职业经理人12大技能教学课件

增强学习效果的方法增强学习效果的方法z100%100%参与参与z勇于分享与表达勇于分享与表达z注重伙伴关系注重伙伴关系z写笔记与行动承诺写笔记与行动承诺z做活动时全神贯注做活动时全神贯注 国际金融研修院国际金融研修院 z职业经理12SKILLS职业经理人的职业经理人的12项修炼项修炼12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS z二十一世纪的竞争是人才的竞争二十一世纪的竞争是人才的竞争z国际级的企业纷纷建立自己的企业大学国际级的企业纷纷建立自己的企业大学z什么样的人，才算得上人才？什么样的人，才算得上人才？z什么样的人，才是企业应该大力招聘、培什么样的人，才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才？养与留住的人才？z答案答案经理人，特别是职业经理人。经理人，特别是职业经理人。12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS拟订计划制定决策解决问题思维技能思维技能12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERSz“这里躺着一位善用比自己能力更强的人。这里躺着一位善用比自己能力更强的人。”卡内基的墓志铭卡内基的墓志铭团队建设领导力培育部属组组织织技技能能12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS制定标准成果管制绩效考核绩绩效效管管理理12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS主持会议沟通表达个人管理专专业业风风采采思维能力是首要的能力思维能力是首要的能力zDO THE RIGHT THINGS.DO THE THINGS RIGHT.杜拉克 （要做对的事，再把事情做对。）z思维能力最重要、最抽象、最难培养。职业经理人的素养职业经理人的素养z职业经理人是什么样的人？职业经理人是什么样的人？z识途老马？识途老马？z领导班子？领导班子？z知名人士？知名人士？z个人英雄？个人英雄？z担任管理职务为职业的人才；担任管理职务为职业的人才；职业经理人的素养职业经理人的素养（续）（续）（续）（续）z职业经理人是以专业管理能力，协助企业职业经理人是以专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。们能够获得高度的信赖与应有的回报。职业经理人职业经理人的基本素养的基本素养外文方面外文方面数字方面数字方面经营方面经营方面阅读理解阅读理解方面方面专业方面专业方面话题方面话题方面健康方面健康方面兴趣方面兴趣方面仪表方面仪表方面表现力方面表现力方面职业经理人所需要的职业化能力职业经理人所需要的职业化能力KASzK专业知识专业知识（商业、法律、产品、科技、管理等）（商业、法律、产品、科技、管理等）zA敬业的态度敬业的态度（积极热情、负责守法、保守机密、不从（积极热情、负责守法、保守机密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属）事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属）zS纯熟的技能纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）及专业风采）职业经理人的七项恶习职业经理人的七项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属；、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属；结果：杂务过多，被工作追得团团转；结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；、以自己的方法来处理事情；结果：无法标准化、定型化，效果不佳；结果：无法标准化、定型化，效果不佳；3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知要做什么工作；、身为管理者却不知要做什么工作；结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任；上司斥责，就尽到管理者的责任；结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；如何培养职业经理人如何培养职业经理人z第一：是来自内心深处的决心与承诺（公第一：是来自内心深处的决心与承诺（公司与个人都需要）；司与个人都需要）；z第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情；第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情；z第三：接受先进的系统化培训；第三：接受先进的系统化培训；z第四：建立支持系统（图书、研讨会等）；第四：建立支持系统（图书、研讨会等）；z第五：实际操作，透过实践深入了解所学，第五：实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。透过实践修正升华学习的理论。市场经济的特性市场经济的特性z供需法则供需法则y需求：客户需求：客户y供给：公司与竞争者供给：公司与竞争者z自由竟争自由竟争y比对手更有效果与效率比对手更有效果与效率y提供更有价值的产品与服务提供更有价值的产品与服务二十一世纪企业竞争的十大趋势二十一世纪企业竞争的十大趋势快速反应能力快速反应能力学习型组织学习型组织权利结构特征权利结构特征跨文化管理跨文化管理四满意目标四满意目标创新创新知识知识全球战略全球战略没有管理的管理没有管理的管理弹性系统弹性系统将人力化为将人力化为企业团队企业团队企业决战企业决战成败的关键成败的关键企业最企业最重要的资源重要的资源未来管理未来管理的主旋律的主旋律管理文化的升华管理文化的升华 企业环境发展企业环境发展的十大趋势的十大趋势模块化模块化虚拟化虚拟化知识化知识化网络化网络化反中介化反中介化集中化集中化创新化创新化产销产销一体化一体化协调化协调化全球化全球化整合整合企业成功要诀企业成功要诀开发客户保住客户外部效能内部效能高层主管的任务高层主管的任务z建立愿景建立愿景z制定战略制定战略z分配资源分配资源管理工作理念战略一般管理业一般管理 战略理念中层主管的任务中层主管的任务制定标准实施管理建立程序企业愿景与文化企业愿景与文化战略与组织战略与组织团队、管理、领导团队、管理、领导产产 销销 人人 发发 财财个人态度与技能个人态度与技能何去何从？