掌握绩效管理的基本方法和技巧课件

新任经理管理培训新任经理管理培训提升管理绩效提升管理绩效新任经理管理培训提升管理绩效行政细节行政细节v时间安排时间安排9 9：00 1700 17：00 00 v午餐和午休午餐和午休12:00 13:0012:00 13:00v茶歇茶歇休息休息1515分钟分钟v大家遵守的规则大家遵守的规则 Ground Rules:Ground Rules:共同参与和分享，寓学于乐共同参与和分享，寓学于乐守时：不迟到早退守时：不迟到早退排除干扰：请关闭或静音手机；排除干扰：请关闭或静音手机；请勿在教室吸烟请勿在教室吸烟行政细节时间安排9：00 17：00 2经理的目标经理的目标绩效绩效自己的努力自己的努力团队的努力团队的努力自己的能力自己的能力团队的能力团队的能力经理的目标绩效自己的努力团队的努力自己的能力团队的能力3我们的目标我们的目标清楚认识管理者的角色、职责清楚认识管理者的角色、职责掌握绩效管理的基本方法和技巧掌握绩效管理的基本方法和技巧 学习经理人时间管理的基本思路学习经理人时间管理的基本思路根据下属的个性和需求管理下属的方根据下属的个性和需求管理下属的方法和技巧：激励、辅导和授权法和技巧：激励、辅导和授权提高团队绩效提高团队绩效我们的目标清楚认识管理者的角色、职责掌握绩效管理的基本方法和4B B B BE E E EC C C CD D D DA A A A绩效管理：绩效管理：目标、过程目标、过程管理技巧：激励、管理技巧：激励、辅导和授权辅导和授权绩效评估绩效评估 讨论的题目讨论的题目经理的工作经理的工作经理的工作、经理的工作、职责和角色职责和角色建立目标与管理优先性建立目标与管理优先性职业经理人职业经理人BECDA绩效管理：目标、过程管理技巧：激励、辅导和授权绩效5管理者角色认知和职管理者角色认知和职能的转换能的转换管理者角色认知和职能的转换职能的转变职能的转变业务人员业务人员主管主管/经理经理专才专才通才通才完成具体任务完成具体任务安排部门工作和日程安排部门工作和日程倚重个人努力倚重个人努力 建立工作网络建立工作网络 对技术性强的职业有很强对技术性强的职业有很强的认同感的认同感倾向于对管理的职业更有倾向于对管理的职业更有认同感认同感 职能的转变业务人员主管/经理专才通才完成具体任务安排部门工作7管理活动管理活动v业务管理 有效地管理自己区域的目标，确保每天的日常工作按照目有效地管理自己区域的目标，确保每天的日常工作按照目标完成，令我们获得公司总体的业务结果标完成，令我们获得公司总体的业务结果v人员管理 通过别人获得绩效，营造积极向上的工作环境通过别人获得绩效，营造积极向上的工作环境v团队管理 与相关人员建立和保持有效的工作网络，发扬团队精神与相关人员建立和保持有效的工作网络，发扬团队精神v自我管理 不断提高自己的管理技能不断提高自己的管理技能管理活动业务管理 8管理中的能力排序管理中的能力排序管理能力管理能力重要性排序重要性排序使用频率排序使用频率排序精通本部门的业务能力精通本部门的业务能力对下属的指导能力对下属的指导能力用规章制度规范工作的能力用规章制度规范工作的能力凝聚下属人心的能力凝聚下属人心的能力以身作则的表率能力以身作则的表率能力其它能力（请具体说明）其它能力（请具体说明）重要性重要性使用频率使用频率15 -最重要，最重要，最常使用最常使用管理中的能力排序管理能力重要性排序使用频率排序精通本部门的业9管理者的态度定位管理者的态度定位使命感与责任心使命感与责任心卓越管理卓越管理 绩效与成本意识绩效与成本意识管理者管理者管理者的态度定位使命感与责任心卓越管理绩效与成本意识管理者10知识、技巧和愿望知识、技巧和愿望技巧技巧愿望愿望/态度态度知识知识知识、技巧和愿望技巧愿望/态度知识11主管主管/经理的工作经理的工作v绩效始终是主管绩效始终是主管/经理最关注的。经理最关注的。v主管主管/经理拥有最宝贵的资源是下属经理拥有最宝贵的资源是下属v管理的核心管理的核心利用业务人员来完成今天的绩效利用业务人员来完成今天的绩效;开发业务人员的潜能来保障明天的绩效开发业务人员的潜能来保障明天的绩效主管/经理的工作绩效始终是主管/经理最关注的。12优秀经理人的特质优秀经理人的特质 v团结合作团结合作v主动创新主动创新v纯熟干练纯熟干练v富有远见富有远见v细心周全细心周全优秀经理人的特质 团结合作13主管主管/经理的职责经理的职责v计划、分析和预测计划、分析和预测v招聘、培训、指导、辅导招聘、培训、指导、辅导v沟通，协调沟通，协调v监督、激励监督、激励v报告报告请写下你的补充。请写下你的补充。主管/经理的职责计划、分析和预测请写下你的补充。请记住木桶原14转换你的角色转换你的角色 v明确自己的角色明确自己的角色明白自己的角色是管理者，不再是专业业务人员明白自己的角色是管理者，不再是专业业务人员学会欣赏和夸奖手下的人员，而不是嫉妒或者压制学会欣赏和夸奖手下的人员，而不是嫉妒或者压制v学会学会“宽容宽容”处事处事管理者需要理解现实环境的不完美，容忍不完美的地方，改善可以改管理者需要理解现实环境的不完美，容忍不完美的地方，改善可以改善的地方。善的地方。“眼睛里揉得进沙子眼睛里揉得进沙子”，肯定不舒服，但需要忍。最终目标是一步一，肯定不舒服，但需要忍。最终目标是一步一步把沙子去掉。步把沙子去掉。v提高沟通技巧提高沟通技巧主动了解下属想法，如同了解机器的体系结构和运作原理一样。主动了解下属想法，如同了解机器的体系结构和运作原理一样。学习沟通方法，做得更专业。学习沟通方法，做得更专业。转换你的角色 明确自己的角色15建立目标与管理工作建立目标与管理工作的优先性的优先性建立目标与管理工作的优先性目标是什么目标是什么希望达到的未希望达到的未来状态，即指来状态，即指通过要完成的通过要完成的事，达致期望事，达致期望的结果。