如何当好一个医院科室主任培训ppt课件

如何当好一个医院科室主任如何当好一个医院科室主任1增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与；参与；2、勇于分享与表达；、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系；、注重伙伴关系；4、写笔记与行动承诺；、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注、做活动时全神贯注 教室公约教室公约l准时出席；准时出席；l全程参与，中途不离席；全程参与，中途不离席；l请关手机，呼叫器静音；请关手机，呼叫器静音；l教室内请勿吸烟；教室内请勿吸烟；l请勿录音或录象请勿录音或录象2如何当好一个医院科室主任增强学习效果的方法教室公约2如何当好2分分分分 组组组组互相认识互相认识给小组命名给小组命名确定小组精神确定小组精神为小组设计标志为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法讨论小组成员间的合作方法3如何当好一个医院科室主任分组互相认识3如何当好一个医院科室主任3课程结构课程结构 管理、领导管理、领导艺术与实战艺术与实战激励与领导艺术激励与领导艺术沟通与领导艺术沟通与领导艺术管理与领导艺术管理与领导艺术经营与领导艺术经营与领导艺术EQ EQ 与领导艺术与领导艺术谁停止变得更优秀，谁就不再优秀谁停止变得更优秀，谁就不再优秀基本理念基本理念領導的意義領導的意義科室主任领导艺术与能力科室主任领导艺术与能力领导类型领导类型生命周期理论生命周期理论權變模型權變模型4如何当好一个医院科室主任课程结构管理、领导激励与领导艺术谁停止变得更优秀，谁就不再4课程思考课程思考:u阿波罗的骏马与金车阿波罗的骏马与金车*J-T5如何当好一个医院科室主任课程思考:阿波罗的骏马与金车5如何当好一个医院科室主任5医院高层领导的任务医院高层领导的任务建立愿景与共识建立愿景与共识(保持观念一致保持观念一致)制定战略与组织制定战略与组织分配资源及激励机制分配资源及激励机制形成企业文化形成企业文化结构结构资源资源目标目标利润利润理念理念管理管理经营经营营业额营业额6如何当好一个医院科室主任医院高层领导的任务建立愿景与共识(保持观念一致)结构资源目标6中层领导科室主任的任务中层领导科室主任的任务带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标建设与领导团队建设与领导团队:带人、组织人的能力带人、组织人的能力,完成任务的能力。完成任务的能力。建立程序与标准的能力建立程序与标准的能力实施管理与考核实施管理与考核培育与激励部属培育与激励部属7如何当好一个医院科室主任中层领导科室主任的任务带领科室和部门完成院方下达的各项任务指7科室主任科室主任领导的艺术领导的艺术8如何当好一个医院科室主任科室主任8如何当好一个医院科室主任8领导的意义：领导的意义：l领导是一门促使部属以其信心及热心来完成其任务的艺术领导是一门促使部属以其信心及热心来完成其任务的艺术l领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、导向及影响。指挥、导向及影响。l领导是一种说服他人热心于追求一定的目标的能力。领导是一种说服他人热心于追求一定的目标的能力。l领导是一种影响他人的程序。领导是一种影响他人的程序。l领导是使团队成员同心协力，以针对共同所欲的目标的达成领导是使团队成员同心协力，以针对共同所欲的目标的达成9如何当好一个医院科室主任领导的意义：领导是一门促使部属以其信心及热心来完成其任务的艺9领领 导导 的的 意意 义义定义：影响群体成员达成目标10如何当好一个医院科室主任领导的意义定义：影响群体成员达成目标10如何当好一个10领导艺术与能力领导艺术与能力本人能干本人能干让人能干的人让人能干的人阿斗型阿斗型项羽型项羽型刘邦型刘邦型双能型双能型11如何当好一个医院科室主任领导艺术与能力本人能干让人能干的人阿斗型项羽型刘邦型双能11魅力型科室主任的主要特征魅力型科室主任的主要特征自信：自信：他们对自己的判断力和能力有完全的信心。他们对自己的判断力和能力有完全的信心。愿景：愿景：亦即理想化的目标，使未来比现况更好。若理想化的目标与现况的亦即理想化的目标，使未来比现况更好。若理想化的目标与现况的差距愈大，跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。差距愈大，跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。有清晰表达该愿景的能力：有清晰表达该愿景的能力：他们能澄清该理想，并以他人能懂的字他们能澄清该理想，并以他人能懂的字眼说明该理想。这显示了跟随者需要了解远景，然后以其为动机。眼说明该理想。这显示了跟随者需要了解远景，然后以其为动机。对理想坚信不疑：对理想坚信不疑：魅力型领导者被认为为了达成理想目标，他（她）魅力型领导者被认为为了达成理想目标，他（她）会强烈地承诺、愿景冒高度风险、付出高昴的代价，及牺牲自我。会强烈地承诺、愿景冒高度风险、付出高昴的代价，及牺牲自我。行为不落俗套：行为不落俗套：有领袖气质者会从事一些被认为新奇、非传统、反对规有领袖气质者会从事一些被认为新奇、非传统、反对规范的行为。当其成功时，这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹。范的行为。当其成功时，这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹。被认为是改革的代言人：被认为是改革的代言人：魅力型领导者被认为是激进改革的代理人，魅力型领导者被认为是激进改革的代理人，而非保守的现状维持者。而非保守的现状维持者。对环境的敏锐度：对环境的敏锐度：这些领导者能对环境所限制和改革所需之资源予以实这些领导者能对环境所限制和改革所需之资源予以实际的评估。际的评估。