的价格完成所有工作的价格执行过程组执行过程组包含包含7个过程个过程中软培训中软培训完成项目工作，满足项目目标完成项目工作，满足项目目标中软培训中软培训Page 47n执行项目计划执行项目计划n管理项目利害关系者管理项目利害关系者n识别项目问题的来源并解决问题识别项目问题的来源并解决问题n发送和接收信息发送和接收信息n激励人员激励人员n评估团队的有效性评估团队的有效性n。执行过程组执行过程组中软培训中软培训Page 48执行过程组执行过程组项目计划已经完成项目计划已经完成经过整体变更控制，经过整体变更控制，产生变更后的项目管理计划产生变更后的项目管理计划执行过程组执行过程组中软培训中软培训Page 49指导与管理项目执行指导与管理项目执行n根据计划完成可交付成果根据计划完成可交付成果n修复可交付成果中的缺陷修复可交付成果中的缺陷n执行对可交付成果的批准的变更和纠正措执行对可交付成果的批准的变更和纠正措施施中软培训中软培训项目团队组建项目团队组建n在执行过程组在执行过程组n针对大型项目，团队在工作开始之前才最针对大型项目，团队在工作开始之前才最终组建终组建n给成员机会，让他们在制定项目管理计划给成员机会，让他们在制定项目管理计划时参与意见时参与意见50中软培训中软培训Page 51项目团队组建可能包含项目团队组建可能包含n了解哪些资源是被预分派的了解哪些资源是被预分派的n协商获得最可能的资源协商获得最可能的资源n雇佣新员工雇佣新员工n按照采购流程从执行组织外部雇佣资源按照采购流程从执行组织外部雇佣资源外包外包n了解使用虚拟团队的可能性和问题了解使用虚拟团队的可能性和问题中软培训中软培训Page 52团队建设团队建设-关于信任关于信任n信任才能合作信任才能合作n信任才能成功信任才能成功中软培训中软培训Page 53项目团队建设项目团队建设-成果成果n团队绩效评估团队绩效评估技能的改进技能的改进能力和情感方面的改进能力和情感方面的改进团队成员的流动性降低团队成员的流动性降低中软培训中软培训Page 54激励理论激励理论n马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论n麦克格瑞格的麦克格瑞格的XY双因素理论双因素理论n赫兹伯格的卫生因素理论赫兹伯格的卫生因素理论激励因素能使员工感到满意并取得工作成就激励因素能使员工感到满意并取得工作成就卫生因素只能防止员工感到不满意卫生因素只能防止员工感到不满意n期望理论期望理论中软培训中软培训Page 55信息发布信息发布n经验教训总结过程经验教训总结过程识别项目的成功或失败识别项目的成功或失败在项目生命周期内，进行经验教训总结在项目生命周期内，进行经验教训总结项目经理的职责之一就是主持召开经验教训总项目经理的职责之一就是主持召开经验教训总结会结会经验教训大致包含以下三个方面：经验教训大致包含以下三个方面：n项目的技术方面项目的技术方面n项目管理项目管理n通用管理通用管理中软培训中软培训Page 56询价询价n建议书应答邀请提交方案（建议书应答邀请提交方案（RFP）n报价报价应答邀请报价（应答邀请报价（RFQ）n投标书投标书应答邀标（应答邀标（IFB）n需要时间需要时间中软培训中软培训Page 57询价询价n采购文档：合同、合同补充协议等采购文档：合同、合同补充协议等n采购文件包（采购文件）：买方编制的发采购文件包（采购文件）：买方编制的发给每个卖方的正式邀请，也是卖方就采购给每个卖方的正式邀请，也是卖方就采购文件内描述和定义的产品、服务或成果准文件内描述和定义的产品、服务或成果准备投标文件的依据备投标文件的依据中软培训中软培训Page 58卖方选择卖方选择n交流（交流（presentation）向买方展示方案向买方展示方案买方更全面地了解卖方的方案、团队及完成工买方更全面地了解卖方的方案、团队及完成工作的方法作的方法便于买方选择最适合的卖方便于买方选择最适合的卖方监控过程组监控过程组包含包含12个过程个过程中软培训中软培训Page 60监控过程组监控过程组n衡量项目绩效，批准必要的变更衡量项目绩效，批准必要的变更中软培训中软培训Page 61n当变更发生时，当变更发生时，管理变更管理变更评估变更带来的影响评估变更带来的影响与团队讨论可选方案与团队讨论可选方案与管理层会面，讲述决策与管理层会面，讲述决策n在项目利害关系者之间在项目利害关系者之间发布变更发布变更n在各知识领域之间在各知识领域之间协调变更协调变更整体变更控制整体变更控制中软培训中软培训Page 