第四章管理信息系统的战略规划和开发方法教学课件

信息系统战略规划的概念信息系统战略规划的概念o诺兰模型诺兰模型1初装初装2蔓延蔓延3控制控制4集成集成5数据数据管理管理6成熟成熟阶段段预算算费用用2024/7/171 初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步 开发管理应用程序。开发管理应用程序。特点：特点：组织中只有个别人具有使用计算机的能力；组织中只有个别人具有使用计算机的能力；该阶段一般发生在一个组织的财务部门。该阶段一般发生在一个组织的财务部门。2024/7/172 处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。特点：特点：数据处理能力得到迅速发展；数据处理能力得到迅速发展；出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；难以共享等）；计算机使用效率不高等。计算机使用效率不高等。2024/7/173n控制主要指对组织中计算机的数量进行控制。控制主要指对组织中计算机的数量进行控制。n特点：特点：成立了一个领导小组；成立了一个领导小组；采用了数据库（采用了数据库（DBDB）技术；）技术；这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。2024/7/174n集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。和管理各种信息的系统。n 特点：特点：建立集中式的建立集中式的DBDB及相应的及相应的ISIS；增加大量硬件，预算费用迅速增长。增加大量硬件，预算费用迅速增长。2024/7/175 由于由于8080年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管理没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管理应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为各护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为各个管理层次提供信息。个管理层次提供信息。数据管理和成熟数据管理和成熟2024/7/176（1 1）计算机硬、软资源）计算机硬、软资源（2 2）应用方式：）应用方式：批处理批处理联机联机（3 3）计划控制：）计划控制：短期、随机计划短期、随机计划长期、战略长期、战略（4 4）MISMIS在组织中的地位：在组织中的地位：从属部门从属部门独立部门独立部门（5 5）领导模式：）领导模式：技术领导技术领导上层与上层与MISMIS部门一起决定部门一起决定发展战略发展战略（6 6）用户意识：）用户意识：从作业管理级用户发展到中、上层管理级从作业管理级用户发展到中、上层管理级六种增长要素六种增长要素2024/7/177信息系统的开发策略信息系统的开发策略o“自下而上自下而上”的开发策略的开发策略o基本思想：从业务系统开始，先实现每个基本功基本思想：从业务系统开始，先实现每个基本功能（即数据处理功能），然后逐步向高级建设能（即数据处理功能），然后逐步向高级建设（即，增加管理（即，增加管理/控制功能）控制功能）2024/7/178o“自上而下自上而下”的开发策略的开发策略o基本思想：从整体上协调和规划，由全面到局部、基本思想：从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。信息系统。o“自上而下自上而下”的规划的规划 分析分析 设计，自下而上的设计，自下而上的“实现实现”2024/7/179策略策略优点优点缺点缺点备注备注自下而上自下而上能保证最终的能保证最终的系统可以运行系统可以运行（虽然系统性（虽然系统性能不一定良好）能不一定良好）。缺乏整体优缺乏整体优化；化；开发过程存开发过程存在大量的重在大量的重复工作。复工作。一般发生在一般发生在“初装初装”和和“蔓蔓延延”阶段。阶段。自上而下自上而下整体性和逻辑整体性和逻辑性强。性强。复杂、繁琐。复杂、繁琐。2024/7/1710o一般认为模型中的各阶段都是不能跳跃的一般认为模型中的各阶段都是不能跳跃的o明确阶段，制定策略明确阶段，制定策略 初装、蔓延自下而上 自上而下集成、成熟2024/7/1711管理信息系统战略规划的作用和内容管理信息系统战略规划的作用和内容oMISMIS战略规划的作用战略规划的作用n合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息生产者），以节省信息系统的投资。