它可的结果。它可能很庞大或很能很庞大或很渺小，也许是渺小，也许是未来或就在今未来或就在今天。天。目标是什么希望达到的未来状态，即指通过要完成的事，达致期望的17目标在管理中的作用目标在管理中的作用v目标指引下属的努力，它是一切管理活动的目标指引下属的努力，它是一切管理活动的中心和中心和方向方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准，只有有效地把握住目标，导向、考核时的具体标准，只有有效地把握住目标，管理活动才将是高效的。管理活动才将是高效的。反应结果反应结果进行绩效评估进行绩效评估日常管理日常管理引导改进引导改进目标在管理中的作用目标指引下属的努力，它是一切管理活动的中心18要素要素内容内容餐厅老板的目标示例餐厅老板的目标示例目目标标1 1、目标是什么、目标是什么？实现目标的中心思想、项实现目标的中心思想、项目名称目名称提高销售额、毛利提高销售额、毛利2 2、达到什么程、达到什么程度？度？达到的质、量、状态达到的质、量、状态年销售额年销售额50005000万元万元毛利毛利20002000万元万元计计划划3 3、怎么办？、怎么办？为了完成目标，应采取的为了完成目标，应采取的措施、手段、方法措施、手段、方法1 1、在北京、在北京CBDCBD地区新开一家分店；地区新开一家分店；2 2、通过增加新菜品开发，实现、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入新增销售收入500500万元；万元；3 3、通过服务品质管理将上座率、通过服务品质管理将上座率提高提高1010个百分点；个百分点；4 4、什么时候完、什么时候完成目标？成目标？期限、预定计划表、日程期限、预定计划表、日程表表1-121-12月：月：2 2月：月：5 5、是否达成了、是否达成了既定目标？既定目标？完成成果的评价完成成果的评价,有利于有利于评估的评估的实际销售收入实际销售收入55005500万元万元毛利：毛利：17001700万元万元目标管理五要素目标管理五要素要素内容餐厅老板的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心19设定目标的思考设定目标的思考目标设定目标设定B B B BE E E EC C C CD D D DA A A A职责的认识职责的认识深入探讨现状深入探讨现状标准的明确化标准的明确化明确目标领域明确目标领域有挑战意义的有挑战意义的目标目标设定目标的思考目标设定BECDA职责的认识深入探讨现状标准的20目标的设定目标的设定n目标的数量：目标的数量：对于管理者而对于管理者而言，目标的数言，目标的数量应该控制在量应该控制在3 3 5 5个个目标目标n每个目标分出每个目标分出重要程度：重要程度：对于管理者而言，对于管理者而言，从企业、部门从企业、部门和下属等角度和下属等角度分析目标的重分析目标的重要程度要程度目标的设定目标的数量：对于管理者而言，目标的数量应该控制在321目标管理目标管理v目标管理是销售经理管理销售工作的重要方法，其目标管理是销售经理管理销售工作的重要方法，其基础是建立目标和完成行动计划基础是建立目标和完成行动计划v目标必须是目标必须是VALUE VALUE 建立可核实、可衡量的目标建立可核实、可衡量的目标1.1.可核实（可核实（V V）：目标的陈述是否使客观核实成为可能？）：目标的陈述是否使客观核实成为可能？2.2.可负责（可负责（A A）：下属是否有责任和权力实现目标？）：下属是否有责任和权力实现目标？3.3.有联系（有联系（L L）：是否明确服务于公司和客户？）：是否明确服务于公司和客户？4.4.有用的（有用的（U U）：是否有助于指导决策和日常行为？）：是否有助于指导决策和日常行为？5.5.易于跟踪（易于跟踪（E E）：是否能容易地跟踪业务的进展情况？）：是否能容易地跟踪业务的进展情况？目标管理目标管理是销售经理管理销售工作的重要方法，其基础是建22目标的来源目标的来源1 1职责职责 -职责说明职责说明2 2整体计划和预整体计划和预算算-资源优化配置资源优化配置3 3业务状况业务状况 -影响影响/机会机会/变变化化目标的来源1职责-2整体计划和预算-资源优化配置3业24目标设定目标设定 衡量衡量定性定性定性定性特性：准确性、及时性、完备性、可靠性。特性：准确性、及时性、完备性、可靠性。结果性运作：完成，认可，批准，通过，使用，同结果性运作：完成，认可，批准，通过，使用，同意。意。定量定量定量定量定量定量一种物理单位或结果。如箱数，个数，人次或分析报一种物理单位或结果。如箱数，个数，人次或分析报告告确定确定确定确定确定确定以上司或公司认可的最能反应目标本质的标准以上司或公司认可的最能反应目标本质的标准目标设定 衡量定性特性：准确性、及时性、完备性、可靠性。25设定目标的技巧步骤设定目标的技巧步骤 一个技巧一个技巧1.1.在必须支持的企业目标下，列出你的某一工作目标在必须支持的企业目标下，列出你的某一工作目标2.2.确认支持或实现你的这一目标的关键职责确认支持或实现你的这一目标的关键职责3.3.为每一关键职责制定可衡量的或可核实的标准为每一关键职责制定可衡量的或可核实的标准4.4.确认主要联系人或责任人，并为制定相应的计划寻确认主要联系人或责任人，并为制定相应的计划寻找有关资料找有关资料5.5.用用SMARTSMART原则检查所制定的目标原则检查所制定的目标设定目标的技巧步骤 一个技巧在必须支持的企业目标下，列出26目标分解的要求目标分解的要求v进行目标分解时要遵循以下要求：进行目标分解时要遵循以下要求：1.1.目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。体目标，并保证总体目标的实现。