资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，组织行为学，6th华泰出版。华泰出版。12如何当好一个医院科室主任魅力型科室主任的主要特征自信：他们对自己的判断力和能力有完全12简介：该理论由卡曼（简介：该理论由卡曼（A.K.Karman）于）于1966年创立，后来荷年创立，后来荷西和布兰卡（西和布兰卡（Hersey，Blanchard）于）于1976年发展了这一理论。年发展了这一理论。这一理论认为：这一理论认为：大型企业的管理常常无视员工的社会与自我大型企业的管理常常无视员工的社会与自我需要，而员工之间又不能更好的互相激励。这样，员工就可需要，而员工之间又不能更好的互相激励。这样，员工就可能表现出许多不成熟的特点，表能表现出许多不成熟的特点，表1 1列举了一些，有两极性的描列举了一些，有两极性的描述都被认为存在于一个连续体中。述都被认为存在于一个连续体中。成熟与不成熟（职业化）是领导主要考虑的问题，帮助成熟与不成熟（职业化）是领导主要考虑的问题，帮助员工从不成熟到成熟才能更好地为本企业服务，且在员工逐员工从不成熟到成熟才能更好地为本企业服务，且在员工逐渐成熟的过程中，领导风格也要逐渐调整。渐成熟的过程中，领导风格也要逐渐调整。领导类型领导类型生命周期理论生命周期理论13如何当好一个医院科室主任简介：该理论由卡曼（A.K.Karman）于1966年创立，13员工成熟员工成熟不成熟连续体不成熟连续体不成熟的表现不成熟的表现消极消极依赖依赖有限的行为有限的行为对工作的兴趣淡薄对工作的兴趣淡薄目光短浅目光短浅低的、从属的职位低的、从属的职位缺乏自知之明的缺乏自知之明的成熟的表现成熟的表现积极积极独立独立多样的行为多样的行为对目光长远对目光长远工作兴趣浓厚工作兴趣浓厚高的、显要的职位高的、显要的职位自我意识强的自我意识强的14如何当好一个医院科室主任员工成熟不成熟连续体不成熟的表现成熟的表现14如何当好14q 职 业：个人参与社会劳动，换取物质保障和财 富分配，获得社会地位及认可的一种行 动方式和渠道。职职 业业职职 责责专专 业业职业与职业化职业与职业化q 职业化：职业的标准化、规范化、制度化，即在 合适时间、合适地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。15如何当好一个医院科室主任职业：个人参与社会劳动，换取物质保障和财职业职15科室主任科室主任职业化职业化心态心态指令指令谈判说谈判说服能力服能力控制控制礼仪行礼仪行为规范为规范16如何当好一个医院科室主任科室主任心态指令控制16如何当好一个医院科室主任16u职业化，就是以最小的职业化，就是以最小的追求追求的效益。的效益。u职业化，就是职业化，就是之处做得之处做得。u职业化，就是别人不能轻易职业化，就是别人不能轻易。u职业化，就是个人的职业化，就是个人的、都与个人所从事的职业协调。都与个人所从事的职业协调。职业化你的个人塑造你的个人塑造17如何当好一个医院科室主任职业化，就是以最小的追求17职 业 化 就 是：以此为生，精于此道，不可替代，越做越好！18如何当好一个医院科室主任职业化就是：以此为生，18如何当好一个医院科室主任18情境領導模式（领导方式）（领导方式）高低R4R3R2R1中 等被領導者的成熟度成熟不成熟（说服式）（说服式）（命令式）（命令式）（参与式）（参与式）（授权式）（授权式）资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。19如何当好一个医院科室主任情境領導模式（领导方式）高低R4R3R2R1中等被領導19新的管理范例新的管理范例今天的监督者今天的监督者/管理者的职责转变到教练管理者的职责转变到教练/领导者的角色领导者的角色监督者监督者/管理者管理者教练教练/领导者领导者促进促进指挥、管理指挥、管理告诉告诉建议、指导建议、指导参与团队一起确认和保护所需的资源参与团队一起确认和保护所需的资源解决问题解决问题关注于群体工作结果关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉发布正式和非正式的赞誉/承认承认加入并与团队成员共获成功加入并与团队成员共获成功监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者评估其情绪状况，接受能力，才干领导者评估其情绪状况，接受能力，才干20如何当好一个医院科室主任新的管理范例今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的20Fiedler权变模型u认为团体绩效有赖于领导者与其部属的互认为团体绩效有赖于领导者与其部属的互动类型，及情境给予领导者之控制或影响力动类型，及情境给予领导者之控制或影响力的适当配合。的适当配合。u（权变理论：是视情况而定，灵活不僵化）（权变理论：是视情况而定，灵活不僵化）情情境境人格特质人格特质领导绩效领导绩效21如何当好一个医院科室主任Fiedler权变模型认为团体绩效有赖于领导者与其部属的互动21 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关心生产 高9 8 7 6 5 4 3 2 1高 关心员工 低领导方格（风格）领导方格（风格）领导方格（风格）领导方格（风格）资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。22如何当好一个医院科室主任1222特征：身在其位，不谋其事。特征：身在其位，不谋其事。目标在于保住职位，敷衍了事。在沟通上只作信息目标在于保住职位，敷衍了事。在沟通上只作信息的传递者，决不在上级指示中添枝加叶，不以决策者身的传递者，决不在上级指示中添枝加叶，不以决策者身份出现。在人员选择上的态度是份出现。在人员选择上的态度是“管他是谁，给我就要管他是谁，给我就要”。对于冲突，他们采取不介入的中立态度。从不迟到早退，对于冲突，他们采取不介入的中立态度。从不迟到早退，还常常把休息时间让给别人，在关键时刻，他们总是首还常常把休息时间让给别人，在关键时刻，他们总是首先跑到前面，但在那里却无法提出有效的解决办法。