职业经理人的HR管理银代总监培训教学课件

业务领导与人力资源管理 “在在GEGE，自从离开塑料研究实验室后，人力资源管，自从离开塑料研究实验室后，人力资源管理就成了我的主要工作。我始终认为一个称职的业理就成了我的主要工作。我始终认为一个称职的业务领导必须首先是一个优秀的人力资源经理。务领导必须首先是一个优秀的人力资源经理。”每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对理：不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对于人的激情于人的激情把所有对人的管理推到HR部门不了解公司的HR管理制度、流程、规范等未经过系统的HR管理培训，欠缺HR管理的专业技能不清楚与HR的职责分工，工作中形成冲突注重理事（业务和技术），不注重管人（做人的工作）不重视与HR部门的配合、协调，甚至对HR部存在偏见直线经理直线经理HR管理的困惑及误区管理的困惑及误区2 2内容提纲1.分工人力资源管理的角色定位 2.基础岗位分析3.选才面试技巧 4.育才训练、辅导与培训下属 5.用才绩效管理 部门经理与人力资源管理的配合部门经理与人力资源管理的配合评估评估规划规划留人留人 选人选人育人育人用人用人 根据业务发展需要制定部门人员规划 提出招聘岗位和数量的需求 了解公司的招聘政策和流程 配合招聘人员进行甄选面试 将合适的人放在合适的位置上 目标设定、绩效辅导和管理 帮助员工制定个人发展和培训目标 在工作中对员工进行指导，帮助员工成长 了解公司的整体报酬策略 对公司的激励政策提出建议，并与员工进行有效沟通 事业留人、待遇留人、感情留人 工作分析和职位评估 绩效评估 胜任能力评估经理与人力资源部门的作用经理与人力资源部门的作用内容提纲1.分工人力资源管理的角色定位 2.基础岗位分析3.选才面试技巧 4.育才训练、辅导与培训下属 5.用才绩效管理 1、职位分析n我的责职范围？n我的工作标准？n我有什么发展？工作中所遇到的管理问题工作中所遇到的管理问题-员工层面员工层面工作中所遇到的管理问题-主管层面我的部门应该有多少职位？需要多少人？我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什麽样的人就任该职位？我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求任职要求)我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求技能要求)我如何评价员工的工作业绩？我如何评价员工的工作业绩？(工作责任工作责任 工作标准工作标准)我该如何指导下属在企业内的发展？我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道职业发展通道)1 1、职位分析、职位分析公司所遇到的问题-公司层面n应该设计什么样的组织结构？n应该设置多少职位，招收多少人？n每个职位应该付多少报酬？n哪些人可以继任这个职位？n1 1、职位分析、职位分析什么是职位分析职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；n组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化组织架构与管理数据n收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析n分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态资格、胜任力n信息输出阶段：系统的“职位说明书”公司使命和目标公司使命和目标规划与策略规划与策略组织架构组织架构职位职位职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人它是整个人力资源管理工作的基础力资源管理工作的基础职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息什么时候进行职位分析n动态变化、职与位匹配、工作盘点。n一般在下列情况发生时，应进行职位分析的工作：新的组织（或部门）成立企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作职位分析职位分析职位评估职位评估职位等级表职位等级表薪酬体系薪酬体系绩效管理体系绩效管理体系内容提纲1.分工人力资源管理的角色定位 2.基础岗位分析3.选才面试技巧 4.育才训练、辅导与培训下属 5.用才绩效管理 准确招聘还是艰苦培训？准确招聘还是艰苦培训？“你可以教火鸡爬树，但如果你能直接找到一只你可以教火鸡爬树，但如果你能直接找到一只松鼠的话，那就更容易了。松鼠的话，那就更容易了。”招聘理念招聘理念选最优秀的人选最想得到这份工作的人选薪水要求最低的人选最老实听话的人选最没有野心的人选最漂亮的人选最熟悉的人选择最合适的人选择最合适的人招聘理念招聘理念招聘理念招聘理念明确工作岗明确工作岗位所需的胜位所需的胜任素质任素质进行面试进行面试安排并安排并 准备面准备面试试评估并作评估并作出选拔决出选拔决定定设计问题设计问题1 2 3 4 5结构化面试的主要步骤社会角色社会角色自我自我概念概念特质特质动机动机技能技能知识知识社会角色社会角色:基于态度和价值观的行为方式基于态度和价值观的行为方式自我概念自我概念:态度、价值观和对自己定位的认知态度、价值观和对自己定位的认知 特特 质质:个性和身体特征对环境及信息表现出个性和身体特征对环境及信息表现出来的持续反应来的持续反应动动 机机:驱动行为的持续的想法和愿望驱动行为的持续的想法和愿望冰山模型冰山模型隐藏隐藏可见可见难开发难开发易开发易开发什么是胜任素质？什么是胜任素质？