2.2.分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。总体目标的实现。3.3.目标分解中，要注意到各分目标所需求的条件及其限制因目标分解中，要注意到各分目标所需求的条件及其限制因素，如人力、物力、财力、权利和协作条件、技术保障等。素，如人力、物力、财力、权利和协作条件、技术保障等。4.4.各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。展，不影响总体目标的实现。5.5.各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求和完成时限要求目标分解的要求进行目标分解时要遵循以下要求：27分解目标分解目标-与下属达成一致与下属达成一致v激励下属表达，聆听下属表达激励下属表达，聆听下属表达v对每项工作目标进行讨论并达成共识，对每项工作目标进行讨论并达成共识，n制定绩效目标制定绩效目标确定目标的优先性确定目标的优先性n分析达致目标的活动分析达致目标的活动工作的数量工作的数量工作的方向工作的方向工作的质量工作的质量v把目标和行动计划把目标和行动计划“推销推销”给下属给下属 说明目标实说明目标实现对下属的利益，建立标准，要求承诺现对下属的利益，建立标准，要求承诺v说明可以给予的支持和资源说明可以给予的支持和资源v强调时间性强调时间性v小结结果，并明确跟进小结结果，并明确跟进分解目标-与下属达成一致激励下属表达，聆听下属表达28一个一个“好好”目标目标v与高层目标一致与高层目标一致这个目标是否明示具体的最终完成的是什么这个目标是否明示具体的最终完成的是什么是否有明确的对结果的衡量标准是否有明确的对结果的衡量标准v符合符合SMARTSMART原则原则v具有挑战性具有挑战性既有有挑战性而又可以实现既有有挑战性而又可以实现v明确的完成时间明确的完成时间v用清晰的语言书面化用清晰的语言书面化一个“好”目标与高层目标一致29画出你的工作表图画出你的工作表图v在一张纸上，写下你目前的主要职责，并将它们分在一张纸上，写下你目前的主要职责，并将它们分类。画图时，请遵照下列准则：类。画图时，请遵照下列准则：将你的职务写在中间将你的职务写在中间将相关联的任务写在一起将相关联的任务写在一起用线和箭头来表示各项职责和任务之间的关系用线和箭头来表示各项职责和任务之间的关系可用不同的符号、图画和颜色来突出重点可用不同的符号、图画和颜色来突出重点写下自己工作的优先次序写下自己工作的优先次序你有你有8 8分钟时间进行分钟时间进行玩得开心！玩得开心！不用担心所画的工作图是否整齐，就当这只是一份初稿不用担心所画的工作图是否整齐，就当这只是一份初稿。要处理优先次序，首先就要清楚了解优先次序要处理优先次序，首先就要清楚了解优先次序 画出你的工作表图在一张纸上，写下你目前的主要职责，并将它们分30优先次序表优先次序表 一个工具一个工具v优先次序表是一种分析工具，可用来分清事情的轻优先次序表是一种分析工具，可用来分清事情的轻重缓急，排列各项重要工作的优先次序。它有助于重缓急，排列各项重要工作的优先次序。它有助于你比较不同任务的重要性你比较不同任务的重要性 优先次序表 一个工具优先次序表是一种分析工具，可用来分清31何时使用优先次序表何时使用优先次序表v赶着在最后期限前完成工作赶着在最后期限前完成工作v要监督一个或更多的项目要监督一个或更多的项目v许多工作都很重要，不知从何做起许多工作都很重要，不知从何做起v需求适应新的要求需求适应新的要求何时使用优先次序表赶着在最后期限前完成工作32使用优先次序表使用优先次序表v在第在第1 1栏栏“任务任务”中，列出需求你完成的各项任务。中，列出需求你完成的各项任务。v在第在第2 2栏栏“紧迫程度紧迫程度”中，来评定任务的紧近程度。考中，来评定任务的紧近程度。考虑下列问题：虑下列问题：距离这项任务的最后期限还有多久？距离这项任务的最后期限还有多久？我何时要参与其中？我何时要参与其中？v在第在第3 3栏栏“重要程度重要程度”中，来评定任务的重要程度。考中，来评定任务的重要程度。考虑下列问题虑下列问题:如这项任务完成不了，会有什么后果？如这项任务完成不了，会有什么后果？完成这项任务会带来什么机会？完成这项任务会带来什么机会？这项任务完成后，将来就可以避免紧急情况吗？这项任务完成后，将来就可以避免紧急情况吗？把重要程度乘以把重要程度乘以2 2，然后将得数记录下来。，然后将得数记录下来。v算出每项任务的影响大小（第算出每项任务的影响大小（第4 4栏），即栏），即“紧迫程度紧迫程度”栏中的数加上栏中的数加上”重要程度重要程度“栏右侧的数。栏右侧的数。v在第在第5 5栏，按影响大小排序，影响最大者填上栏，按影响大小排序，影响最大者填上1 1。这样你。这样你就得到了各项任务的优先次序。就得到了各项任务的优先次序。使用优先次序表在第1栏“任务”中，列出需求你完成的各项任务。33（1 1）任任务（2 2）紧迫程度迫程度（3 3）重要程度）重要程度（4 4）影响大小影响大小（5 5）排序排序X2X2X2X2X2X2X2X2X2X2掌握运用优先次序参考你在前面所画的工作图。列出这五掌握运用优先次序参考你在前面所画的工作图。列出这五项任务，填写下面的优先次序表。项任务，填写下面的优先次序表。（1）（2）（3）重要程度（4）（5）X2X2X2X234重要重要 vs vs 紧急紧急 管理工作四象限管理工作四象限第第I I象限象限重要又紧急的事重要又紧急的事。诸如应付难缠的客户、准。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。这是考验我们时完成工作、住院开刀等等。这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园志。