生产者），以节省信息系统的投资。n通过制定规划，找出存在的问题，正确的识别为企通过制定规划，找出存在的问题，正确的识别为企业目标业目标MISMIS系统必须完成的任务，促进信息系统的系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，增加企业的经济效益。应用，增加企业的经济效益。n指导指导MISMIS系统开发，用规划作为将来考核系统开发系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。工作的标准。2024/7/1712oMISMIS战略规划的内容战略规划的内容n信息系统的目标、约束和总体结构。信息系统的目标、约束和总体结构。n单位的现状单位的现状n业务流程度现状、存在的问题和不足，以及流业务流程度现状、存在的问题和不足，以及流程在新技术下的重组程在新技术下的重组n对影响规划的信息技术发展的预测对影响规划的信息技术发展的预测2024/7/1713oMISMIS战略规划的组织战略规划的组织n规划领导小组规划领导小组n人员培训人员培训n规定进度规定进度2024/7/1714o制定战略规划的具体步骤制定战略规划的具体步骤n确定规划的性质：确定规划的性质：MISMIS战略规划的年限和具体的方战略规划的年限和具体的方法。法。n收集相关信息；收集相关信息；n战略分析：对管理信息系统的目标、开发方法、功战略分析：对管理信息系统的目标、开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策分析；风险度和政策分析；n定义约束条件：单位的人力、物力和财力的限制，定义约束条件：单位的人力、物力和财力的限制，定义管理信息系统的约束条件和政策；定义管理信息系统的约束条件和政策；2024/7/1715n明确战略目标：确定管理信息系统的开发目标，明明确战略目标：确定管理信息系统的开发目标，明确其具有的功能、服务范围和质量；确其具有的功能、服务范围和质量；n提出总体结构：初步框架，包括子系统的划分；提出总体结构：初步框架，包括子系统的划分；n选择开发方案：选定优先开发的项目，确定总体开选择开发方案：选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、开发策略和开发方法；发顺序、开发策略和开发方法；n确定实施进度；确定实施进度；n形成文档，并讨论、批准、生效。形成文档，并讨论、批准、生效。2024/7/1716制定制定MISMIS战略规划的常用方法战略规划的常用方法n企业系统规划法企业系统规划法（简称（简称BSPBSP）（一）（一）BSPBSP法的作用法的作用（二）（二）BSPBSP法的工作步骤法的工作步骤（三）（三）U/CU/C矩阵的应用矩阵的应用n关键成功因素法关键成功因素法（简称（简称CSFCSF）2024/7/1717oBSPBSP方法的作用方法的作用n确定未来信息系统的总体架构，明确系统的子系确定未来信息系统的总体架构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。统组成和开发子系统的先后顺序。n对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。2024/7/1718n自上而下的识别系统目标，识别企业过程，识别自上而下的识别系统目标，识别企业过程，识别数据；然后自下而上的设计系统，以支持目标数据；然后自下而上的设计系统，以支持目标企业目标企业目标企业目标企业目标企业过程企业过程数据分析数据分析数据数据企业过程企业过程信息结构信息结构2024/7/1719企业流程与分析企业流程与分析n要使开发的管理信息系统达到成为企业运作平台的要使开发的管理信息系统达到成为企业运作平台的要求，如下问题是不可避免的：要求，如下问题是不可避免的：o企业的运作、管理与决策中有哪些流程？如何识企业的运作、管理与决策中有哪些流程？如何识别？别？o企业是否全部的流程都可以在管理信息系统中实企业是否全部的流程都可以在管理信息系统中实现？现？o在信息技术的支撑下，企业哪些流程不合理？如在信息技术的支撑下，企业哪些流程不合理？如何改造？企业需要增加哪些新的流程？何改造？企业需要增加哪些新的流程？2024/7/1720企业流程的基本概念与分类企业流程的基本概念与分类o基本概念基本概念 n定义定义 o牛津英语大词典牛津英语大词典将流程定义为：一个或一系将流程定义为：一个或一系列连续有规律的活动，这些行动以确定的方式发列连续有规律的活动，这些行动以确定的方式发生可执行，导致特定结果的实现。