62范围核实解读范围核实解读n检查工作产品和成果，保证所有完成项都检查工作产品和成果，保证所有完成项都满足要求满足要求n进行检查，评审，审计进行检查，评审，审计n确定结果是否满足需求确定结果是否满足需求n确定正确完成了工作产品确定正确完成了工作产品n记录可交付成果的完成记录可交付成果的完成n获得正式的验收签署获得正式的验收签署中软培训中软培训Page 63范围控制范围控制n确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理项目整体变更控制过程进行处理n范围变更往往需要调整成本范围变更往往需要调整成本/时间时间/质量等项质量等项目目标目目标 中软培训中软培训Page 64进度控制进度控制n进度控制的一个关键功能是进度偏差分析进度控制的一个关键功能是进度偏差分析n确定项目进度当前状态确定项目进度当前状态n进展状况报告进展状况报告中软培训中软培训Page 65项目绩效评估项目绩效评估n挣值管理的特性挣值管理的特性在某一时间点进行评估在某一时间点进行评估计划完成多少工作？（计划完成多少工作？（PV）实际完成工作的预算成本是多少？（实际完成工作的预算成本是多少？（EV）完成这些工作的实际花费是多少？（完成这些工作的实际花费是多少？（AC）中软培训中软培训Page 66质量控制工具质量控制工具因果图因果图控制图控制图流程图流程图直方图直方图帕累托图帕累托图趋势图趋势图散点图散点图统计抽样统计抽样检查检查缺陷补救审查缺陷补救审查中软培训中软培训Page 67项目团队管理工具项目团队管理工具n项目绩效评估项目绩效评估目标目标-重新确定角色与职责，发现问题，制定培重新确定角色与职责，发现问题，制定培训计划训计划正式或非正式正式或非正式360度反馈信息评估度反馈信息评估n冲突管理冲突管理n问题登记簿问题登记簿中软培训中软培训Page 68项目团队管理工具项目团队管理工具n冲突不可避免因为：冲突不可避免因为：项目需要满足很多利害关系者的需求项目需要满足很多利害关系者的需求项目经理的权力有限项目经理的权力有限需要从职能经理那里获得资源需要从职能经理那里获得资源中软培训中软培训Page 69绩效报告绩效报告n工作实施的绩效如何？工作实施的绩效如何？n与计划相比有多大偏差？与计划相比有多大偏差？n工作人员的表现如何？工作人员的表现如何？n是否需要采取纠偏措施？是否需要采取纠偏措施？n工作的预计完工情况如何？工作的预计完工情况如何？工工作作绩绩效效考考核核与与报报告告中软培训中软培训Page 70利害关系者管理利害关系者管理n沟通方式沟通方式最有效的方式是面对面的会议最有效的方式是面对面的会议n问题登记簿问题登记簿记录并监控问题的解决情况记录并监控问题的解决情况未解决的问题常常导致冲突和项目延迟未解决的问题常常导致冲突和项目延迟中软培训中软培训Page 71风险监控可能包含下列工作：风险监控可能包含下列工作：寻找风险触发器的发生寻找风险触发器的发生监控残余风险监控残余风险识别、分析、规划新风险识别、分析、规划新风险保证风险管理计划的执行保证风险管理计划的执行开发新风险的应对措施开发新风险的应对措施收集和交流风险的状态收集和交流风险的状态同利害关系者就风险问题进行沟通同利害关系者就风险问题进行沟通确定假设是否成立确定假设是否成立保证遵守适当的风险管理流程保证遵守适当的风险管理流程重新查看观察清单，了解是否需要额外的风险应对措重新查看观察清单，了解是否需要额外的风险应对措施施中软培训中软培训Page 72风险监控风险监控n风险监控可能包含下列工作（续）：风险监控可能包含下列工作（续）：寻找风险事件的意外后果寻找风险事件的意外后果项目偏离基线时，重新评估风险识别、分析的过程项目偏离基线时，重新评估风险识别、分析的过程更新风险管理和应对计划更新风险管理和应对计划查看推荐纠正措施和变更请求的必要性，了解是否需查看推荐纠正措施和变更请求的必要性，了解是否需要识别更多的风险要识别更多的风险开发风险应对策略之后，更新项目管理计划开发风险应对策略之后，更新项目管理计划建立风险数据的数据库，便于整个组织的其他项目所建立风险数据的数据库，便于整个组织的其他项目所用用使用应急储备使用应急储备中软培训中软培训Page 73风险监控风险监控n权变措施（权变措施（workarounds）：对以往未曾）：对以往未曾识别或被动接受而现在逐渐凸现出来的风识别或被动接受而现在逐渐凸现出来的风险采取未经计划的应对措施险采取未经计划的应对措施中软培训中软培训合同管理合同管理74收尾过程组收尾过程组中软培训中软培训收尾过程组收尾过程组76中软培训中软培训Page 77收尾过程组收尾过程组项目阶段结束项目阶段结束项目结束项目结束项目中止项目中止收尾过程组收尾过程组中软培训中软培训预祝各位考试成功！预祝各位考试成功！78