如果荒废了，我们很会可能变成行的园志。如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记，很多重要的事尸走肉。但我们也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。迫在眉睫。第第IIII象限象限重要但不紧急的事重要但不紧急的事。主要是与生活品质有关，包括。主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等。荒废这个领域将使第级提出问题处理的建议等等。荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主支去做，这是发挥个人领导力的领域。须主支去做，这是发挥个人领导力的领域。第第IIIIII象限象限紧急但不重要的事紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要这件事很重要”的错觉的错觉实际上就算重要也是对别人而实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。与标准。第第IVIV象限象限不紧急也不重要的事不紧急也不重要的事。简而言之就是浪费生命，所。简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而向阅读令人上瘾的无聊小说、毫很有价值的。然而向阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。空虚的。重要 vs 紧急 管理工作四象限第I象限第II象限第II35重要重要 vs vs 紧急紧急 第一象限第一象限：紧急又重要的事。紧急又重要的事。ExEx：陪重病的陪重病的同事同事上上医院医院 第二象限第二象限：重要但不紧急的事重要但不紧急的事 ExEx：完成完成人力资源部关于部门人力资源部关于部门下属发展计划下属发展计划第三象限第三象限：紧急但不重要的事紧急但不重要的事ExEx：看看HBOHBO周周日日晚间晚间的的动作片动作片第四象限第四象限：不紧急又不重要的不紧急又不重要的事事ExEx：上上网收广告网收广告信信重要 vs 紧急 第三象限：紧急但不重要的事第四象限：不36帮助下属确定或更新工作优先次序帮助下属确定或更新工作优先次序v当发生下列情况时，你需求帮助下属确定工作有限当发生下列情况时，你需求帮助下属确定工作有限次序次序下属对相互冲突的工作要求感到迷惑下属对相互冲突的工作要求感到迷惑你和下属召开总结会议你和下属召开总结会议你担心下属没有在最重要的职责上投入足够的时间和精力你担心下属没有在最重要的职责上投入足够的时间和精力你需求根据新的目标或企业战略的变化帮助下属重新评估你需求根据新的目标或企业战略的变化帮助下属重新评估其工作量其工作量你正在向新来的下属介绍他的新职位或入职培训你正在向新来的下属介绍他的新职位或入职培训帮助下属确定或更新工作优先次序当发生下列情况时，你需求帮助下37难点工作表难点工作表难点难点处理技巧处理技巧你和下属对于某个排序的看法你和下属对于某个排序的看法不一致不一致在两项或者更多职责的排序是在两项或者更多职责的排序是一样的一样的下属表示没有时间处理所有高下属表示没有时间处理所有高优先程度的事项优先程度的事项下属不愿意放弃低优先程度的下属不愿意放弃低优先程度的事项事项下属没有具备一项高优先程度下属没有具备一项高优先程度工作所需求的资源工作所需求的资源下属不能将紧急事件和重要工下属不能将紧急事件和重要工作区分开来作区分开来下属很顺从，但缺乏承诺下属很顺从，但缺乏承诺难点工作表难点处理技巧你和下属对于某个排序的看法不一致在两项38时间管理的挑战时间管理的挑战v非常忙碌？！非常忙碌？！v忙着干什么？忙着干什么？v为什么如此忙碌？为什么如此忙碌？v忙完的结果是什么？忙完的结果是什么？-自己满意吗？客户满意自己满意吗？客户满意吗？上司和下属满意吗？公司满意吗？吗？上司和下属满意吗？公司满意吗？时间管理的挑战非常忙碌？！39时间管理的挑战分析时间管理的挑战分析v作为公司的一员，下列的清单可帮助你确定在工作作为公司的一员，下列的清单可帮助你确定在工作中所经历的特有时间管理难题，请在你曾面对的挑中所经历的特有时间管理难题，请在你曾面对的挑战旁打勾。下列资料只供你个人使用，你不需向他战旁打勾。下列资料只供你个人使用，你不需向他人透露内容。人透露内容。v稍后，研习班的导师将会讨论这清单，以确定号码稍后，研习班的导师将会讨论这清单，以确定号码所代表的可能成因。所代表的可能成因。时间管理的挑战分析作为公司的一员，下列的清单可帮助你确定在工40时间管理的基本方法时间管理的基本方法时间管理的黄金法则时间管理的黄金法则从从结局结局出发，让资源更有效出发，让资源更有效时间管理的基本方法时间管理的黄金法则41好的行动计划的标准好的行动计划的标准好的行动计划的标准好的行动计划的标准1 12 23 34 45 5有具体的执行内容和时有具体的执行内容和时限限有结果的验收标准有结果的验收标准有明确工作重点有明确工作重点有风险控制点有风险控制点有集体对计划的认可和有集体对计划的认可和承诺承诺有明确的责任人有明确的责任人好的行动计划的标准好的行动计划的标准12345有具体的执行内42制定计划的要点制定计划的要点v了解现状了解现状 目前所处的位目前所处的位置置v明确前进的方向明确前进的方向 向哪里向哪里进发进发v确定目标确定目标 期望得到什么期望得到什么v行动行动 需求做什么才能得需求做什么才能得到到v人员责任人员责任 谁来做谁来做v开始时间和结束时间开始时间和结束时间v阶段性反馈和检查阶段性反馈和检查v所需资源所需资源v遵循遵循5W2H5W2H原则原则 