高阶主管攻、守、规模？初阶主管中阶主管所有职员企业架构企业架构员工素质平台员工素质平台员工管理平台员工管理平台IT平台平台职业经理人的基本素质职业经理人的基本素质KHSAM强烈的动机专业知识良好习惯积极态度纯熟技能 职业经理人应有的动机（职业经理人应有的动机（M）生活质量生活质量自我实现自我实现事业成就事业成就部属支持部属支持上司认同上司认同职业经理人应有的知识（职业经理人应有的知识（K）法律公司行业产品政策职业经理人应有的态度（职业经理人应有的态度（A）主动负责主动负责忠诚肯干忠诚肯干以身作则以身作则追求卓越追求卓越乐观积极乐观积极职业经理人应有的习惯（职业经理人应有的习惯（H）善用时间善用时间掌握信息掌握信息保持健康保持健康自我反省自我反省终生学习终生学习职业经理人应有的习惯（职业经理人应有的习惯（H）个人成功个人成功公众成功公众成功互赖（我们）互赖（我们）独立（我）独立（我）依赖（你）依赖（你）1、主动积极、主动积极2、以终为始、以终为始7、不断更新、不断更新5、知彼解己、知彼解己6、统合综效、统合综效3、要事第一、要事第一4、双赢思维、双赢思维职业经理人应有的习惯（职业经理人应有的习惯（H）3、要事第一、要事第一个人管理的习惯个人管理的习惯6、统合综效、统合综效创意合作的习惯创意合作的习惯1、积极主动、积极主动个人愿景的习惯个人愿景的习惯4、双赢思维、双赢思维人际关系领导的习惯人际关系领导的习惯5、知彼解己、知彼解己同理心沟通的习惯同理心沟通的习惯2、以终为始、以终为始个人领导的习惯个人领导的习惯7、不断更新、不断更新持续更新的习惯持续更新的习惯管理的定义管理的定义z通过别人使活动完成得更有效的过程。通过别人使活动完成得更有效的过程。z运用各项技术；运用各项技术；z使用各种资源；使用各种资源；z达成组织目标。达成组织目标。管理对象管理对象（资源）（资源）z人、时、物、钱、人、时、物、钱、z客户、信息、技术客户、信息、技术设定目标设定目标组织资源组织资源激励与沟通激励与沟通评估绩效评估绩效培养人才培养人才（含自己）（含自己）职业经理人职业经理人的工作？的工作？企业内三种性质的工作企业内三种性质的工作策略性工作管理性工作专业性工作事物性工作策略性工作管理性工作专业性、事物性工作昨天今天电脑化，部属有更多时间思考工作，要求更有意义的工作市场环境变化，客户更成熟，产品更新快经理人更多的关心策略性工作评价管理者的新标准评价管理者的新标准z工作是什么？工作是什么？z工作是对他人产生价值的一种活动；工作是对他人产生价值的一种活动；z价值是什么？价值是什么？z价值是对他人产生的一种贡献。价值是对他人产生的一种贡献。效率提升效率提升生产力提升生产力提升客户满意度客户满意度竞争优势赢取竞争优势赢取管理者贡献的关键点管理者贡献的关键点过去过去现在现在管理与领导的区别管理与领导的区别第一项修炼第一项修炼制定计划制定计划z计划的重要性计划的重要性z计划的定义计划的定义z计划的要素计划的要素z计划的种类计划的种类z目标型计划的步骤目标型计划的步骤z目标型计划的技巧目标型计划的技巧38管理循环管理循环PDCA计划执行修正检查PDCA循环的特点循环的特点z周而复始；周而复始；z大环带小环；大环带小环；z阶梯式上升；阶梯式上升；z统计的工具；统计的工具；AC DP统计的工具统计的工具zPDCA典型的模式称为：典型的模式称为：z“四个阶段四个阶段”、“八个步骤八个步骤”、“七种工具七种工具”z四个阶段四个阶段PDCA；z八个步骤：八个步骤：1、分析现状，发现问题；（排列图、直方图、控制图）、分析现状，发现问题；（排列图、直方图、控制图）2、分析质量问题中各种影响因素；（因果图）、分析质量问题中各种影响因素；（因果图）3、分析影响质量问题的主要原因；（排列图、相关图）、分析影响质量问题的主要原因；（排列图、相关图）4、针对主要原因，采取解决的措施；（、针对主要原因，采取解决的措施；（5W 1H）回答回答“5W 1H”zWHY为什么要制定这个措施？为什么要制定这个措施？zWHAT达到什么目标？达到什么目标？zWHERE在何处执行？在何处执行？zWHO由谁负责完成？由谁负责完成？zWHEN什么时间完成？什么时间完成？zHOW怎样执行？怎样执行？八个步骤八个步骤（续）（续）（续）（续）5、执行，按措施计划的要求去做；、执行，按措施计划的要求去做；6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排列、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排列图、直方图、控制图）图、直方图、控制图）7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；（制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度）（制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度）8、把没有解决或新出现的问题转入下一个、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去循环中去解决；解决；七种工具七种工具1、直方图；、直方图；2、控制图；、控制图；3、因果图（鱼骨图）；、因果图（鱼骨图）；4、排列图；、排列图；5、相关图；、相关图；6、分层法；、分层法；7、统计分析表；、统计分析表；计划的重要性计划的重要性重要性预见性掌握度集中性计划的定义计划的定义z设定目标设定目标z指明路线指明路线z资源预计资源预计z “计划是设定目标，以及决定如何达成目计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程标的过程”计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性计划的要素计划的要素z清晰的目标清晰的目标z明确的方法与步骤明确的方法与步骤z必要的资源必要的资源z可能的问题与成功关键可能的问题与成功关键不同阶层主管负责计划的内容不同阶层主管负责计划的内容中阶主管制定计划的目的计划要能配合实现上级主管的目标、策略计划要能实现自己部门的任务计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准拟订计划拟订计划z经理人的首要任务便是能制定计划长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等；z关键技巧分辨三种不同类型的计划z有特定目标非例行性的项目管理计划z例行工作的日常管理计划z处理问题的处置计划拟订计划的工具拟订计划的工具z目标树、目标树、SMART法则、法则、z先后顺序排列法、心理图象法、先后顺序排列法、心理图象法、z甘特图、甘特图、PERT（计划评审法）图等；（计划评审法）图等；计划的种类计划的种类目标型例行型问题型制定计划的起点制定计划的起点z上级的需求（目标、要求、战略、策略）；上级的需求（目标、要求、战略、策略）；z部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）；部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）；z例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）；例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）；z应对未来的需要（人才培养、技术开发）。应对未来的需要（人才培养、技术开发）。目标型计划的步骤目标型计划的步骤描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立目标确立目标描绘结果描绘结果z清楚生动描绘期望结果清楚生动描绘期望结果z使用视觉、听觉、想象使用视觉、听觉、想象z可用图片、模型、图表可用图片、模型、图表任务展开任务展开z心理图象法心理图象法z目标树目标树列出所需任务列出所需任务展开到能掌握为止展开到能掌握为止任务展开任务展开z心理图象法心理图象法任务何时什么谁为何资源创新竞争力业绩产品产量生产主管营销主管三月完成一月完成人员资金统计资源统计资源z列出所需资源列出所需资源z分成必要、必须分成必要、必须z统计与评估统计与评估z掌握关键资源掌握关键资源统计资源统计资源物与设备物与设备预算预算排列进度排列进度z依照顺序排列依照顺序排列z使用使用PERT 或甘特图或甘特图z评估与修正评估与修正安排进度安排进度已实施；未实施；重点管理重点管理z成功关键（找出成功关键（找出1、2个关键要素）个关键要素）z待解决问题待解决问题z里程碑（起点、分叉、结合点）里程碑（起点、分叉、结合点）目标计划举例目标计划举例（业务增加（业务增加50%）z步骤：z背景分析背景分析z业务检讨业务检讨z明年环境展望明年环境展望z业务目标业务目标z战略战略z需要多少资源需要多少资源z完成时间表完成时间表基本原则基本原则z描述越清楚，差错越小。描述越清楚，差错越小。z先做定性、再做定量。先做定性、再做定量。z列出所需做的事（任务）。列出所需做的事（任务）。z看经验值、风险大的作细一点。看经验值、风险大的作细一点。z统计资源。统计资源。z列出所需资源列出所需资源z分析必要、充要条件分析必要、充要条件z统计与评估统计与评估举例举例z明年要在服务上下大力度；明年要在服务上下大力度；z大幅度提高员工的满意度大幅度提高员工的满意度；z（何时、衡量？）（何时、衡量？）z明年底业绩增长明年底业绩增长30%；z（可以，只要有办法）（可以，只要有办法）z六月底前产品合格率提高为六月底前产品合格率提高为98%；z（不错，如果做得到）（不错，如果做得到）制定目标的评估标准制定目标的评估标准zSMART法则法则zS具有吸引力的；（明确的）具有吸引力的；（明确的）zM具体的、可衡量的（数字化）；具体的、可衡量的（数字化）；zA合理可行的；（可达成的）合理可行的；（可达成的）zR便于记忆的；便于记忆的；zT有时间限制的；有时间限制的；z“用十年时间送一人登上月球并安全返回用十年时间送一人登上月球并安全返回”个别性可衡量性明确性实际性目标的4特性伸展性可衡量性可行性记录时间限制目标型计划的步骤目标型计划的步骤描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立目标确立目标谈谈你的感受？谈谈你的感受？对你的工作有何帮助？对你的工作有何帮助？第二项修炼第二项修炼制定决策制定决策z决策的重要性决策的重要性z决策的风格决策的风格z决策的误区决策的误区z决策的程序决策的程序z决策工具决策工具z优秀决策者的特质优秀决策者的特质制定决策制定决策z经理人的职责便是制定决策与领导执行决经理人的职责便是制定决策与领导执行决策；策；z制定正确的决策是重要的能力；制定正确的决策是重要的能力；z英特尔的总裁葛洛夫曾说英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特别我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策出更多正确的决策”决策的技能决策的技能z前提假设前提假设z推论能力推论能力z信息搜集整理分析归纳的能力信息搜集整理分析归纳的能力z逻辑判断、搏奕竟局理论逻辑判断、搏奕竟局理论z面对压力的心理素质面对压力的心理素质z如何避开心智模式如何避开心智模式决策的工具决策的工具z矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演z加权指数、逻辑原理、潜意识原理加权指数、逻辑原理、潜意识原理z系统模型系统模型决策的重要性决策的重要性（DECISIONSDECISIONS）重要性重要性成败的起点成败的起点行动的依据行动的依据效果的保证效果的保证决策的风格决策的风格公牛型公牛型猎犬型猎犬型老鹰型老鹰型蜜蜂型蜜蜂型独裁专制型独裁专制型协商型协商型群体决策型群体决策型弗鲁姆的弗鲁姆的三种决策类型三种决策类型有意识有意识无意识无意识知知识识观观察察老鹰老鹰公牛公牛猎犬猎犬蜜蜂蜜蜂决策的风格决策的风格公牛风格公牛风格z运用思考运用思考z动作快、事必躬亲动作快、事必躬亲z攻击力强、控制欲强攻击力强、控制欲强z不用讨论、直接指派不用讨论、直接指派老鹰的风格老鹰的风格z靠直觉靠直觉z看机会、不看问题看机会、不看问题z行动力强、虎头蛇尾行动力强、虎头蛇尾z喜欢讨论、激发热情喜欢讨论、激发热情猎犬的风格猎犬的风格z喜欢思考喜欢思考z分析分析z冷静冷静z踩刹车踩刹车蜜蜂的风格蜜蜂的风格z凭直觉凭直觉z讨论、可否决讨论、可否决z以和为贵以和为贵z谨慎保守谨慎保守九柱图人格类型