对先跑到前面，但在那里却无法提出有效的解决办法。对事情还常常拖延不办，脚踏两只船。这种领导适合日常事情还常常拖延不办，脚踏两只船。这种领导适合日常单调、重复又无挑战的工作，在某些天时地利的情况下单调、重复又无挑战的工作，在某些天时地利的情况下才会有些成绩。才会有些成绩。1.1型领导型领导虚弱管理型虚弱管理型23如何当好一个医院科室主任特征：身在其位，不谋其事。1.1型领导虚弱管理型23如23特征：好强、有力量，控制并统治他人的欲望特别强特征：好强、有力量，控制并统治他人的欲望特别强烈，成功是最重要的。烈，成功是最重要的。他喜欢监督、处罚别人，喜欢把自己的意志强加于人，他喜欢监督、处罚别人，喜欢把自己的意志强加于人，意志力强，做出决策绝不改变。喜欢充硬汉子。喜欢能力强意志力强，做出决策绝不改变。喜欢充硬汉子。喜欢能力强的下属，但要求他们不能对自己的权威提出挑战。在失败时的下属，但要求他们不能对自己的权威提出挑战。在失败时常常发怒，把失败的责任归于他人。不喜欢冲突，认为冲突常常发怒，把失败的责任归于他人。不喜欢冲突，认为冲突与矛盾意味着控制被打破。与矛盾意味着控制被打破。这类领导在竞争激烈的有限时间内，领导效果显著，但时间这类领导在竞争激烈的有限时间内，领导效果显著，但时间长了，领导与被领导者关系疏远，造成生产效率的下降。长了，领导与被领导者关系疏远，造成生产效率的下降。9.1型领导型领导任务管理型任务管理型24如何当好一个医院科室主任特征：好强、有力量，控制并统治他人的欲望特别强烈，成功是最重24特征：重视下属的情感，对下属关怀备至。特征：重视下属的情感，对下属关怀备至。他们自己渴望被认可，被拥戴。乐于缔造愉快气氛，他们自己渴望被认可，被拥戴。乐于缔造愉快气氛，与所有职工打成一片。很少发表不同意见，在不得不做决与所有职工打成一片。很少发表不同意见，在不得不做决定时，也先去下边摸清情况，看大家赞同怎么办。对下属定时，也先去下边摸清情况，看大家赞同怎么办。对下属表扬得过多；而对上级唯唯诺诺。对他人的思想行为过分表扬得过多；而对上级唯唯诺诺。对他人的思想行为过分敏感，常常道歉，乐于调解下属中的不和。如果下属大发敏感，常常道歉，乐于调解下属中的不和。如果下属大发雷霆，他会说雷霆，他会说“他是被逼成这样的他是被逼成这样的”。对下属过于宽容忍让，。对下属过于宽容忍让，懒散气氛使组织严重失控。一部分人工作满意度高，一部懒散气氛使组织严重失控。一部分人工作满意度高，一部分人会失望地离开。分人会失望地离开。1.9型领导型领导乡村俱乐部管理型乡村俱乐部管理型25如何当好一个医院科室主任特征：重视下属的情感，对下属关怀备至。1.9型领导乡村255.5型领导型领导中间型中间型l乐于弄清多数人的意见，以乐于弄清多数人的意见，以他人所想为自己所想，显得他人所想为自己所想，显得通情达理。通情达理。l乐于接受忠告；乐于接受忠告；l管理成功时，职工有份；管理成功时，职工有份；l失败时，责任也分摊到职工失败时，责任也分摊到职工身上。身上。l反对命令和指导，喜欢激励反对命令和指导，喜欢激励与沟通。与沟通。l恳求说服代替了使用权力。恳求说服代替了使用权力。l用人原则是用人原则是“能合得来的能合得来的”、“能配合自己的人能配合自己的人”。l对工作需求和个人需求对工作需求和个人需求都不忽视，不喜欢冲突。都不忽视，不喜欢冲突。l喜欢巨大的办公室，人喜欢巨大的办公室，人人可以见面。人可以见面。l5.5型领导比型领导比1.9型和型和9.1型型都好，对于日常事物多规都好，对于日常事物多规则方式多的组织较适用。则方式多的组织较适用。l给下属的成长带来影响，给下属的成长带来影响，使他们圆滑，看领导的使他们圆滑，看领导的眼光行事。易退回眼光行事。易退回1.1型。型。特征：特征：26如何当好一个医院科室主任5.5型领导中间型乐于弄清多数人的意见，以对工作需求和个26特征：此人对组织目标和实现方法有深刻的认识，自主、特征：此人对组织目标和实现方法有深刻的认识，自主、独立，分析问题切合实际，乐于学习，自我实现层次较独立，分析问题切合实际，乐于学习，自我实现层次较高。高。认为效率与个人的投入状态有关。追求那些既是个人需求认为效率与个人的投入状态有关。追求那些既是个人需求又是组织需求的目标，努力使人人都视工作为享受，喜欢而且又是组织需求的目标，努力使人人都视工作为享受，喜欢而且投入。越是成功，职工喜悦感越强。对于无激励的目标也能努投入。越是成功，职工喜悦感越强。对于无激励的目标也能努力找出激励的力量，对下属清晰解释目标，不掩饰其难度，具力找出激励的力量，对下属清晰解释目标，不掩饰其难度，具体分析和研究达到目标的方法。喜欢冲突，认为冲突有助于提体分析和研究达到目标的方法。喜欢冲突，认为冲突有助于提高效率，关键是看如何处理冲突。高效率，关键是看如何处理冲突。这是发育最完善的管理方式，可以激发职工的创造热情，这是发育最完善的管理方式，可以激发职工的创造热情，发挥个人的能力。发挥个人的能力。9.9型领导型领导团队管理型团队管理型27如何当好一个医院科室主任特征：此人对组织目标和实现方法有深刻的认识，自主、独立，分析27激励与领导艺术28如何当好一个医院科室主任激励与领导艺术28如何当好一个医院科室主任28近代激励理论系统整合近代激励理论系统整合 资料来源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992高成就需求高成就需求机会机会个体的努力个体的努力客观的客观的绩效评绩效评估制度估制度期望理期望理论论绩效评绩效评估准则估准则增强作用增强作用目标引导行为目标引导行为任务的任务的复杂性复杂性个体和企个体和企业的目标业的目标公平的比较公平的比较 :BAIOIO主要的需求主要的需求XYZXYZ理论理论双因素理论双因素理论能力能力29如何当好一个医院科室主任近代激励理论系统整合资料来源：StephenP.Rob29激励要素激励要素-(防止激励信号出错防止激励信号出错)1、鲶鱼效应的应用2、威士忌效应的避免3、罗森塔尔效应的应用4、肥肉效应的避免激励的四激励的四个着力点个着力点需要需要动机动机行为行为目标目标30如何当好一个医院科室主任激励要素-(防止激励信号出错)激励的四需要动机行为目标330激活团队活力的激活团队活力的“E元素元素”经经理理人人不不能能靠靠命命令令让让人人做做事事。