Why:Why:为什么要做这项任务，为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持对工作目标是否有支持 WhatWhat：任务的内容和达成的任务的内容和达成的目标目标 WhenWhen：在什么时间段进行在什么时间段进行 WhereWhere：任务发生的地点任务发生的地点 WhoWho：哪些人员参加此任务，哪些人员参加此任务，由谁负责由谁负责 How toHow to：用什么方法进行用什么方法进行 How muchHow much：需求多少成本：需求多少成本/投投入入 制定计划的要点了解现状 目前所处的位置遵循5W2H原则 43设置控制点（设置控制点（milestonemilestone）v在目标或任务中设置阶段性的里程碑，通过检查，在目标或任务中设置阶段性的里程碑，通过检查，可以及时发现问题，对自己难以解决的，还可以获可以及时发现问题，对自己难以解决的，还可以获得同事或领导的支持。得同事或领导的支持。v坚持对计划的执行情况进行小结，发现和纠正各种坚持对计划的执行情况进行小结，发现和纠正各种偏差，同时对计划进行调整和滚动。偏差，同时对计划进行调整和滚动。v控制节点控制节点容易出现错误容易出现错误/偏差的地方偏差的地方客户关注的地方客户关注的地方重要的地方重要的地方特别耗费资源的地方特别耗费资源的地方 关键行为关键行为设置控制点（milestone）在目标或任务中设置阶段性的里44建立行动计划的思路建立行动计划的思路1.1.尽可能多的产出方案尽可能多的产出方案2.2.建立评估标准，权重方案：对结果的影响建立评估标准，权重方案：对结果的影响 +操作操作程度程度v例如：成本低，操作简单，见效快，容易被大家接受或例如：成本低，操作简单，见效快，容易被大家接受或容易被其他部门接受，容易实现，等等容易被其他部门接受，容易实现，等等3.3.评估方案评估方案4.4.制定行动计划制定行动计划建立行动计划的思路尽可能多的产出方案45业务管理业务管理影响绩效的因素影响绩效的因素业务管理影响绩效的因素案例分析案例分析v荣信发展有限公司荣信发展有限公司你是荣信发展有限公司的销售经理，你管理一个销售团队，你是荣信发展有限公司的销售经理，你管理一个销售团队，你手下有五位业务代表马军，杨辉，李立，刘涛和胡明。你手下有五位业务代表马军，杨辉，李立，刘涛和胡明。选择评估业务代表绩效的准则选择评估业务代表绩效的准则 关键绩效（关键绩效（KPIKPI）指标。）指标。把业务代表以绩效来排名次。把业务代表以绩效来排名次。你还需求些什么资料吗？你还需求些什么资料吗？v小组代表呈现讨论结果：你们小组得到什么结论，并小组代表呈现讨论结果：你们小组得到什么结论，并说明销售经理的职责是什么？说明销售经理的职责是什么？v时间时间1515分钟分钟案例分析荣信发展有限公司47具体要求具体要求v选择评估业务代表的准则选择评估业务代表的准则请小组讨论一个准则请小组讨论一个准则,如何评价业务代表的绩效如何评价业务代表的绩效准则必须小组成员一致同意准则必须小组成员一致同意,并且列出准则的重要性并且列出准则的重要性,公平对待每一公平对待每一位业务代表位业务代表v根据业务代表的绩效排名次根据业务代表的绩效排名次根据准则根据准则,首先排出每个人的绩效首先排出每个人的绩效排出他们的名次排出他们的名次请关注过去请关注过去,现状和今后现状和今后v你还需求其它资料吗？为更有效管理你还需求分析什么信息你还需求其它资料吗？为更有效管理你还需求分析什么信息？通过此分析通过此分析,你得到什么结论你得到什么结论?绩效从哪里来绩效从哪里来需求做进一步的分析吗需求做进一步的分析吗?如果是如果是,你还需求什么资料你还需求什么资料?请思考销售主管请思考销售主管/经理的职责经理的职责具体要求选择评估业务代表的准则48绩效分析绩效分析v在绩效分析时必须考虑在绩效分析时必须考虑目前的情况目前的情况将来发展趋势将来发展趋势v必须建立公正和共同的准则评估业务代表必须建立公正和共同的准则评估业务代表以确定每一位业务代表的长处和短处以确定每一位业务代表的长处和短处有利于设定将来的行动计划有利于设定将来的行动计划v销售评估准则要基于公司的销售政策销售评估准则要基于公司的销售政策v仅仅分析销售营业人员的不够的仅仅分析销售营业人员的不够的绩效分析在绩效分析时必须考虑49努力的分析努力的分析v根据业务代表的努力程度来排名次根据业务代表的努力程度来排名次.v他们都同一等级吗他们都同一等级吗?v你们会得出什么结论你们会得出什么结论?v你们还需求些什么其它资料吗？你还需求作进一你们还需求些什么其它资料吗？你还需求作进一步的分析以提高你的管理吗？步的分析以提高你的管理吗？v时间时间1515分钟分钟努力的分析根据业务代表的努力程度来排名次.50他们工作够努力吗？他们工作够努力吗？v根据业务代表的努力程度排序根据业务代表的努力程度排序根据所给的资料根据所给的资料,列出评估业务代表努力的准则列出评估业务代表努力的准则准则必须小组成员一致同意准则必须小组成员一致同意,并且列出准则的重要性并且列出准则的重要性,公平对待每公平对待每一位业务代表一位业务代表对于每一位业务代表对于每一位业务代表,列出努力的等级列出努力的等级他们在同一等级吗他们在同一等级吗?你有何看法你有何看法?v结合上面的绩效分析结合上面的绩效分析,以及每一位业务代表的努力以及每一位业务代表的努力,你得你得到什么结论到什么结论?v还需求进行进一步的分析吗还需求进行进一步的分析吗?为什么为什么?你还需求什么别的你还需求什么别的资料资料?v请思考售经理的职责请思考售经理的职责他们工作够努力吗？