理论九柱图人格类型理论9和平追求者8、领导者1、改革者2、助人者3地位寻求者4艺术型人物5思考型人物6忠诚型人物7丰富型人物情感组型情感组型关系组型关系组型行动组型行动组型九种类型的行为特征九种类型的行为特征z情感组：情感组：z2、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操纵情景；、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操纵情景；z3、自我肯定、有竞争心、自恋、怀有敌意；、自我肯定、有竞争心、自恋、怀有敌意；z4、具创造力、直观、内向、忧郁；、具创造力、直观、内向、忧郁；z行动组：行动组：z5、感受力强、善分析、有怪癖、妄想；、感受力强、善分析、有怪癖、妄想；z6、可爱、守本分、依赖、有被虐倾向；、可爱、守本分、依赖、有被虐倾向；z7、有才艺、任性冲动、走极端、毛躁；、有才艺、任性冲动、走极端、毛躁；z关系组：关系组：z8、有自信、强悍、斗志旺盛、具破坏性；、有自信、强悍、斗志旺盛、具破坏性；z9、平静详和、另人安心、被动、漠然；、平静详和、另人安心、被动、漠然；z1、有原则、守秩序、求完美、好惩戒；、有原则、守秩序、求完美、好惩戒；我是什么类型我是什么类型？决策的误区决策的误区z匆忙的：急就章（三个能不能）匆忙的：急就章（三个能不能）z逃避的：慢郎中逃避的：慢郎中z瞎眼的：误判信息瞎眼的：误判信息z假设错误假设错误z目标错误（发臭的池子）目标错误（发臭的池子）z跳跃推理（加班与增加人员）跳跃推理（加班与增加人员）z固有偏见固有偏见决策的工具决策的工具z丢铜板丢铜板z检查表检查表z比较法比较法z十等级法十等级法z富兰克林法富兰克林法z计分法计分法z加权指数法加权指数法z矩阵法矩阵法赞成赞成赞成赞成反对反对反对反对所有所有的担心的担心所有所有的好处的好处加权法加权法z每项10分，明年最重要的是效果、成本，都加权，如时间因素重要也可加权。决策树决策树z决策树是以树型图表示可行方案，以树的生长过程的不断决策树是以树型图表示可行方案，以树的生长过程的不断分枝来表示事件发生的各种可能，用分枝和剪修进行决策分枝来表示事件发生的各种可能，用分枝和剪修进行决策的方法。的方法。z决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组成。成。z决策点决策点 、方案分枝、方案分枝 自然状态自然状态z点点 概率分枝概率分枝 由自然状态点引出的由自然状态点引出的分枝直线，每一条直线表示一种可能性。分枝直线，每一条直线表示一种可能性。决策树图123建新网点改造老网点销售好销售差销售差销售好-100-3080%20%80%20%5年决策的分类决策的分类z按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、业务决策；业务决策；z按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、基层决策；基层决策；z按决策问题所处的条件不同，可分为肯定型决策、按决策问题所处的条件不同，可分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策；风险型决策和非肯定型决策；z按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序型决策；型决策；决策性质与决策者地位之间的关系决策性质与决策者地位之间的关系管理决策战略决策战略决策业务决策业务决策管管理理决决策策高层决策高层决策中层决策中层决策基层决策基层决策决策的程序决策的程序重大影响重大影响问题或机会问题或机会有原则可循？有原则可循？依照原则或依照原则或改变原则改变原则无伤大雅无伤大雅会再度发生会再度发生？订立原则订立原则做或不做做或不做专案研究专案研究没有解答没有解答多重选择多重选择期望答案类型YNYNYN决策的五个要素决策的五个要素确定性质确定性质是否常态？是否常态？找出边界条件找出边界条件目标、最低目标目标、最低目标达成目标的达成目标的正确途径：正确的折衷正确途径：正确的折衷同时考虑如何同时考虑如何执行，谁来执行执行，谁来执行执行中收集反馈执行中收集反馈以便修正（总会有错）以便修正（总会有错）重视贡献是一项组织原则重视贡献是一项组织原则重视贡献重视贡献总是这么忙？总是这么忙？这么乱？这么乱？什么是对的？什么是对的？什么是错的？什么是错的？管理者的基本问题管理者的基本问题优秀决策者的特质优秀决策者的特质z包容能力包容能力z轻重缓急轻重缓急z倾听倾听z达成共识达成共识z避免先入为主避免先入为主z保持弹性保持弹性z吸收各方意见吸收各方意见z成本和困难度成本和困难度z避开地雷（避开地雷（8大误区）大误区）z目标清晰目标清晰海上遇险海上遇险+-影响集体决策质量的心理因素影响集体决策质量的心理因素群体压力群体压力意气之争意气之争个人控制个人控制从众心理从众心理一团和气一团和气集体决策中领导者的责任集体决策中领导者的责任1、创造宽松的气氛；、创造宽松的气氛；使每个成员都能积极参与意见；使每个成员都能积极参与意见；鼓励沉默的人发表意见；鼓励沉默的人发表意见；领导要与大家平等；领导要与大家平等；领导不要过早地发表带倾向性的意见；领导不要过早地发表带倾向性的意见；领导者四忌：领导者四忌：说得太早说得太早 说得太多说得太多 过早地评论、评价过早地评论、评价 诱导诱导集体决策中领导者的责任集体决策中领导者的责任2、控制决策过程；（使讨论深化）、控制决策过程；（使讨论深化）3、创造性利用不同点；（创造不同意见）、创造性利用不同点；（创造不同意见）4、善于捕捉、善于捕捉“闪光点闪光点”；5、善于提炼、归纳、总结；、善于提炼、归纳、总结；经验性决策经验性决策这项决策必须这项决策必须由我来作吗？由我来作吗？我将怎么作？我将怎么作？这项决策值这项决策值得我作吗？得我作吗？这项决策必须在这项决策必须在什么时候作？什么时候作？已掌握了作决策已掌握了作决策的必要事实吗？的必要事实吗？