相相反反，依依赖赖影影响响，理理解解和和一一套套微微妙妙的技巧是学会与人工作的最佳方法之一。的技巧是学会与人工作的最佳方法之一。一、激发周围人身上的一、激发周围人身上的“E”“E”元素元素 它它们们是是所所有有那那些些激激发发精精力力（ENERGYENERGY）、兴兴奋奋（EXCITEMENTEXCITEMENT）、热热情情（ENTHUSIASMENTHUSIASM）、努努力力（EFFORTEFFORT）、活活力力（EFFERVESCENCEEFFERVESCENCE），甚至是开支（甚至是开支（EXPENDITUREEXPENDITURE）的东西。）的东西。二、我们把人们未能把二、我们把人们未能把“E”“E”元素注进工作与生活的情况看成是元素注进工作与生活的情况看成是组织、团队组织、团队“失活失活”三、三、“E”“E”元素的答案：元素的答案：HR政策与激励31如何当好一个医院科室主任激活团队活力的“E元素”经理人不能靠31理想状态取决于理想状态取决于从我做起，多一从我做起，多一分正强化；少一分正强化；少一分负强化分负强化协同作战，齐协同作战，齐心协力，推动心协力，推动系统进入良性系统进入良性循环循环共同的远景共同的远景相同的目标相同的目标一致的价值观一致的价值观共同的使命共同的使命个人个人远景远景目标目标价值观价值观使命使命个人个人远景远景目标目标价值观价值观使命使命个人个人远景远景目标目标价值观价值观使命使命32如何当好一个医院科室主任理想状态取决于从我做起，多一分正强化；少一分负强化协同32激励激励作用的过程作用的过程需求未需求未获满足获满足紧张压紧张压力形成力形成驱动力驱动力寻求满足需寻求满足需求的行为求的行为需求得需求得到满足到满足压力压力减轻减轻资料来源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,199233如何当好一个医院科室主任激励作用的过程需求未获满足紧张压力形成驱动力寻求满足需求的行33激励能力机会绩效绩效绩效=f(f(激励激励，能力，机会，能力，机会)绩效之影响模式绩效之影响模式资料来源：Adapted form M.Blumberg and C.D.Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research:Some Implications for a Theory of Work,Performance.”Academy of Management Review,October 1982,p.565.34如何当好一个医院科室主任激励能力机会绩效绩效=f(激励，能力，机会)绩效之影响34 期望理论期望理论1.1.努力努力绩效的关系绩效的关系2.2.绩效绩效酬赏酬赏的关系的关系3.3.酬赏酬赏-目标的关系目标的关系个体的努力个体的绩效组织的酬赏个体的目标123期望理论：期望理论：是是动力不但取决于一个人想要动力不但取决于一个人想要某种东西的热切程度，还取决于一个某种东西的热切程度，还取决于一个人认为能取得它的可能性的理论。人认为能取得它的可能性的理论。35如何当好一个医院科室主任期望理论个体的努力个35马斯洛马斯洛(Maslow)Maslow)需要层次论需要层次论生理需要生理需要(physiological needs):physiological needs):饥饿饥饿,干渴干渴,栖身栖身,性或其他身体需要性或其他身体需要.安全需要安全需要(safety needs):safety needs):保护自己免受生理和心理伤害的需要保护自己免受生理和心理伤害的需要.社会需要社会需要(social needs):social needs):包括爱包括爱,归属归属,接纳和友谊接纳和友谊36如何当好一个医院科室主任马斯洛(Maslow)需要层次论生理需要(physiolog36尊重需要尊重需要(esteem needs):內部尊重因素,如自尊,自主和成就；外部尊重因素,如地位,认可和关注.自我实现需要自我实现需要(self-actualization):一种追求个人能力极限的內驱力包括成長,发挥自己的潜能和自我实现.马斯洛马斯洛(Maslow)Maslow)需要层次论需要层次论37如何当好一个医院科室主任尊重需要(esteemneeds):马斯洛(Maslow)37公平理论公平理论资料来源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992 A 代表员工自己 B 代表相关的其他人0 代表投入I 代表报酬比率的比较比率的比较知觉知觉不公平不公平(认为自己的报酬偏低认为自己的报酬偏低)公平公平不公平不公平(认为自已的报酬偏高认为自已的报酬偏高)注注38如何当好一个医院科室主任公平理论资料来源：StephenP.Robbins,“38不公平的反应不公平的反应改变付出改变付出改变产出改变产出扭曲对自己的认知扭曲对自己的认知扭曲对他人的认知扭曲对他人的认知选择不同参考点选择不同参考点离开离开39如何当好一个医院科室主任不公平的反应改变付出39如何当好一个医院科室主任39双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工工资资监监督督地地位位安安全全工作环境工作环境政策与管理制度政策与管理制度人际关系人际关系工作本身工作本身赏识赏识提升提升成长的可能性成长的可能性责任责任成就成就40如何当好一个医院科室主任双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工40激励的原則激励的原則参与参与的原則的原則 当部属参与的時候当部属参与的時候,他們达成任务的使命感会他們达成任务的使命感会增強增強,甚至把工作当成是自己的工作甚至把工作当成是自己的工作.沟沟通原則通原則 当部属知道事情的來龙去脉时当部属知道事情的來龙去脉时,他們对于成果他們对于成果就有新感就有新感,你获得的支援就会增加你获得的支援就会增加.