根据业务代表的努力程度排序51努力包括努力包括v努力的数量努力的数量v努力的质量努力的质量v努力的方向努力的方向努力包括努力的数量52努力的数量努力的数量n这是一个业务代表实现目标而付出的努力这是一个业务代表实现目标而付出的努力n销售经理必须衡量那些影响销售经理必须衡量那些影响“客户决定或客户决定或决策准则决策准则”的努力的努力努力的数量这是一个业务代表实现目标而付出的努力53努力的数量努力的数量v这是一个业务代表实现目标而付出的努力，通常可这是一个业务代表实现目标而付出的努力，通常可以表示为业务代表有效工作时间的长短，例如：本以表示为业务代表有效工作时间的长短，例如：本案例中的案例中的T1T1和和T2T2，业务代表拜访了多少个或多少次，业务代表拜访了多少个或多少次客户，向客户提交了多少份有效的、激活的方案、客户，向客户提交了多少份有效的、激活的方案、提案和报价。提案和报价。v努力的数量可以反映业务代表努力的程度，是实干努力的数量可以反映业务代表努力的程度，是实干的一种反应，也可以作为绩效考核指标之一。的一种反应，也可以作为绩效考核指标之一。v销售经理必须衡量那些影响销售经理必须衡量那些影响“客户决定或决策准则客户决定或决策准则”的努力。的努力。努力的数量这是一个业务代表实现目标而付出的努力，通常可以表示54努力的方向努力的方向n这是业务代表必须花费在不同销售活动以达到销售这是业务代表必须花费在不同销售活动以达到销售目标的时间和其它资源的运用。目标的时间和其它资源的运用。n销售经理必须根据以下要求衡量销售经理必须根据以下要求衡量n客户优先性客户优先性n产品优先性产品优先性n在销售过程中布置的主要任务，在销售过程中布置的主要任务，例如：促销、客户调研、例如：促销、客户调研、客户信息收集等客户信息收集等n销售经理要分析业务代表在上述方面的投入和产出销售经理要分析业务代表在上述方面的投入和产出 努力的方向这是业务代表必须花费在不同销售活动以达到销售目标的55努力的质量努力的质量v这是业务代表将他的努力转化为销售绩效的能力这是业务代表将他的努力转化为销售绩效的能力v销售经理应该用不同的比率方式来衡量努力的质量销售经理应该用不同的比率方式来衡量努力的质量v业务代表与客户面对面的技巧和关系影响努力的质业务代表与客户面对面的技巧和关系影响努力的质量量努力的质量这是业务代表将他的努力转化为销售绩效的能力56能力的分析能力的分析v选择相关的准则评估每一位业务代表选择相关的准则评估每一位业务代表根据所给的资料根据所给的资料,列出评价业务代表能力的准则列出评价业务代表能力的准则准则必须小组成员一致同意准则必须小组成员一致同意,并且列出准则的重要性并且列出准则的重要性,公平对公平对待每一位业务代表待每一位业务代表分析每一位业务代表的能力分析每一位业务代表的能力讨论能力对努力有什么影响讨论能力对努力有什么影响用什么方法可以提高每一位业务代表的能力用什么方法可以提高每一位业务代表的能力v讨论绩效讨论绩效,努力和能力之间的关系努力和能力之间的关系v请思考销售经理的职责请思考销售经理的职责v为业务代表制订为业务代表制订:绩效目标绩效目标行动计划行动计划发展计划发展计划能力的分析选择相关的准则评估每一位业务代表57能力的分析能力的分析v能力能力KPIKPI知识知识技巧技巧天赋天赋激励激励v销售经理应该只衡量那些可以影响的准则，而不时销售经理应该只衡量那些可以影响的准则，而不时那些不能够影响的私人因素那些不能够影响的私人因素v业务代表的能力分析和发展是销售经理的一项重要业务代表的能力分析和发展是销售经理的一项重要任务。任务。v销售经理必须建立业务代表的胜任力指标销售经理必须建立业务代表的胜任力指标通过提高业务代表的能力，进通过提高业务代表的能力，进而帮助提升销售绩效而帮助提升销售绩效能力的分析能力KPI通过提高业务代表的能力，进而帮助提升销售58产品知识产品知识v业务代表需求对自己产品及公司的特征和利益有透业务代表需求对自己产品及公司的特征和利益有透彻的认识。彻的认识。v他们还需求充分了解自己产品的各种用途，以便向他们还需求充分了解自己产品的各种用途，以便向客户提供合适的意见，解决他们的问题，在有需求客户提供合适的意见，解决他们的问题，在有需求时，他们还能提供有效的证明资料。时，他们还能提供有效的证明资料。v业务代表还需求熟悉自己所面对的竞争形势，这样业务代表还需求熟悉自己所面对的竞争形势，这样才能有效地为自己的产品及公司中作市场定位。才能有效地为自己的产品及公司中作市场定位。产品知识59销售技巧及销售过程控制销售技巧及销售过程控制v业务代表需求充分掌握业务代表需求充分掌握“销售技巧销售技巧”，引导与客户，引导与客户的沟通。他们需求将产品知识跟客户知识结合起来，的沟通。他们需求将产品知识跟客户知识结合起来，让客户对产品清楚，并感到有意义，能消除客户的让客户对产品清楚，并感到有意义，能消除客户的顾虑，满足客户的需求。顾虑，满足客户的需求。v业务代表要能够运用技巧，组织销售过程，使进展业务代表要能够运用技巧，组织销售过程，使进展顺畅，与客户建立良好关系，并且维持双方的合作。顺畅，与客户建立良好关系，并且维持双方的合作。销售技巧及销售过程控制业务代表需求充分掌握“销售技巧”，引导60客户知识客户知识v业务代表必须清楚了解客户的情况、需求、考虑事业务代表必须清楚了解客户的情况、需求、考虑事情的优先次序及顾虑。这方面的了解，是根据以下情的优先次序及顾虑。这方面的了解，是根据以下几方面的资料：几方面的资料：客户是做什么？客户是做什么？谁是客户的用户？谁是客户的用户？市场现状及行业趋势如何？市场现状及行业趋势如何？客户公司的内部情况如何？客户公司的内部情况如何？购买决定如何进行？购买决定如何进行？客户知识业务代表必须清楚了解客户的情况、需求、考虑事情的优先61激励激励v作为销售经理，不论你的下属是否完成销售指标，作为销售经理，不论你的下属是否完成销售指标，你都应该期望他有所进步和成长，能够在新的销售你都应该期望他有所进步和成长，能够在新的销售时期做出更好的绩效。