群体决策的有效性分析群体决策的有效性分析考虑周密、考虑周密、减少盲点减少盲点集体参与、集体参与、人人负有责任感人人负有责任感集思广益、集思广益、提高决策质量提高决策质量有利于对有利于对决策的理解决策的理解利利群体决策的有效性分析群体决策的有效性分析群体压力群体压力易随意附和易随意附和威望高的人易威望高的人易左右整个群体左右整个群体重大决策因怕重大决策因怕担责任而随大流担责任而随大流使决策更具风险性使决策更具风险性意见被否定感到意见被否定感到丢了面子，变是非之争丢了面子，变是非之争为意气之争为意气之争弊弊第三项修炼第三项修炼问题处置问题处置z问题的类型问题的类型z问题解决程序问题解决程序z问题解决工具问题解决工具解决问题解决问题z“困难只是在印证一个人伟大的程度困难只是在印证一个人伟大的程度”拿破仑拿破仑z“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更辣手的问题更辣手的问题”邱吉尔邱吉尔解决问题的技能解决问题的技能z界定问题、搜集资料界定问题、搜集资料z分析问题、找出问题根源分析问题、找出问题根源z找出解决方案找出解决方案问题的类型问题的类型显现型潜在型改善型解决问题的工具解决问题的工具z心理图象法心理图象法z问题树、鱼骨图、帕雷托最优定律问题树、鱼骨图、帕雷托最优定律zU型回路、型回路、K J法法z脑力激荡法、创意思维法脑力激荡法、创意思维法鱼骨图鱼骨图人员原料设备其他主题置于箭头一次展开二次展开直到可掌握问题解决程序问题解决程序问题现象问题分类查找原因排列顺序行动方案修正评估测试假设方案错的方向收集点子收集点子想到就写法想到就写法BRAIN WRITING脑力激荡法脑力激荡法分类图法分类图法AFFINITYDIAGRAM达飞法达飞法THE DELPHIMETHOD脑力激荡法脑力激荡法z先决定你要讨论的主题是什么；先决定你要讨论的主题是什么；z轮流提出点子；轮流提出点子；z在海报纸或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；在海报纸或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；z在大家的点子都提完后，才加以评论；在大家的点子都提完后，才加以评论；z要以要以“无所不可无所不可”的态度来进行脑力激荡；的态度来进行脑力激荡；z一次只能提出一个点子；一次只能提出一个点子；z轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；z直到每个人都说直到每个人都说“放弃放弃”或时间到了；或时间到了；想到就写法想到就写法z把一张有把一张有21个方格的纸（见图）发给每个人；个方格的纸（见图）发给每个人；z每个人写下每个人写下3个点子，然后把表格放在中间；个点子，然后把表格放在中间；z要求每个人从中拿一张，然后在上面再加上要求每个人从中拿一张，然后在上面再加上3个点子，你个点子，你的点子可以是全新的，也可以是表中别人的点子的发展；的点子可以是全新的，也可以是表中别人的点子的发展；z交换表格，直到每人手上的表格填满为止；交换表格，直到每人手上的表格填满为止；z要团队成员一一念出表上的点子（重复的就删除）；要团队成员一一念出表上的点子（重复的就删除）；z（结果会收集很多点子，下边需要分类、选优，见分类图（结果会收集很多点子，下边需要分类、选优，见分类图法和优先顺序法）法和优先顺序法）想到就写法表格想到就写法表格分类图法分类图法（点子分类）（点子分类）（点子分类）（点子分类）z掌握所有的想法。先说明主题，然后每个人在不掌握所有的想法。先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法；同的纸上写下自己的想法；z把所有的想法分类。把纸片摊在桌子上或贴在黑把所有的想法分类。把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归在一板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归在一起；起；z找出形态。讨论为什么某些项目要放在一起；找出形态。讨论为什么某些项目要放在一起；达飞法达飞法z每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或建议；建议；z把所有的想法集合起来，重新整理，然后分发给把所有的想法集合起来，重新整理，然后分发给每个人进行思考；每个人进行思考；z每人都对每个评论及建议的解决方案发表意见；每人都对每个评论及建议的解决方案发表意见；z究竟哪个方案对整体有利，大家集体达成共识；究竟哪个方案对整体有利，大家集体达成共识；排定优先次序排定优先次序法法多层次投票MUTIVOTING名目团体法NOMINAL GROUP TECHNICQUE NCT多层次投票法多层次投票法z每个人都可以选择自己喜欢的点子，选几个都可每个人都可以选择自己喜欢的点子，选几个都可以；以；z把票数最多的点子圈起来；把票数最多的点子圈起来；z把点子尽可能合并；把点子尽可能合并；z每个人都再次投票，但是这次圈选的点子数目只每个人都再次投票，但是这次圈选的点子数目只是上次的一半；是上次的一半；z继续进行多次投票，直到单子上只剩下继续进行多次投票，直到单子上只剩下35个选个选择；择；名目团体法名目团体法z团体成员写下问题，并把问题记在大纸上，让每个人都看团体成员写下问题，并把问题记在大纸上，让每个人都看见；见；z把类似的问题都合并在一起；把类似的问题都合并在一起；z每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母；每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母；z然后要求每人在他们认为最重要的问题字母旁边写最大的然后要求每人在他们认为最重要的问题字母旁边写最大的数字，依次降低；如：数字，依次降低；如：zA.顾客抱怨顾客抱怨 2zB.沟通不良沟通不良 1zC.软体速度太慢软体速度太慢 3zD.没有政策没有政策 4名目团体法名目团体法（续）（续）（续）（续）z将每人每行的分数加起来，分数最多的项目就是将每人每行的分数加起来，分数最多的项目就是对团队而言，最重要的项目；对团队而言，最重要的项目；z如：如：A.2、3、2、4、1=12z B.1、4、2、3、1=11z C.3、1、3、3、4、=14z E.4、2、4、1、2、=13zC 是最重要的项目，总分是最重要的项目，总分14分；分；z依最优项目为先，开始讨论；依最优项目为先，开始讨论；收入提高？支出降低？价格提高？销售量提高？不做改变可提高价格？改变包装可提高价格？市场价格分析评估降低固定支出？包装价格分析评估性能价格分析评估奖励办法分析评估培训方案分析评估增员方案分析评估利息分析评估租金分析评估增加功能可提高价格？提高奖金可销售量提高？加强培训可销售量提高？增加人员可销售量提高？租金可以降低？利息可以降低？