肯定原則肯定原則 对于对于部属的成就予以肯定部属的成就予以肯定,可以加強他对工可以加強他对工作的投入作的投入,利用赞美來激励他对事情的投入利用赞美來激励他对事情的投入.授权原則授权原則 权与权与責是相对的責是相对的,你授权你授权,他卖力他卖力.41如何当好一个医院科室主任激励的原則参与的原則41如何当好一个医院科室主任41如何实施激励如何实施激励定目标与实现目标相结合定目标与实现目标相结合物质激励与精神激励相结合物质激励与精神激励相结合正面激励与负面激励相结合正面激励与负面激励相结合外激和内激相结合外激和内激相结合按需激励按需激励42如何当好一个医院科室主任如何实施激励42如何当好一个医院科室主任42激励：激励：物质激励：物质激励：奖金、假期、旅游、培训、出国考察、奖品等奖金、假期、旅游、培训、出国考察、奖品等精神激励：精神激励：1、目标（愿景）激励、目标（愿景）激励2、荣誉激励、荣誉激励3、形象激励形象激励4、榜样激励、榜样激励5、情感激励情感激励6、兴趣激励、兴趣激励7、参与激励、参与激励8、内在激励、内在激励9、评价激励、评价激励10、晋升激励、晋升激励11、文化激励、文化激励12、沟通激励沟通激励13、授权激励、授权激励43如何当好一个医院科室主任激励：43如何当好一个医院科室主任43沟通与领导艺术沟通与领导艺术沟通游戏沟通游戏游戏带给人们的启迪游戏带给人们的启迪沟通原理：沟通原理：44如何当好一个医院科室主任沟通与领导艺术沟通游戏44如何当好一个医院科室主任44沟通过程模式（沟通原理）沟通过程模式（沟通原理）参照系沟通者参照系接受者信息反馈三过程：感受，分析，决断导致含义相互理解导致含义相互理解45如何当好一个医院科室主任沟通过程模式（沟通原理）参照系参照系信息反馈三过程：感受，分45反反馈馈信信息息自己知道自己不知道活动区(共识区)无知区别人知道别人不知道46如何当好一个医院科室主任反馈信息自己知道自己不知道活动区无知区别人知道别人不知46沟通循环沟通循环（聆听训练游戏）听说问看、看、观察观察看、看、观察观察看、看、观察观察沟通沟通礼仪礼仪沟通沟通礼仪礼仪沟通沟通礼仪礼仪自然赋予我们人类一自然赋予我们人类一张嘴张嘴,两只耳朵两只耳朵.也就是让也就是让我们多听少说我们多听少说-苏格拉底苏格拉底47如何当好一个医院科室主任沟通循环（聆听训练游戏）听说问看、看、47常见沟通管理障碍缺乏明确的沟通政策缺乏明确的沟通政策管理中的极权主义管理中的极权主义职责划分不当职责划分不当管理层次过多管理层次过多曲解事实曲解事实过早下结论过早下结论心情和意念复杂心情和意念复杂(情绪控制情绪控制)将信息过滤将信息过滤48如何当好一个医院科室主任常见沟通管理障碍缺乏明确的沟通政策48如何当好一个医院科室主481.好的薪水待遇好的薪水待遇52.工作保障工作保障43.升迁机会升迁机会74.良好的工作条件良好的工作条件95.有趣的工作内容有趣的工作内容66.管理阶层的支持管理阶层的支持87.完善的训练完善的训练108.口头称赞口头称赞19.主管体恤的态度主管体恤的态度310.对事情的参与感对事情的参与感2上司认为下属最想获得上司认为下属最想获得下属最想获得下属最想获得49如何当好一个医院科室主任上司认为下属最想获得下属最想获得49如何当好一个医院科室主任49n 站的角度不同,知识 习惯 思维 方式观察力不同,对同一事的认 知不同,感受不同.50如何当好一个医院科室主任站的角度不同,知识习惯思维方式观察力不同,对同一50管理与领导艺术51如何当好一个医院科室主任管理与领导艺术51如何当好一个医院科室主任51经营与管理的区别经营与管理的区别52如何当好一个医院科室主任经营与管理的区别52如何当好一个医院科室主任52医院管理什么管理管理:管人管人理事理事管理的本质就是对资源的管理管理的本质就是对资源的管理管理的总原则管理的总原则修路原则修路原则 管理者的核心职责是修路、其次是管人管理者的核心职责是修路、其次是管人53如何当好一个医院科室主任医院管理什么管理:53如何当好一个医院科室主任53 系统思考系统思考-怎样做到系统思考怎样做到系统思考蝴蝶效应蝴蝶效应医院预警系统医院预警系统管理的总思想：54如何当好一个医院科室主任系统思考-怎样做到系统思考54当任何一件事情当任何一件事情不能做好的原因不能做好的原因缺乏：缺乏：缺乏：缺乏：建立各种政策、标准建立各种政策、标准必须通过培训解决必须通过培训解决问题分析鉴定问题分析鉴定55如何当好一个医院科室主任当任何一件事情缺乏：缺乏：建立各种政策、标准必须通过培训解决55突破企业管理瓶颈观念突破企业管理瓶颈观念4563729?1、找出企业难以通过的部位、找出企业难以通过的部位,人和事情人和事情2、找出影响企业发展的重要因素、找出影响企业发展的重要因素56如何当好一个医院科室主任突破企业管理瓶颈观念4563729?1、找出企业难以通过的56日常管理方法：日常管理方法：-PDCA57如何当好一个医院科室主任日常管理方法：57如何当好一个医院科室主任57日常管理循环日常管理循环PDCAPDCA项目管理项目管理专案研讨专案研讨紧急处置紧急处置防止再发防止再发管理项目方法管理项目方法任务权限任务权限部门目的部门目的依标准实施依标准实施OKNOA PC D58如何当好一个医院科室主任日常管理循环PDCA项目管理专案研讨紧急处置管理项目方法任务58OEC管理OEC管理法是英文管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写。的缩写。意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都进行充分的动态管理的一种制度和原则。