激励是经理人管理下属必须时期做出更好的绩效。激励是经理人管理下属必须要做的。要做的。激励作为销售经理，不论你的下属是否完成销售指标，你都应该期望62RACRAC模式模式发展计划发展计划内部因素内部因素外部因素外部因素天赋天赋努力努力能力能力提提 升升RAC模式业绩发展计划内部因素外部因素天赋努力能力提 升63绩效评估和分析绩效评估和分析绩效评估和分析销售绩效评估销售绩效评估 v销售经理用来评估及证实业务代表绩效的正式评审销售经理用来评估及证实业务代表绩效的正式评审过程。它是绩效管理系统的一部分，而这个绩效管过程。它是绩效管理系统的一部分，而这个绩效管理系统的基础是你与业务代表一致同意的目标。理系统的基础是你与业务代表一致同意的目标。销售绩效评估 销售经理用来评估及证实业务代表绩效的正式评审过65绩效评估的重要性绩效评估的重要性 v能帮助你洞察销售人员在其工作上的表现能帮助你洞察销售人员在其工作上的表现v与你的直接下属交流你的目标，从而使这些目标能与你的直接下属交流你的目标，从而使这些目标能够更好地得以实现够更好地得以实现 v通过向销售人员及时提供反馈来提高销售绩效通过向销售人员及时提供反馈来提高销售绩效 v帮助组织就工资、发展及晋升事宜做出有效的决定帮助组织就工资、发展及晋升事宜做出有效的决定 绩效评估的重要性 能帮助你洞察销售人员在其工作上的表现66绩效评估过程中销售人员的角色绩效评估过程中销售人员的角色 v绩效评估是你同你的销售人员一起坐下来探讨绩效绩效评估是你同你的销售人员一起坐下来探讨绩效目标和问题的机会。使销售人员参与评估过程的每目标和问题的机会。使销售人员参与评估过程的每一阶段是很重要的，这样你就能看到问题的两个方一阶段是很重要的，这样你就能看到问题的两个方面。这也包括让你的销售人员完成一份自我评估。面。这也包括让你的销售人员完成一份自我评估。v在销售人员自我评估中，销售人员根据目标评估自在销售人员自我评估中，销售人员根据目标评估自己的绩效，通常还可以找出妨碍或支持绩效的因素。己的绩效，通常还可以找出妨碍或支持绩效的因素。销售人员可以总结自己的成就以及过去和未来发展销售人员可以总结自己的成就以及过去和未来发展所需的资源。所需的资源。v评估的形式多种多样，既可以是正式的书面自我评评估的形式多种多样，既可以是正式的书面自我评估报告，也可以是非正式的寥寥数语。重要的一点估报告，也可以是非正式的寥寥数语。重要的一点是得到销售人员的看法。是得到销售人员的看法。绩效评估过程中销售人员的角色 绩效评估是你同你的销售人员一起67应当审查的文件包括应当审查的文件包括 v职位要求职位要求 v员工自定的绩效目标以及你的评判标准员工自定的绩效目标以及你的评判标准 v你对于成功绩效的评判标准你对于成功绩效的评判标准 v员工的历史，包括技能、过去的培训及过去的工作员工的历史，包括技能、过去的培训及过去的工作绩效绩效 v你进行绩效观察的记录及其它相关数据你进行绩效观察的记录及其它相关数据 v来自于客户、同事的反馈。如果可行，还应包括来来自于客户、同事的反馈。如果可行，还应包括来自员工的直接下属的反馈（自员工的直接下属的反馈（360 360 度反馈）度反馈）v员工的自我汇报员工的自我汇报 应当审查的文件包括 职位要求 68建立建立KPIKPI指标指标vKPIKPI指标的设定需求考虑的因素：指标的设定需求考虑的因素：公司的目标公司的目标下属的销售目标下属的销售目标下属的能力、努力下属的能力、努力外部的环境外部的环境公司内部的支持公司内部的支持其它其它建立KPI指标KPI指标的设定需求考虑的因素：69RACRAC模式的模式的KPIKPI指标指标v绩效指标绩效指标销售额销售额销售增长销售增长产品优先产品优先客户优先客户优先增长率增长率v努力指标努力指标拜访次数拜访次数拜访方向：客户导向拜访方向：客户导向建议书数量建议书数量成交率成交率v能力指标能力指标客户知识，竞争知识，产品客户知识，竞争知识，产品知识知识销售技巧，人际关系销售技巧，人际关系天赋天赋激励、工作态度激励、工作态度RAC模式的KPI指标绩效指标能力指标70绩效评估切忌绩效评估切忌v凭印象凭印象 （简单归类、贴标签）（简单归类、贴标签）v“和我相似和我相似”效应效应v对比错误对比错误v居中倾向居中倾向v过宽或过严倾向过宽或过严倾向绩效评估切忌凭印象（简单归类、贴标签）72绩效面谈的准备绩效面谈的准备v明确评估的目的、想要达到的结果及如何进行这个明确评估的目的、想要达到的结果及如何进行这个合作的过程。合作的过程。v如果你想让销售人员如果你想让销售人员 -被评估者征求来自客户或同被评估者征求来自客户或同事的反馈，须与对方就接下的过程和将接触的人员事的反馈，须与对方就接下的过程和将接触的人员达成一致。达成一致。v与被评估者有日常交往的人常常是评估其优缺点的与被评估者有日常交往的人常常是评估其优缺点的最佳人选。请确保给予对方足够多的时间来收集资最佳人选。请确保给予对方足够多的时间来收集资料。料。v澄清你和被评估者将如何使用他人的反馈。澄清你和被评估者将如何使用他人的反馈。v明确说明你想要对方在他的自评中应包括的方面。明确说明你想要对方在他的自评中应包括的方面。绩效面谈的准备明确评估的目的、想要达到的结果及如何进行这个合73绩效面谈方法技巧绩效面谈方法技巧1.1.使你和销售人员为一个有重点的讨论作好准备使你和销售人员为一个有重点的讨论作好准备2.2.通过确立对讨论的期望来开始评估对话通过确立对讨论的期望来开始评估对话3.3.邀请销售人员分享他的自评情况邀请销售人员分享他的自评情况4.4.给予你对销售人员绩效的看法给予你对销售人员绩效的看法 5.5.共同确定后续步骤共同确定后续步骤 6.6.