否是否是是是发展（选择）发展（选择）可能的解决方案可能的解决方案矩阵法矩阵法成本效益分析成本效益分析矩阵法矩阵法z一旦确定了最重要的问题，脑力激荡出了一旦确定了最重要的问题，脑力激荡出了几个可能的解决方案，就可以发展出一个几个可能的解决方案，就可以发展出一个矩阵来回答几个关键问题，这几个问题是矩阵来回答几个关键问题，这几个问题是好的决策必备的条件。（见表）好的决策必备的条件。（见表）解决方案矩阵解决方案矩阵z1z2z3成本效益分析成本效益分析z让团对界定每一个解决方案会产生的所有成本及从这个解让团对界定每一个解决方案会产生的所有成本及从这个解决方案可能达到的效益，做一个成本效益分析。决方案可能达到的效益，做一个成本效益分析。成本成本效益效益如何掌握上述如何掌握上述几种方法？几种方法？第四项修炼第四项修炼团队建设团队建设z团队的特征团队的特征z团队三要素团队三要素z团队形成过程团队形成过程团队三要素团队三要素寻找、传达愿景建立共识正面思考建立规范整合新人创新方法建立关系促进团结调和差异z团队领导力关系建立方法统一团队建设的技能团队建设的技能z建立共同远景与目标的能力建立共同远景与目标的能力z调和与应用成员差异的能力调和与应用成员差异的能力z制定共同规范制定共同规范z整合新进人员整合新进人员z从经验学习、引导团队找寻正面方向从经验学习、引导团队找寻正面方向z促进建设性的冲突促进建设性的冲突团队建设的工具团队建设的工具z深度汇谈深度汇谈z探询与辩护探询与辩护z团队动力团队动力z问卷调查问卷调查z内部营销内部营销有效团队的特征有效团队的特征z团队成员相互认同；团队成员相互认同；z团队成员具有共同的目标；团队成员具有共同的目标；z团队成员接受共同的领导；团队成员接受共同的领导；z团队成员成败与共；团队成员成败与共；z团队成员通力合作；团队成员通力合作；z团队成员各司其责；团队成员各司其责；z团队进行有效的决策；团队进行有效的决策；z团队由多种类型的人员组成。团队由多种类型的人员组成。GROUP与与TEAM分享价值观的程度相互依赖的程度表达感情的程度信守承诺的能力处理人际关系的技巧一致性紧密的程度信赖感解决纷争的能力倾听共识合作对团体工作进展的专注程度渐强渐强渐弱渐弱TEAMGROUP着眼于贡献着眼于贡献团队合作团队合作自我发展自我发展培养他人培养他人意见沟通意见沟通有效人际关系的四项基本条件有效人际关系的四项基本条件出红还是出红还是出黑？出黑？1、目标：、目标：争取最大盈利；争取最大盈利；2、规则：全体一致同意；、规则：全体一致同意；3、红、红红红=3；黑黑黑黑=+3；红红黑黑=红红=+5、黑、黑=5；贡献贡献 关系关系 沟通沟通有效贡献有效贡献有效贡献有效贡献促成促成促成促成有效的有效的有效的有效的人际关系人际关系人际关系人际关系有效的沟通有效的沟通有效的沟通有效的沟通意见沟通意见沟通团队合作团队合作自我发展自我发展培育他人培育他人一种感知一种感知一种期望一种期望造成需求造成需求建设性的人际关系建设性的人际关系z管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人际关系；好的人际关系；z但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系；献，他便能有良好的人际关系；z唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；（这是人际关系的本质所在）（这是人际关系的本质所在）团队形成过程团队形成过程形成期凝聚期成熟期强调控制、不宜过度授权强调控制、不宜过度授权远见、能力、远见、能力、清晰的目标、清晰的目标、支持、共享、信赖、感情、支持、共享、信赖、感情、尊重个人（交浅不言深）尊重个人（交浅不言深）清楚的规范、严谨的纪律清楚的规范、严谨的纪律形成期领导力领导力关系关系方法方法凝聚期领导力领导力关系关系方法方法增加自由、坦诚、弹性增加自由、坦诚、弹性按构想行事按构想行事鼓励、支持、建设性歧见鼓励、支持、建设性歧见鼓励创新、容许失败鼓励创新、容许失败成熟期领导力领导力关系关系方法方法激发活力、承担风险激发活力、承担风险定期评量、用人之长定期评量、用人之长协作、认同目标、协作、认同目标、追求绩效追求绩效肯定、接受赞许、肯定、接受赞许、自动自发、寻求新目标自动自发、寻求新目标真难办？真难办？伤脑筋？伤脑筋？怎么才能搞定？怎么才能搞定？贝尔滨先生：看看贝尔滨先生：看看我是什么类型？我是什么类型？第五项修炼第五项修炼领导技能领导技能领导效能领导效能想法失败成功无效有效领领导导力力影响一个群体影响一个群体实现目标的能力实现目标的能力管理主要管理主要处理复杂问题处理复杂问题领导主要领导主要处理变化的问题处理变化的问题要达到最佳效果，要达到最佳效果，管理和领导同等重要管理和领导同等重要大部分组织大部分组织领导不足管理过度领导不足管理过度领导力领导力=尊重尊重X信任信任效能与效率效能与效率 外部营销外部营销 管理的效能管理的效能=内部营销内部营销 有效行动有效行动管理的效率管理的效率=耗费心力耗费心力个人效能个人效能=意愿意愿能力能力意愿意愿=吸引力吸引力+专注度专注度+兴奋度兴奋度能力能力=知识知识+经验经验+技巧技巧个人效能个人效能=（吸引力（吸引力+专注度专注度+兴奋度）（知识兴奋度）（知识+经验经验+技能）技能）领导力领导力z能够不断自我超越、严以律自、顾全大局、能够不断自我超越、严以律自、顾全大局、能使大众信服且能够产生正面结果的人才；能使大众信服且能够产生正面结果的人才；z如何促使部属从表面服从到真心奉献；如何促使部属从表面服从到真心奉献；z如何使士气低落的人重振士气；如何使士气低落的人重振士气；z如何使成功的人不志得意满而停滞不前；如何使成功的人不志得意满而停滞不前；z如何使粗心的人不致酿成大祸；如何使粗心的人不致酿成大祸；z如何使利益不同的人相互支持；如何使利益不同的人相互支持；领导技能领导技能z分辨部属的技能与现状；分辨部属的技能与现状；z选择适当的领导风格；选择适当的领导风格；z情绪的认知、控制与调节；情绪的认知、控制与调节；z关系行为；关系行为；z指示行为；指示行为；zEQ调节、压力缓解；调节、压力缓解；z信念重朔等；信念重朔等；领导者的行为领导者的行为z关系行为关系行为 关心、支持关心、支持 赞美、鼓励赞美、鼓励 倾听、接触倾听、接触z指示行为指示行为 告知、命令告知、命令 明确的指示明确的指示 5W2H(WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHEREHOW、HOW MUCH/HOW MANY)领导者的行为领导者的行为低指示高指示高关系低关系参与式教导式授权式指挥式部属的准备度部属的准备度指挥式教导式参与式授权式有能力没能力没意愿没信心有意愿有信心采用什么方式？