通常，流程是生可执行，导致特定结果的实现。通常，流程是为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将合在一起，实现将“输入输入”经过流程变化为经过流程变化为“输输出出”的全过程。的全过程。o简单的说，流程就是做事情的顺序。简单的说，流程就是做事情的顺序。n活动是流程的组成单元，它具有自封闭、边界清晰、活动是流程的组成单元，它具有自封闭、边界清晰、可执行的特点。可执行的特点。n流程的组成要素流程的组成要素:活动、活动之间的连接方式、活动活动、活动之间的连接方式、活动承担者和完成活动的方式等。承担者和完成活动的方式等。2024/7/1721企业流程的定义企业流程的定义n企业完成其业务获得利润的过程。企业完成其业务获得利润的过程。o在价值流的思想下，将一组共同为顾客创造价值而相互在价值流的思想下，将一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动称之为企业流程。活动称之为企业流程。o它包括了企业的运作流程和管理流程。它包括了企业的运作流程和管理流程。o企业流程可以采用如下六元组来定义：企业流程可以采用如下六元组来定义：n活动集活动集n目标集：活动执行后满足的目标目标集：活动执行后满足的目标n主体集：即活动相关的主体主体集：即活动相关的主体n关系集：表示活动之间的依赖关系关系集：表示活动之间的依赖关系n规则集：表示相应活动执行时，必须满足的规则规则集：表示相应活动执行时，必须满足的规则n时间集：是活动执行需要的时间。时间集：是活动执行需要的时间。2024/7/1722企业流程的分类企业流程的分类n按企业活动的性质按企业活动的性质n运作流程：运作流程：企业业务活动按照一定的业务规则运行形成的流程，这就是通企业业务活动按照一定的业务规则运行形成的流程，这就是通常所说的业务流程。常所说的业务流程。在企业的业务规则中，受企业外部环境影响的业务规则是企业在企业的业务规则中，受企业外部环境影响的业务规则是企业所不能随意左右的，而企业内部的业务规则可以由企业自主地所不能随意左右的，而企业内部的业务规则可以由企业自主地进行规定（定义）并执行。进行规定（定义）并执行。2024/7/1723管理流程管理流程企业运作过程中管理人员进行管理工作时所从事活动的时间企业运作过程中管理人员进行管理工作时所从事活动的时间序列。序列。根据管理学原理，企业管理基本上是由计划、组织、指挥、根据管理学原理，企业管理基本上是由计划、组织、指挥、协调和控制这五种粗粒度的管理活动组成，但是不同层次的协调和控制这五种粗粒度的管理活动组成，但是不同层次的管理工作其管理活动的侧重点有所不同，各层次执行管理活管理工作其管理活动的侧重点有所不同，各层次执行管理活动的时间也不同。动的时间也不同。例一般的计划流程例一般的计划流程2024/7/1724n运作流程、管理流程是企业个性化的具体化体运作流程、管理流程是企业个性化的具体化体现，它的设计和运作对管理信息系统的建设起现，它的设计和运作对管理信息系统的建设起到指导性的作用。不同的企业管理思想和理念到指导性的作用。不同的企业管理思想和理念会产生不同的管理制度与管理规范，而后两者会产生不同的管理制度与管理规范，而后两者是构造管理信息系统模型的主要参考依据，因是构造管理信息系统模型的主要参考依据，因此运作流程、管理流程的识别和改造对于管理此运作流程、管理流程的识别和改造对于管理信息系统的开发建设尤为重要。信息系统的开发建设尤为重要。2024/7/1725按流程的处理对象分类按流程的处理对象分类 n实物流程：企业运作中的物流、人才流和资金实物流程：企业运作中的物流、人才流和资金流。这些流程的输入和输出均是以有形实物的流。这些流程的输入和输出均是以有形实物的形态存在，输入状态的有形实物成份作为流程形态存在，输入状态的有形实物成份作为流程的输入经过一系列的活动后，形态或成份可能的输入经过一系列的活动后，形态或成份可能发生变化，最终成为流程的输出。发生变化，最终成为流程的输出。2024/7/1726物流：广义的、狭义物流；企业内部物流和社会物流 2024/7/1727人才流：指企业运行过程中，员工的吸纳、员工的运用及员工的变迁活动构成的流程。资金流：指企业在资金筹集、资金运用与资金分配的一系列活动构成的流程。2024/7/1728n商流流程：指和产品所有权转移相关的有着先商流流程：指和产品所有权转移相关的有着先后顺序的多个活动的组合，它包括了从商流产后顺序的多个活动的组合，它包括了从商流产生直到商流消亡这一全过程的所有活动。它是生直到商流消亡这一全过程的所有活动。