管理的二个任务：1、理得清 2、有好效果OEC：日事日毕，日清日高定出定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事结果结果：人人都管事，事事有人管59如何当好一个医院科室主任OEC管理OEC管理法是英文OverallEveryCo59OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高；日事日毕、日清日高；日事日毕、日清日高；日事日毕、日清日高；人人都管事、事事都创新人人都管事、事事都创新人人都管事、事事都创新人人都管事、事事都创新”每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；（指标的量化）日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。60如何当好一个医院科室主任OEC管理法的主要目的是：60如何当好一个医院科室主任6080：20原则干部干部员工员工61如何当好一个医院科室主任80：20原则干部61如何当好一个医院科室主任611-10-100法则-差错应扼杀在源头差错应扼杀在源头-质量问题越早解决越好质量问题越早解决越好-问题出现后当天解决只需问题出现后当天解决只需1美圆美圆拖到第二天解决则要拖到第二天解决则要10美圆美圆再拖几天则可能要再拖几天则可能要100美圆美圆62如何当好一个医院科室主任1-10-100法则-差错应扼杀在源头62如何当好一62管理的黄金法则之一 CS+ES客户满意度客户满意度员工满意度员工满意度63如何当好一个医院科室主任管理的黄金法则之一CS+ES客户满意度63如何当好一个63提高员工满意度主要包括以下提高员工满意度主要包括以下4个方面个方面公司吸引力公司吸引力公司发展前景公司发展前景营销理念营销理念营销目标营销目标管理模式管理模式管理制度管理制度工作环境工作环境凝聚力、向心力凝聚力、向心力工作氛围工作氛围沟通渠道沟通渠道领导方式领导方式团队合作团队合作冲突处理冲突处理竞争机制竞争机制协同机制协同机制上下级关系上下级关系同事间关系同事间关系企业基础管理企业基础管理团团队队建建设设招聘：方式、渠招聘：方式、渠道、程序与内容道、程序与内容考评：方式、指考评：方式、指标与结果处理标与结果处理报酬：水平、结报酬：水平、结构、公平性、竞构、公平性、竞争性、激励性及争性、激励性及公司福利公司福利用人机制用人机制工作安排工作安排培训培训职业发展道路设计职业发展道路设计能力发挥能力发挥职位晋升职位晋升个人目标和企业个人目标和企业目标关系处理目标关系处理激激励励机机制制员工发展员工发展64如何当好一个医院科室主任提高员工满意度主要包括以下4个方面公司吸引力工作氛围企业基础64客户客户期望期望质量质量感知感知价值价值感知感知客户客户满意满意度度客户客户忠诚忠诚客户客户抱怨抱怨服务满意度模型服务满意度模型65如何当好一个医院科室主任客户期望质量感知价值感知客户满意度客户忠诚客户抱怨服务满意度65管理和服务的黄金法则（加法法则）管理和服务的黄金法则（加法法则）1、在管理中要尽量量化指标，而完成指标情况与奖励、在管理中要尽量量化指标，而完成指标情况与奖励挂钩。达到某项标准就加分，加薪（加的心理很舒服）挂钩。达到某项标准就加分，加薪（加的心理很舒服）2、人们都有获得，得到的欲望，去拥有更多的利益，、人们都有获得，得到的欲望，去拥有更多的利益，在提供一种服务时，把基点放低，不断的增加项目和在提供一种服务时，把基点放低，不断的增加项目和数量，不断的增加附加值，不断的捆绑内容，就会感数量，不断的增加附加值，不断的捆绑内容，就会感到获得了很大的利益。到获得了很大的利益。66如何当好一个医院科室主任管理和服务的黄金法则（加法法则）1、在管理中要尽量量化指标，66用人的用人的P.P.P用人法则用人法则人，效率，利润人，效率，利润医院最大的成本是什么？医院最大的成本是什么？医院最大的利润和债务又是什么？医院最大的利润和债务又是什么？在医院将如何设置人力资源成本会计？在医院将如何设置人力资源成本会计？满负荷工作加减法满负荷工作加减法67如何当好一个医院科室主任用人的P.P.P用人法则人，效率，利润满负荷工作加减法67如67标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最佳表現（效上，有最佳表現（Best PracticeBest Practice）或足为楷模）或足为楷模（Exemplary PracticesExemplary Practices），或出类拔萃），或出类拔萃（Business ExcellenceBusiness Excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。标竿管理（标竿管理（BenchmarkingBenchmarking）68如何当好一个医院科室主任标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著68江苏省昆山市中医院江苏省昆山市中医院无缝隙服务模式无缝隙服务模式服务理念：服务理念：“中医送温馨，健康进万家中医送温馨，健康进万家”，通过推行，通过推行“温温馨服务工程馨服务工程”，建立，建立“病人服务中心病人服务中心”，实现，实现院前、院中、院后无缝隙服务院前、院中、院后无缝隙服务。案例：69如何当好一个医院科室主任江苏省昆山市中医院无缝隙服务模式服务理念：案例：69如何当69为什么要成为为什么要成为SBU一站到位的服务（对一站到位的服务（对外部用户）外部用户）一票到底的流程（对一票到底的流程（对内部用户）内部用户）没有员工的没有员工的SBU,便没有用户的个性化需求便没有用户的个性化需求处方处方交款交款我只管设计我只管设计,生产生产销售与我无关销售与我无关我设计的产品卖得我设计的产品卖得怎样怎样?能否经受市能否经受市场考验场考验?取药取药划价划价处方处方交款交款取药取药划价划价SBU-即Strategical Business Unit的缩写 Strategical战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元）70如何当好一个医院科室主任为什么要成为SBU一站到位的服务（对外部用户）一票到底的流程70人在执行现有工作时，感觉精力倍增，便有灌能人在执行现有工作时，感觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务，而渐渐感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务，而渐渐不必依赖你。