采用什么方式？授权？控制？授权？控制？领导理论领导理论泰勒泰勒科学管理科学管理梅奥梅奥人际关系人际关系韦伯韦伯组织理论组织理论法约尔法约尔一般管理一般管理勒温勒温领导风格类型领导风格类型马斯洛马斯洛需要层次需要层次斯金纳斯金纳强化理论强化理论菲德勒菲德勒权变管理权变管理布莱克布莱克管理方格管理方格亚当斯亚当斯公平理论公平理论坦南鲍姆坦南鲍姆领导行为连续体领导行为连续体领导理论领导理论麦克利兰麦克利兰成就动机理论成就动机理论赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论弗鲁姆弗鲁姆期望理论期望理论杜拉克杜拉克有效的管理者有效的管理者威廉威廉.大内大内Z理论理论圣吉圣吉学习型组织学习型组织泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理理论（19031903）z“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效率的办法个国家资源遭受巨大损失，而补救低效率的办法不在于寻求某些出众或非凡的人，而在于科学的不在于寻求某些出众或非凡的人，而在于科学的管理管理”泰勒泰勒z物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们即看不到，由摸不到。成的浪费，人们即看不到，由摸不到。泰勒的科学管理理论（续）泰勒的科学管理理论（续）z泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率。其手段是用泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率。其手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。1、对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高、对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；工效；2、对工人进行科学的选择、培训和晋升；、对工人进行科学的选择、培训和晋升；3、制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并、制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；对作业环境标准化，用文件形式固定下来；4、实行具有激励性的记件工资报酬制度；、实行具有激励性的记件工资报酬制度；5、管理和劳动分离。、管理和劳动分离。韦伯的组织理论韦伯的组织理论z韦伯韦伯1911年提出理想组织结构的特征：年提出理想组织结构的特征：1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权；、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权；2、组织的结构是一层层控制的体系；、组织的结构是一层层控制的体系；3、人与工作的关系（人员配置）；、人与工作的关系（人员配置）；4、成员的选用与保障；、成员的选用与保障；5、专业分工与技术训练；、专业分工与技术训练；6、成员的工资与升迁；、成员的工资与升迁；法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论（19161916）z五大管理职能十四项管理原则：五大管理职能十四项管理原则：z管理职能分为：计划、组织、指挥、协调、控制；管理职能分为：计划、组织、指挥、协调、控制；z一般管理原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、一般管理原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从组织利益、人员报酬、集中、等统一领导、个人利益服从组织利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神；级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神；梅奥的人际关系理论梅奥的人际关系理论（19331933）z霍桑试验（人际关系理论的诞生）；霍桑试验（人际关系理论的诞生）；1、影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是、影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身；工人自身；2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用；的作用；勒温的领导风格类型理论勒温的领导风格类型理论（19391939）中等因素强领导马斯洛的需要层次论马斯洛的需要层次论自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要成长的需要相互关系和谐的需要生存的需要奥尔德弗需要论ERG（EXISTENCE、RELATEDNESS、GROWTH）坦南鲍姆的领导行为连续体理论坦南鲍姆的领导行为连续体理论下属享有的自由度下属享有的自由度领导者运用权力的程度领导者运用权力的程度以领导者为中心的领导模式（专制型）以下属为中心的领导模式（民主型）领导者做出决策并宣布实施领导者提出计划并征求意见领导者说服下属执行决策领导者提出可修改的计划领导者提出问题征求建议做决策领导者界定范围集体做决策领导者允许下属在上司规定范围内发挥作用七种七种领导模式领导模式布莱克的管理方格理论布莱克的管理方格理论（19641964）贫乏式管理理想型管理俱乐部式管理任务式管理对人的关心程度1199对生产的关心程度中间式管理亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论（19651965）OP/IP=OC/ICOP自己对所获报酬的感觉；自己对所获报酬的感觉；OC自己对他人所获报酬的感觉；自己对他人所获报酬的感觉；IP自己对个人所作投入的感觉；自己对个人所作投入的感觉；IC自己对他人所作投入的感觉；自己对他人所作投入的感觉；“影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。