它是一类较特殊的流程，其中既包括实物成份也有一类较特殊的流程，其中既包括实物成份也有信息成份，只要它最终输出的结果和商品所有信息成份，只要它最终输出的结果和商品所有权变更有关，我们就可以将其认定为商流。权变更有关，我们就可以将其认定为商流。2024/7/1729n信息流程即信息流，是指流程的输入输出成份信息流程即信息流，是指流程的输入输出成份中均只有信息类成份，即只有无形成份。中均只有信息类成份，即只有无形成份。在流动的过程中，信息可能被加工综合、在流动的过程中，信息可能被加工综合、细化从而产生新信息，或者引起新信息的细化从而产生新信息，或者引起新信息的产生，或者信息不变化。产生，或者信息不变化。2024/7/1731按流程跨越组织的范围分类按流程跨越组织的范围分类n岗位间流程：指由不同岗位的人共同完成某活动的流程。岗位间流程：指由不同岗位的人共同完成某活动的流程。2024/7/1732部门间流程：指在一个企业内跨越两个或两个以上职能部门的部门间流程：指在一个企业内跨越两个或两个以上职能部门的流程，流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。流程，流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。2024/7/1733组织间流程：指企业内部和其他相关组织中的活动共同组成的组织间流程：指企业内部和其他相关组织中的活动共同组成的流程，其包括跨越企业和企业之间、企业和政府之间、企业和流程，其包括跨越企业和企业之间、企业和政府之间、企业和其他事业性单位之间的流程等，通常发生在企业的价值链上其他事业性单位之间的流程等，通常发生在企业的价值链上n。例如对于装修公司中大型项目的例如对于装修公司中大型项目的“竣工验收竣工验收”流程，流程，通常不只涉及用户方和承包方，还会涉及到专门的通常不只涉及用户方和承包方，还会涉及到专门的质量检测单位和验收单位，因此这样的流程就是组质量检测单位和验收单位，因此这样的流程就是组织间的流程。织间的流程。例如供应链间的流程，它是指某一条供应链内部从例如供应链间的流程，它是指某一条供应链内部从供应商直至用户的一系列活动的流程，跨越了供应供应商直至用户的一系列活动的流程，跨越了供应商、制造商、分销商、经销商、第三方物流和用户。商、制造商、分销商、经销商、第三方物流和用户。2024/7/1734按结构分类按结构分类 顺序结构、并行结构、分支结构和循环结构顺序结构、并行结构、分支结构和循环结构 2024/7/1735例：某软件公司系统开发作业流程例：某软件公司系统开发作业流程 2024/7/1736企业流程、活动的特点企业流程、活动的特点 n明确的起始活动和终止活动明确的起始活动和终止活动 n特定的时间序列特定的时间序列n活动的粒度问题活动的粒度问题o流程和活动的划分其实是相对的，企业流程的每一流程和活动的划分其实是相对的，企业流程的每一个环节本身又是一个子流程，这些子流程由各种更个环节本身又是一个子流程，这些子流程由各种更细粒度的活动组成。细粒度的活动组成。2024/7/17372024/7/17382024/7/1739n活动的自封闭性：活动可看作为一个黑箱，一个活活动的自封闭性：活动可看作为一个黑箱，一个活动就是一个可执行单元，它有明确的输入、输出以动就是一个可执行单元，它有明确的输入、输出以及清楚的时空界限，在很大的程度上该活动独立于及清楚的时空界限，在很大的程度上该活动独立于其他的活动，而活动内部究竟是如何的，不需了解其他的活动，而活动内部究竟是如何的，不需了解也不会影响我们对流程的分析和识别。也不会影响我们对流程的分析和识别。n多样性与多变性多样性与多变性2024/7/1740n对信息处理工具的依赖性对信息处理工具的依赖性o一个流程应该由哪些活动集组成，结构是什么，一个流程应该由哪些活动集组成，结构是什么，按什么时间序列执行，涉及哪些岗位或人，在相按什么时间序列执行，涉及哪些岗位或人，在相当的情况下依赖于信息处理的工具。当的情况下依赖于信息处理的工具。o企业许多活动受企业许多活动受“管理幅度管理幅度”的限制：人具有完的限制：人具有完成信息处理的局限性，企业的组织呈现垂直结构。成信息处理的局限性，企业的组织呈现垂直结构。o借助于信息技术，企业的信息处理能力得以延伸，借助于信息技术，企业的信息处理能力得以延伸，管理幅度得到扩展，使企业的组织越趋管理幅度得到扩展，使企业的组织越趋“扁平扁平”化结构发展。化结构发展。