不必依赖你。灌能就是要你自在的做事，也要你为结果负责。灌能就是要你自在的做事，也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。步感。当你每日清晨，很想回到办公室上班，而且心理当你每日清晨，很想回到办公室上班，而且心理总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们每天不停的忙碌，在为我们的未来规划奋斗，想尽办每天不停的忙碌，在为我们的未来规划奋斗，想尽办法让各种梦想实现，这就是灌能的感觉与展现。法让各种梦想实现，这就是灌能的感觉与展现。有了灌能的员工才能有愉悦的顾客，才能替公司有了灌能的员工才能有愉悦的顾客，才能替公司创造较高的营收，且促使成本降低。创造较高的营收，且促使成本降低。灌能（灌能（Empowerment Empowerment）71如何当好一个医院科室主任人在执行现有工作时，感觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是71一、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。一、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。二、持续发展团队成员工作上所需的知识与技能。二、持续发展团队成员工作上所需的知识与技能。三、学习有效的人际和团队关系，及领导技巧。三、学习有效的人际和团队关系，及领导技巧。四、让同仁能夠真正分享决策权和参与权。四、让同仁能夠真正分享决策权和参与权。五、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。五、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。七、領導者給與每位成員適當的表現的機會。七、領導者給與每位成員適當的表現的機會。八、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的成就。八、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的成就。九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。灌能一直是二十世紀末管理者努力追求的理想之一，灌能一直是二十世紀末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可从以下着手：如何做到灌能，可从以下着手：72如何当好一个医院科室主任一、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。灌能一直是二72麦格雷戈的人性假设与麦格雷戈的人性假设与管理方式管理方式-X-X理论理论1、一般人都有惰性，不喜欢工作，因此要采取强、一般人都有惰性，不喜欢工作，因此要采取强制手段；制手段；2、多数人缺乏进取心，总想避免责任，喜欢被领、多数人缺乏进取心，总想避免责任，喜欢被领导，因此要有人指挥、管理他们；导，因此要有人指挥、管理他们；3、人之所以工作，是为了安全与生理的需求，所、人之所以工作，是为了安全与生理的需求，所以要对他们施于物质刺激的手段；以要对他们施于物质刺激的手段；4、人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理上必、人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理上必须严格控制，并强迫达成目标。须严格控制，并强迫达成目标。（营销人员特质品质、拔鹅毛-）73如何当好一个医院科室主任麦格雷戈的人性假设与管理方式-X理论（营销人员特质73麦格雷戈的人性假设与麦格雷戈的人性假设与管理方式管理方式-Y-Y 理论理论人运用心智与愿力工作人运用心智与愿力工作就像休息和游戏一就像休息和游戏一样乐在其中，管理上要多加引导；样乐在其中，管理上要多加引导；人对承诺目标可用自我指导、自我调节、自我人对承诺目标可用自我指导、自我调节、自我控制来达成，外来的控制和惩罚不是惟一使他控制来达成，外来的控制和惩罚不是惟一使他们工作的手段，；们工作的手段，；人都有自我满足及自我实现的愿望；人都有自我满足及自我实现的愿望；人会主动朝向组织的目标努力；人会主动朝向组织的目标努力；人在激励下愿负责任并能承担更大的责任；人在激励下愿负责任并能承担更大的责任；人的智慧潜能仅是部分发挥，并未充分利用，人的智慧潜能仅是部分发挥，并未充分利用，因此要想方设法调动员工的积极性和创造性。因此要想方设法调动员工的积极性和创造性。74如何当好一个医院科室主任麦格雷戈的人性假设与管理方式-Y理论人运用心智与愿力工74威廉、大内的威廉、大内的Z Z理论理论认为：一切企业的成功都离不开认为：一切企业的成功都离不开信任、敏感信任、敏感与与亲密亲密，因此主张以，因此主张以坦白、开放、沟通坦白、开放、沟通作为基本作为基本原则来实现原则来实现“民主管理民主管理”和和“人本管理人本管理”典型代表工具典型代表工具-世纪的管理模式世纪的管理模式-海豚式管理海豚式管理 （这是提高员工对企业忠诚度的最佳法宝）（这是提高员工对企业忠诚度的最佳法宝）75如何当好一个医院科室主任威廉、大内的Z理论认为：一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲75第五代管理的核心理念第五代管理的核心理念第五代管理理论有四个核心理念，这四个理念中也包括快乐工作的理念。第五代管理理论有四个核心理念，这四个理念中也包括快乐工作的理念。（1 1）感恩）感恩这种理念强调的是个体对组织的感激之情，也就是个体要对组织提供的培这种理念强调的是个体对组织的感激之情，也就是个体要对组织提供的培养和帮助心存感激，只有懂得感激的人才有可能获得成功。