还有报酬的相对值。”菲德勒的权变管理理论菲德勒的权变管理理论19651965z任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。z影响有效性的三种环境因素：影响有效性的三种环境因素：1、领导者、领导者成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。2、职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充、职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有利，对雇佣、解雇、纪分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有利，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。律、晋升和增加工资的影响程度大小。3、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。处，其规范和程序化程度如何。领导风格领导风格LPC调查问卷（最不喜欢同事调查问卷法）；调查问卷（最不喜欢同事调查问卷法）；你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此，提高领导者的有效你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径：性实际上只有两条途径：1、你可以替换领导者以适应环境。、你可以替换领导者以适应环境。2、改变情境以适应领导者。、改变情境以适应领导者。领导风格判定领导风格判定（LPCLPC调查问卷）调查问卷）调查问卷）调查问卷）z问卷由问卷由16组对应形容词构成，先回想一下自己共过事的组对应形容词构成，先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事在所有同事，并找出一个最不喜欢的同事在16组形容词中组形容词中按按18等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢的同事（最不喜欢的同事（PLC得分高），则作答者很乐于与同事得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，即为形成良好的人际关系，即为关系取向型。相反，如果对最。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，称为任务取向型。称为任务取向型。z菲德勒模型指出，当个体的菲德勒模型指出，当个体的PLC分数与三项权变因素的评分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。菲德勒菲德勒PLC问卷问卷z快乐快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐不快乐z友善友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善不友善z拒绝拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳接纳z有益有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益无益z不热情不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情z紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松轻松z疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲近亲近z冷漠冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心热心z合作合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不和作不和作z助人助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意敌意z无聊无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣z好争好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽z自信自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫犹豫z高效高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效低效z郁闷郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开朗z开放开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备防备菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论（19651965）绩效绩效差好有利的情境中等的情境不利的情境关系取向任务取向领导成员关系任务结构职位权力赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论（19661966）z使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；z使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。z前者叫激励因素，后者叫保健因素。前者叫激励因素，后者叫保健因素。z要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用、各得部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用、各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。人以成长、发展、晋升的机会。麦克利兰的成