社会角色社会角色/价值观价值观自我定位自我定位个性个性特点特点内驱内驱力力/社会社会动机动机技能技能知识知识医生医生 A医生医生 B个人的成就个人的成就影响他人影响他人我很聪明我很聪明救死扶伤是我的救死扶伤是我的天职天职自负自负具有同情心具有同情心科班出生，行医执照科班出生，行医执照专家专家科班出生，行医执照科班出生，行医执照治病救人者治病救人者在既定的岗位、角色、组织或文化中可以预测突出绩效突出绩效的个人特征使高绩效者展现出的关键行为：n更经常n更多场合n更好的结果什么是胜任素质什么是胜任素质？胜任素质胜任素质 取得优秀工作业绩所需的取得优秀工作业绩所需的知识、技能、行为和动机知识、技能、行为和动机知识：学历、行业知识、产品知识技能：语言、电脑、驾驶行为：领导能力、团队合作、计划能力动机：高成就动机、人际关系动机胜任素质胜任素质爱憎分明的阶级立场爱憎分明的阶级立场言行一致的革命精神言行一致的革命精神大公无私的共产主义风格大公无私的共产主义风格奋不顾身的无产阶级斗志奋不顾身的无产阶级斗志 24根据访谈根据访谈结果，综结果，综合考虑了合考虑了美世领导美世领导力调研分力调研分析和美世析和美世标杆数据，标杆数据，美世建议美世建议的新华人的新华人寿高管能寿高管能力模型：力模型：规划力规划力规划力规划力执行力执行力执行力执行力协同力协同力协同力协同力战略规划战略规划市场判断市场判断有效决策有效决策目标管理目标管理资源配置资源配置专业引领专业引领关系营造关系营造高效沟通高效沟通文化塑造文化塑造人才培养人才培养 职业忠诚职业忠诚 善于学习善于学习 持之以恒持之以恒凝聚力凝聚力凝聚力凝聚力综合素养综合素养综合素养综合素养聚集协同聚集协同聚集协同聚集协同(ALIGN)(ALIGN)(ALIGN)(ALIGN)人才甄选人才甄选选才标准选才标准25人才甄选人才甄选选才标准选才标准1、人品（价值观）新华人首先是一个具有良好道德品格的社会人，其次是符合新华文化价值观、具有新华特质的企业人。新华人应对“诚信、责任、价值”，“团结、敬业、奉献”，“低调、务实、商业”等企业文化内涵有高度的认同和深刻的理解。2、心态（工作意愿）3、能力（胜任力）4、绩效（价值贡献）5、经历（成功经验）6、潜力（可塑性）员工的潜力决定公司的未来。学习力，特别是跨专业学习力，在知识经济时代决定了一个人潜力。学习力、可塑性、发展潜力是公司用人的重要因素，尤其是对新人和年轻人。7、学历（教育背景）8、专业（知识结构）9、资历（年功积累）10、个性（个人特点）确立标准，宁缺毋滥：确立标准，宁缺毋滥：n公司发展到现在，我们已经有条件设立进人的门槛了。n选任 要设立“大门槛”（符合公司文化价值观）n要设立“小门槛”（符合职位要求），要看冰山之下的东西。n举例：西南航空。阿里巴巴的“六脉神剑”。误区：像我的人、喜欢的人、顺眼的人、硬技能高的人，用职位而非个人感受去招人。米开朗其罗为了雕塑米开朗其罗为了雕塑大大卫卫，等了好多年的一块大理，等了好多年的一块大理石，他说：石，他说：“你可以改变石头你可以改变石头的外形，但无法改变石头本身的外形，但无法改变石头本身的质地和纹理。大卫本来就的质地和纹理。大卫本来就在石头里，我只是把多余的石在石头里，我只是把多余的石块去掉了而已块去掉了而已”。n基本素质n成功经历（强烈的结果导向）n专业思维n行动能力-机制制度的能力（架构、考核、激励）n沟通协调能力n持续的学习能力：谦虚低调、自我反省、无性格障碍中支层能力素质要求中支层能力素质要求定战略定战略 搭班子搭班子 带队伍带队伍工作分析工作分析工作分析工作分析如何获取信息提问的方式问题类型作用举例开放型：开放型：通常包括“谁”、“什么”、“何时”、“何地”、“为何”、“如何”等字眼让应聘者开谈某一主题或某一事实你会如何与一位不太好处的同事打交道封闭型：封闭型：通常包括“能不能”、“有没有”、“会不会”、“是不是”发现具体的事实或得到保证或进一步的确认你会用word处理文档吗引导：引导：答案通常是问题的一部分获得希望的答案。不是一种有效的面试问题类型我想你加班应该没有问题，对吧？探索：探索：询问更多的细节检验应聘人的深度您对这个问题还有什么看法假设式：假设式：就尚未实际发生的事件进行询问，一般用“如果”、“假如”等字眼开头检验对具体问题可能做出的反应。可在工作经验不足时使用如果不得不与一位很不友好的客户打交道，你会如何做。如何获取信息提问的方式如何获取信息提问的方式如何获取信息提问的方式如何获取信息提问的方式内容提纲1.分工人力资源管理的角色定位 2.基础岗位分析3.选才面试技巧 4.育才训练、辅导与培训下属 5.用才绩效管理 培训有何重要意义培训有何重要意义？文化、价值观文化、价值观战略、目标战略、目标观念、思维观念、思维问题、困惑问题、困惑标准、流程标准、流程经验、知识经验、知识技能、素质技能、素质发展、竞争力发展、竞争力1、传递2、宣贯3、改变4、解决5、复制6、传承7、提高8、实现基业长青基业长青永续经营永续经营 提高效率提高效率培育人才培育人才 自我增值自我增值 职业发展职业发展 员员 工工 面面企企 业业 面面企企 业业 培培 训训增增加加知知识识提提高高技技能能转转变变观观念念企业企业 6 6 培训培训 6 6 员工员工37育才育才建立训练之正确观念建立训练之正确观念n训练部属是经理的责任n接受训练是部属应尽的义务n人才训练是一个整体性、持久性的计划n训练要重视工作实务之运用n经理应尽全力教导部属n训练是要花钱和花时间的n训练是要承担一定的责任风险的n在岗训练是整个训练中最重要的部分n训练要从工作出发，以提升绩效为目的需求设计什么情况需要培训员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等员工没有收到绩效反馈信息员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用不清楚理想的绩效标准员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足下列情形，用培训解决方案是否最佳下列情形，用培训解决方案是否最佳39总公司人才方案举例总公司人才方案举例新人培训新华子弟营A（中层继任计划）新华子弟营B（骨干员工）管理线管理线管理线管理线管理线中支轮训星光行动星光行动继任计划继任计划专家方阵专家方阵标准化配置并不断优化的高级经理队伍EMBA专题研修处长轮训驻点计划四级负责人内容提纲1.