养和帮助心存感激，只有懂得感激的人才有可能获得成功。（2 2）善良）善良就是要有善良的理念，要有积极的心态。一个成功者必然是一个始终拥有就是要有善良的理念，要有积极的心态。一个成功者必然是一个始终拥有积极心态的人，总是悲观绝望的人很难获得成功。积极心态的人，总是悲观绝望的人很难获得成功。（3 3）包容）包容具体指的是具体指的是“追求完美，允许失误追求完美，允许失误”。要想实现完美，就要允许失误。只。要想实现完美，就要允许失误。只有允许失误，才能刺激创新，才能不断地接近完美。有允许失误，才能刺激创新，才能不断地接近完美。这正说明了这正说明了“人无完人人无完人”，一个不犯错的员工决不是一个好员工，当然这，一个不犯错的员工决不是一个好员工，当然这里的错误指的是工作中的失误，而不是道德失误。里的错误指的是工作中的失误，而不是道德失误。（4 4）快乐）快乐第四个理念就是快乐工作。第四个理念就是快乐工作。总之，创建学习型组织首先要创造一种快乐工作的企业文化，企业各个方总之，创建学习型组织首先要创造一种快乐工作的企业文化，企业各个方面的管理都要致力于营造一种快乐的氛围，让企业的员工，乃至企业的参面的管理都要致力于营造一种快乐的氛围，让企业的员工，乃至企业的参观者都能感觉到心情愉快，都能感觉到生命的美好。观者都能感觉到心情愉快，都能感觉到生命的美好。创新管理创新管理（X、Y、Z理论）76如何当好一个医院科室主任第五代管理的核心理念创新管理（X、Y、Z理论）76如何当好一76严与爱相结合的管理严与爱相结合的管理1、严、严2、爱、爱3、严与爱的三结合、严与爱的三结合77如何当好一个医院科室主任严与爱相结合的管理1、严77如何当好一个医院科室主任77管理与绩效考核管理与绩效考核78如何当好一个医院科室主任管理与绩效考核78如何当好一个医院科室主任78什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。收集、处理和监控绩效数据。它既能增强医院的决策能力，它既能增强医院的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助医院实现策略目量指标来帮助医院实现策略目标和经营计划标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是医院实高效的绩效管理体系是医院实现运营目标的重要的工具现运营目标的重要的工具79如何当好一个医院科室主任什么是绩效管理体系？绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是医79人力资源绩效管理体系人力资源绩效管理体系我们要达成什么目标？(绩效指标制定绩效指标制定)我们做得怎样了？(绩效评估绩效评估)投资于人投资于人支持支持评估评估目标目标结果结果下一步?(不断激励和提升才有发展不断激励和提升才有发展)我们需要什么样的技能?(技能审计技能审计)我们如何去提高技能?(个人与集体的发展计划个人与集体的发展计划)80如何当好一个医院科室主任人力资源绩效管理体系我们要达成什么目标？我们做得怎样了？投80竞争竞争过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的传统的绩效指标绩效指标新增的新增的绩效指标绩效指标目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量业务流程业务流程“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量医院学习医院学习 “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”国际趋势国际趋势-绩效目标从单纯财务性转向平衡性绩效目标从单纯财务性转向平衡性目标目标81如何当好一个医院科室主任竞争过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的新增的81评估下属是各级主管的必备能力评估下属是各级主管的必备能力竞争竞争评估下属是主管经理提高自身能力和下属能力的过程评估下属是主管经理提高自身能力和下属能力的过程口头交流能力口头交流能力(包括倾听能力包括倾听能力)有效管理时间和压力有效管理时间和压力个人决策能力个人决策能力发现，分析定义和解决问题的能力发现，分析定义和解决问题的能力激励和影响他人的能力激励和影响他人的能力授权，下放工作，衡量结果和控制能力授权，下放工作，衡量结果和控制能力制定目标和表达远景展望制定目标和表达远景展望实现和完成目标的能力实现和完成目标的能力自知之明自知之明培养团队能力培养团队能力处理矛盾和冲突处理矛盾和冲突评估评估82如何当好一个医院科室主任评估下属是各级主管的必备能力竞争评估下属是主管经理提高自身能82“支持支持”是达成绩效的因素是达成绩效的因素绩效支持方式 实践中指教实践中指教实践机会实践机会能力，知识的培训能力，知识的培训提供有效工具提供有效工具工作环境工作环境团队气氛团队气氛授权和下放工作授权和下放工作制定目标和计划制定目标和计划信息分享信息分享协调矛盾和冲突协调矛盾和冲突技能提高的有效来源 74%通过工作学习通过工作学习32%新的岗位新的岗位/项目项目25%在同一工作岗位在同一工作岗位17%关系关系19%工作之外工作之外7%培训课程培训课程支持支持83如何当好一个医院科室主任“支持”是达成绩效的因素绩效支持方式83“结果结果”管理管理绩效结果将用于：绩效结果将用于：n 员工绩效工资（年总收入的一部分）员工绩效工资（年总收入的一部分）n 员工加薪的决定因素之一员工加薪的决定因素之一n 员工升职员工升职/转岗转岗/职业发展方向职业发展方向n 员工的聘用员工的聘用n 员工的培训员工的培训n 职位继承计划职位继承计划结果结果84如何当好一个医院科室主任“结果”管理绩效结果将用于：结果84如何当好一个医院科室主任84公司文化及戰略目標公司文化及戰略目標設定組織結構及部門目標設定組織結構及部門目標崗位設定與職務分析崗位設定與職務分析員員工工的的招招聘聘（根根據據職職務務說說明明書書的的要要求求進進行行員員工工的