企业流程中的信息流企业流程中的信息流 向下信息流、向上信息流、水平信息流及纵向信息流向下信息流、向上信息流、水平信息流及纵向信息流 2024/7/1742信息流在企业信息流在企业“三流三流”中的作用中的作用o海尔实例：海尔实例：o物流物流“一流三网一流三网”，其中，其中“一流一流”是指以订单信是指以订单信息流为中心；息流为中心；“三网三网”分别是全球供应链资源网分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。络、全球用户资源网络和计算机信息网络。o围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使得供应商和客户、支机构整合之后的物流平台使得供应商和客户、企业内部信息网络这企业内部信息网络这“三网三网”同时开始执行，同同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。步运动，为订单信息流的增值提供支持。2024/7/17432024/7/1744o效果：某个用户需要一台冰箱，有一些个性化的需求，效果：某个用户需要一台冰箱，有一些个性化的需求，并且确定了交货期。这个订单一进入企业信息系统，企并且确定了交货期。这个订单一进入企业信息系统，企业的制造、财务、设计部门以及供应商就会同时得到，业的制造、财务、设计部门以及供应商就会同时得到，大家就会按照交货期安排工作，各就各位，分头实现。大家就会按照交货期安排工作，各就各位，分头实现。供应商应该在什么时间准备原材料，装集装箱、发运，供应商应该在什么时间准备原材料，装集装箱、发运，设计部门开始依据用户需求进行设计，制造部门开始安设计部门开始依据用户需求进行设计，制造部门开始安排计划，财务部门开始实施结算和财务监控程序，这些排计划，财务部门开始实施结算和财务监控程序，这些工作都是迅速、同时到位，围绕订单的这个流程必须是工作都是迅速、同时到位，围绕订单的这个流程必须是同步、及时的流程，要求一步到位就必须做到一步到位，同步、及时的流程，要求一步到位就必须做到一步到位，非常精确。非常精确。o问题：信息流在海尔的作用？问题：信息流在海尔的作用？n（同学们自己发表意见）（同学们自己发表意见）2024/7/1745企业流程的识别方法企业流程的识别方法o企业流程识别的目的与任务企业流程识别的目的与任务o企业流程的表示与方法企业流程的表示与方法n表示表示o图表示法图表示法o文字表示法文字表示法n应该注意的问题：应该注意的问题：o企业流程的命名企业流程的命名o关系的正确表达关系的正确表达n表达完整表达完整n简洁明了简洁明了n层次分明层次分明n可计算机化可计算机化 2024/7/1746表示方法表示方法 工艺视图、系统视图和信息视图工艺视图、系统视图和信息视图2024/7/17472024/7/17482024/7/17492024/7/1750企业流程识别的原则与方法企业流程识别的原则与方法n原则原则n一个企业流程有特定的输入和输出一个企业流程有特定的输入和输出 n应明确的对流程的主体和目标进行确认应明确的对流程的主体和目标进行确认n活动的粒度大小应尽量一致活动的粒度大小应尽量一致 n流程之间的相互作用和匹配流程之间的相互作用和匹配 o方法方法：基于时间维的、基于产品：基于时间维的、基于产品-服务服务-资源四阶段资源四阶段生命周期、逆推判别法、信息载体的跟踪法、价值生命周期、逆推判别法、信息载体的跟踪法、价值流分析、基于价值链的、基于供应链等方法流分析、基于价值链的、基于供应链等方法2024/7/1751基于时间维的企业流程识别方法基于时间维的企业流程识别方法 2024/7/1752基于产品基于产品-服务服务-资源四阶段周期的企业流程识别资源四阶段周期的企业流程识别法法 2024/7/1753n信息载体的跟踪法信息载体的跟踪法 执行的步骤执行的步骤 确定问题；确定问题；收集与问题相关的信息载体；收集与问题相关的信息载体；了解各信息载体产生的时间序列；了解各信息载体产生的时间序列；按产生的时间序列，排序全部的信息载体；按产生的时间序列，排序全部的信息载体；按所得的排序，依次分析、掌握每个信息载体的各按所得的排序，依次分析、掌握每个信息载体的各属性，了解在每个信息载体上发生了什么样的数据属性，了解在每个信息载体上发生了什么样的数据处理（记录、存储、加工、传输或输出），每个数处理（记录、存储、加工、传输或输出），每个数据处理即为一个活动，突出信息载体的处理为名，据处理即为一个活动，突出信息载体的处理为名，来命名活动；来命名活动；将获得的每个数据处理按照次序排列，即得到相关将获得的每个数据处理按照次序排列，即得到相关的企业流程。的企业流程。2024/7/1754o企业流程重组企业流程重组BPRBPR的定义的定义n1990年，美国年，美国MIT的的Hammer教授首先提出流教授首先提出流程重组程重组(BPR：Business Process Reengineering)的概念。