如何管理你的上司课件

如何管理你的上司如何管理你的上司如何管理你的上司现代企业组织现代企业组织 必须勇于拥抱变革必须勇于拥抱变革 部属不再完全依赖上司部属不再完全依赖上司 部属也必须向上管理部属也必须向上管理现代企业组织 必须勇于拥抱变革 向上管理的目的向上管理的目的 改善与上司的关系改善与上司的关系 改善决策的速度与品质改善决策的速度与品质 增加信任感增加信任感 向上管理的目的 改善与上司的关系 常面临的问题常面临的问题 提案被打回票提案被打回票 资源没批准资源没批准 意见不被重视意见不被重视 常面临的问题 提案被打回票怎么办？怎么办？怎么办？引导你向上管理引导你向上管理成成 功功 上上 路路引导你向上管理（1）帮助上司做决策）帮助上司做决策（1）帮助上司做决策 提醒上司上次讨论了什么提醒上司上次讨论了什么 告诉上司你希望他做什么告诉上司你希望他做什么 提出事实资料化解可能争议提出事实资料化解可能争议 会议结束书面记录上司决策会议结束书面记录上司决策 提醒上司上次讨论了什么（2）管理上司的时间）管理上司的时间（2）管理上司的时间不要以为老板有跟你一样多不要以为老板有跟你一样多 的时间可用的时间可用不要把例行性与重要问题混不要把例行性与重要问题混为一谈为一谈不要以为老板有跟你一样多 的时间可用（3）不需要他的意见）不需要他的意见 -就不要去问他就不要去问他（3）不需要他的意见 避免拖延，先挑对时间避免拖延，先挑对时间先见林，再见树先见林，再见树 避免拖延，先挑对时间（4）资讯不是资料）资讯不是资料（4）资讯不是资料 不要只给坏消息不要只给坏消息 确定上司没听别人说过确定上司没听别人说过 参与上司的非正式人派网参与上司的非正式人派网 不要只给坏消息（5）不要只带问题来见他）不要只带问题来见他 -连解决办法一起带来连解决办法一起带来（5）不要只带问题来见他 问题的产生通常是指目标与问题的产生通常是指目标与 结果有了落差结果有了落差缩小落差有各种可能做法缩小落差有各种可能做法问题的产生通常是指目标与 结果有了落差 必须在做法中选出一种并必须在做法中选出一种并 且明确订出且明确订出 任任 务务 期期 限限 必要人力必要人力 与与 资资 源源 必须在做法中选出一种并 且明确订出 任 务 期 限（6）不要以为上司知道的）不要以为上司知道的 跟你一样多跟你一样多（6）不要以为上司知道的 而是假设他有了解的能力而是假设他有了解的能力 -教会他教会他 而是假设他有了解的能力你是这个问题的专家，上司你是这个问题的专家，上司 不会比你知道的更多不会比你知道的更多利用易懂的方式，帮助上司利用易懂的方式，帮助上司 掌握问题掌握问题你是这个问题的专家，上司 不会比你知道的更多 信赖感有助于更好的决策信赖感有助于更好的决策 信赖感有助于更好的决策（7）授权：不断试探）授权：不断试探（7）授权：不断试探职务上的授权如何定义并不容易职务上的授权如何定义并不容易试探水温是较佳策略，对于试探水温是较佳策略，对于 没有前例可循的状况尤其适合没有前例可循的状况尤其适合职务上的授权如何定义并不容易（8）不要承诺无法达到的）不要承诺无法达到的 目标、避免意外状况目标、避免意外状况 -信任感会打折信任感会打折（8）不要承诺无法达到的 自己无法处理的案子不要向自己无法处理的案子不要向 上司承诺完成的期限上司承诺完成的期限要避免意外状况发生最好与要避免意外状况发生最好与上司一起进行风险评估上司一起进行风险评估自己无法处理的案子不要向 上司承诺完成的期限（9）管理文化上的差异）管理文化上的差异（9）管理文化上的差异从人格特质，可以看出文化从人格特质，可以看出文化 因素对于团队沟通和领导的因素对于团队沟通和领导的 影响影响从人格特质，可以看出文化 因素对于团队沟通和领导的 影响管理上司，不仅要了解他的管理上司，不仅要了解他的 人格特质，还要了解你自己人格特质，还要了解你自己的倾向的倾向管理上司，不仅要了解他的 人格特质，还要了解你自己的倾向（10）书面文件不可草率）书面文件不可草率（10）书面文件不可草率书面文件中的内容不够详尽，书面文件中的内容不够详尽，必定会被上司要求修正错误必定会被上司要求修正错误草率会影响别人对你的信赖草率会影响别人对你的信赖书面文件中的内容不够详尽，必定会被上司要求修正错误 修改和补充愈来愈频繁修改和补充愈来愈频繁 你原有的授权也将被收回你原有的授权也将被收回 修改和补充愈来愈频繁THANKSTHANKS