总结你的核心要点总结你的核心要点 绩效面谈方法技巧使你和销售人员为一个有重点的讨论作好准备74激励、辅导和授权激励、辅导和授权激励、辅导和授权什么是动力什么是动力v人为了个人的理由愿意在某些方面付出生理和心理人为了个人的理由愿意在某些方面付出生理和心理上的精力。上的精力。v动力是来自个人本身。动力是来自个人本身。管理者不可能为他们提供动力。v一个人的动力是受到工作环境，、家庭以及周边环一个人的动力是受到工作环境，、家庭以及周边环境的影响境的影响什么是动力人为了个人的理由愿意在某些方面付出生理和心理上的精77激励激励v指对人的行为具有激发、加强和推动作用，并且能指对人的行为具有激发、加强和推动作用，并且能够引导行为和精神状指向目标的一种作用力。够引导行为和精神状指向目标的一种作用力。v经理人激励下属，推动下属内心的动力和其欲望、经理人激励下属，推动下属内心的动力和其欲望、需求得到满足，从而使下属产生经理人所希望、所需求得到满足，从而使下属产生经理人所希望、所要求的行为。要求的行为。激励指对人的行为具有激发、加强和推动作用，并且能够引导行为和78激励体现的原则激励体现的原则 正向的、积极的正向的、积极的v物质利益的原则，按劳分配的原则。物质利益的原则，按劳分配的原则。v随机而宜，创造激励的条件和环境随机而宜，创造激励的条件和环境-管理者的管理者的行为行为参与的原则：当下属参与的时候，他们达成任务的使命参与的原则：当下属参与的时候，他们达成任务的使命感会增强。感会增强。肯定原则：对于下属的成就予以肯定，可以加强他们对肯定原则：对于下属的成就予以肯定，可以加强他们对工作的投入，利用赞美、赏识来激励他们对工作的投入。工作的投入，利用赞美、赏识来激励他们对工作的投入。授权原则：权与责是相对的，你授于他权力，他会更加授权原则：权与责是相对的，你授于他权力，他会更加努力。努力。激励体现的原则 正向的、积极的物质利益的原则，按79人的需求人的需求v人的行为的动力基础和源泉，是人脑对生理和社会人的行为的动力基础和源泉，是人脑对生理和社会需求的反映（人们对社会生活中各类事物所提出的需求的反映（人们对社会生活中各类事物所提出的要求在大脑中的反映）。要求在大脑中的反映）。v心理学家也把促成人们各种行为心理学家也把促成人们各种行为动机动机的欲望称为的欲望称为需求需求 人的需求人的行为的动力基础和源泉，是人脑对生理和社会需求的反80人的需求人的需求v心理学家所说：心理学家所说：“需求是积极性的源泉。需求是积极性的源泉。”“需求需求这是被人感受到的一定的生活和发展条件的必这是被人感受到的一定的生活和发展条件的必要性。要性。需求激发人的积极性。需求激发人的积极性。”“需求是人的思想活动的基本动力。需求是人的思想活动的基本动力。”人的需求心理学家所说：81人的需求的特点人的需求的特点v任何需求都有明确的对象。或者表现为追求某一种任何需求都有明确的对象。或者表现为追求某一种东西的意念，或者表现为避开某一事物、停止某一东西的意念，或者表现为避开某一事物、停止某一活动的意念。活动的意念。v一般的需求有周期性，周而复始；比较复杂的需求一般的需求有周期性，周而复始；比较复杂的需求虽然没有周期性，但在条件适合时，也可能多次重虽然没有周期性，但在条件适合时，也可能多次重新出现。新出现。v需求随社会历史的进步而不断发展。一般由低级到需求随社会历史的进步而不断发展。一般由低级到高级、简单到复杂、物质到精神、单样到多样。高级、简单到复杂、物质到精神、单样到多样。人的需求的特点任何需求都有明确的对象。或者表现为追求某一种东82你激励什么你激励什么v需求必须达到一定强度并有相应的诱因条件才能成需求必须达到一定强度并有相应的诱因条件才能成为动机。而动机行动的结果，或是达到目标，产生为动机。而动机行动的结果，或是达到目标，产生新的需求，或是遭受挫折。新的需求，或是遭受挫折。你激励什么需求必须达到一定强度并有相应的诱因条件才能成为动机83马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论v生存需求生存需求(physiological needs)(physiological needs)：饥饿，干渴，：饥饿，干渴，居住，性或其他身体需求居住，性或其他身体需求v安全需求安全需求(safety needs)(safety needs)：保护自己免受生理和：保护自己免受生理和心理伤害的需求心理伤害的需求v社会需求社会需求(social needs)(social needs)：包括爱，归属，接纳：包括爱，归属，接纳和友谊和友谊v尊重需求尊重需求(esteem needs)(esteem needs)：内在尊重因素，如自：内在尊重因素，如自尊，自主和渴望成功；外在尊重因素，如地位，尊，自主和渴望成功；外在尊重因素，如地位，认可和关注认可和关注v自我实现需求自我实现需求(self-actualization)(self-actualization)：一种追求：一种追求个人能力极限的内在驱动力，包括成长，发挥自个人能力极限的内在驱动力，包括成长，发挥自己的潜能和自我实现己的潜能和自我实现马斯洛的需求层次理论生存需求(physiological n84其他激励理论其他激励理论 v双因素理论：双因素理论：保健因素，激励因素保健因素，激励因素 v期望理论：期望理论：激励力激励力=效价（对某一成果的偏好程度）效价（对某一成果的偏好程度）X X 期望值期望值v公平理论公平理论 个人所到的报酬个人所到的报酬 =作为比较的另一个人的报酬作为比较的另一个人的报酬 个人的投入个人的投入 作为比较的另一个人的投入作为比较的另一个人的投入v强化理论强化理论 其他激励理论 双因素理论：85其他激励理论其他激励理论v强化理论强化理论 ：人们为了达到某种目的，都会采取一定的：人们为了达到某