他在的概念。他在Reengineering the Corporation一书中一书中将将BPR定义为定义为“对企业业务处理中的核心过程，从对企业业务处理中的核心过程，从根本上重新思考和彻底设计，使企业的成本、质量、根本上重新思考和彻底设计，使企业的成本、质量、服务和速度等各项关键性能指标同时得到极大提高服务和速度等各项关键性能指标同时得到极大提高”。基于基于BPRBPR的信息系统规划的信息系统规划2024/7/1755背景背景o1818世纪亚当世纪亚当史密斯史密斯(Smith)(Smith)的的“劳动分工原理劳动分工原理”o1919世纪弗雷德里克世纪弗雷德里克泰勒泰勒(Frdick Taylor)(Frdick Taylor)的的“制度化管制度化管理理论理理论”，即强调按专业化分工。，即强调按专业化分工。n亨利亨利福特福特(Henry Ford)(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增;n阿尔弗雷德阿尔弗雷德斯隆斯隆(Alfred Sloan)(Alfred Sloan)将其用于通用汽车将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门管理。组织结构，加强了部门管理。2024/7/1756此经营管理模式存在的问题此经营管理模式存在的问题o专业分工过细专业分工过细n例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。o职能部门分离职能部门分离o组织机构慵肿组织机构慵肿o员工技能单一员工技能单一2024/7/1757o对于企业的活动，可以由两种不同的方式来进行整合：对于企业的活动，可以由两种不同的方式来进行整合：n一是按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近一是按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近职能的人合在一起，形成职能型群体；职能的人合在一起，形成职能型群体；n另一个是将为完成同一个目标或任务而进行的一系另一个是将为完成同一个目标或任务而进行的一系列相关活动的人合在一起，形成流程型群体。列相关活动的人合在一起，形成流程型群体。2024/7/1758o在职能型群体组织中：群体成员承担着同样的工作，群在职能型群体组织中：群体成员承担着同样的工作，群体的管理者是该领域中的专家，群体成员与管理者有着体的管理者是该领域中的专家，群体成员与管理者有着相同的工作态度和价值取向，因而彼此之间有较大的融相同的工作态度和价值取向，因而彼此之间有较大的融洽性，管理工作相对简单。洽性，管理工作相对简单。o在流程型群体组织中：群体成员从事的是不同但在同一在流程型群体组织中：群体成员从事的是不同但在同一目标下相互有关联的活动，每一成员可能是不同领域中目标下相互有关联的活动，每一成员可能是不同领域中的专家，他们的共同参与能使工作中出现的问题得到快的专家，他们的共同参与能使工作中出现的问题得到快速解决，因此完成工作的效率高，且对外界的反应也快速解决，因此完成工作的效率高，且对外界的反应也快。2024/7/1759o在流程型群体组织中：由于各成员工作性质不一、专业在流程型群体组织中：由于各成员工作性质不一、专业不同，工作中的沟通与协调比较困难，群体的管理工作不同，工作中的沟通与协调比较困难，群体的管理工作难度较大，对管理者的要求也较高。难度较大，对管理者的要求也较高。o在职能型群体组织中：一个完整的工作流程要跨越多个在职能型群体组织中：一个完整的工作流程要跨越多个职能部门。职能部门。2024/7/1760o哈默（哈默（Michael HammerMichael Hammer）与钱皮（）与钱皮（James ChampyJames Champy）先生）先生提出了业务流程再造（提出了业务流程再造（Business Process Business Process ReengineeringReengineering，简称，简称BPRBPR）的理论。）的理论。o公司应该在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的指公司应该在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的指标方面实现剧烈的改进，而对业务流程进行的根本的再标方面实现剧烈的改进，而对业务流程进行的根本的再思考和激进的再设计。思考和激进的再设计。o按照他们的观点，企业是可以通过流程来运作的。