分工人力资源管理的角色定位 2.基础岗位分析3.选才面试技巧 4.育才训练、辅导与培训下属 5.用才绩效管理 管理者的绩效观念n对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效n其核心是那一部分绩效？n管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。绩效管理循环绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理宏观绩效管理微观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈设立绩效考核目标之来源n可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：对中基层部门主管：绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点对一般性工作人员：绩效考核目标工作计划衡量指标改进点对事务性工作人员：绩效考核目标职位应负责任例外工作衡量指标对例行性工作人员：绩效考核目标工作量准确性对应急性工作人员：绩效考核目标工作量高压线绩效控制C、绩效辅导阶段：主管怎么做？1.辅导：该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。2.持续沟通：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。3.信息收集与记录：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。持续不断的绩效沟通与内容n持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。n通过沟通可以及时变更目标和工作任务，从而保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的。n持续不断的沟通是员工和经理的共同需要。n员工也需要沟通绩效辅导过程中的沟通原则以下沟通原则有助于防止产生负面影响：n沟通时要把重心放在“我们”上面n不要在询问时进行威胁和恫吓n要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备n不要仅仅看到问题，更要看到成绩n鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况D、考核阶段：主管怎么办？n考核的作用和目的是什么？n考核可以解决什么问题？n如何考，怎么个考法？n考核的频率多久为好？n考核的等级如何划分？n以往的考核过程，遇到了哪些问题？考核方法介绍n关键事件考核法n强制性比例分配考核法n对比法n关键绩效指标考核法n。56能能力力潜潜力力绩效现状绩效现状 结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划。业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划。失败者，失败者，5 5尽快剥离出组织中坚力量，中坚力量，151520%20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，表现尚可者，25253030应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，最佳者，10101515计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，中坚力量，15152020给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力高中低中高低表现尚可者，表现尚可者，25253030保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，绩效不佳者，15152020，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，绩效不佳者，15152020，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，表现尚可者，25253030保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织1 12 23 34 4一、人才识别一、人才识别个人导向的体系一般用于整体了解公司人才库的情况个人导向的体系一般用于整体了解公司人才库的情况人才盘点人才盘点考核过程中的种种误区评价标准不明确 近因效应 晕轮效应宽容化倾向 完美倾向 中间化倾向好恶倾向 逻辑推断倾向 倒推化倾向轮流坐庄倾向 人际关系化倾向 临时化倾向随意化倾向 暗示效应 感情效应表里不如一 年龄、性别倾向.E、绩效反馈阶段：主管怎么办E、绩效反馈阶段：主管怎么办E、绩效反馈阶段：主管怎么办E、绩效反馈阶段：主管怎么办谢谢大家6262 Thank you拯畏怖汾关炉烹霉躲渠早膘岸缅兰辆坐蔬光膊列板哮瞥疹傻俘源拯割宜跟三叉神经痛-治疗三叉神经痛-治疗 拯畏怖汾关炉烹霉躲渠早膘岸缅兰辆坐蔬光膊列板哮瞥疹傻俘源拯割宜跟三叉神经痛-治疗三叉神经痛-治疗