按照他们的观点，企业是可以通过流程来运作的。o许多企业获得了新生，如许多企业获得了新生，如IBMIBM、惠普、沃尔玛、宝洁、惠普、沃尔玛、宝洁、FORDFORD等等。等等。2024/7/1761背景背景o业务流程再造是近年国外管理界在全面质量管理业务流程再造是近年国外管理界在全面质量管理（TQMTQM）、准时生产（）、准时生产（JITJIT）、工作流管理（）、工作流管理（WORKFLOWWORKFLOW）、）、团队管理（团队管理（WORKTEAMWORKTEAM）、标杆管理等一系列管理理论与）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。实践全面展开并获得成功的基础上产生的。o是西方发达国家在世纪末，对已运行了是西方发达国家在世纪末，对已运行了100100多年的专业多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。o在托夫勒的在托夫勒的第三次浪潮第三次浪潮一书中，对一书中，对“大就是好大就是好”的的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，对作为西方大大规模生产时代，进行了最详尽的描述，对作为西方大规模工业化成功前提的专业制分工及组织分层制进行了规模工业化成功前提的专业制分工及组织分层制进行了批判，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业批判，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了并未消失，而是采用了BPRBPR及其他先进思想使自己获得及其他先进思想使自己获得了新生。了新生。2024/7/1762定义定义o业务流程再造工程是对企业的业务流程（业务流程再造工程是对企业的业务流程（ProcessProcess）作）作根本性（根本性（FundamentalFundamental）的再思考和彻底性（）的再思考和彻底性（RadicalRadical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（显著性（DramaticDramatic）改善，使得企业能最大限度地适应）改善，使得企业能最大限度地适应以顾客以顾客(Customer)(Customer)、竞争、竞争(Competition)(Competition)、变革、变革(Change)(Change)为特征的现代企业经营环境。为特征的现代企业经营环境。o在这个定义中，在这个定义中，“根本性根本性”、“彻底性彻底性”、“显著性显著性”和和“流程流程”是应关注的四个核心内容。是应关注的四个核心内容。2024/7/1763根本性根本性o表明业务流程再造所关注的是企业核心问题，表明业务流程再造所关注的是企业核心问题，o如如“我们为什么要做现在的工作？我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要我们为什么要用现在的方式做这份工作？用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？而不是别人来做这份工作？”等等。等等。o通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。2024/7/1764彻底性再设计彻底性再设计o意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法。造发明全新的完成工作的方法。o它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。改良、增强或调整。2024/7/1765显著性显著性o意味着企业业务流程再造追求的不是一般意义意味着企业业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。跃。o业绩的显著增长是业绩的显著增长是BPRBPR的标志与特点。的标志与特点。2024/7/1766关键在于企业的业务流程关键在于企业的业务流程o一切一切“再造再造”工作全部是围绕业务流程展开的。工作全部是围绕业务流程展开的。“业务业务流程流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。动。o哈佛商学院教授哈佛商学院教授Michael PorterMichael Porter将企业的业务过程描绘将企业的业务过程描绘成一个价值链（成一个价值链（Value ChainValue Chain），竞争不是发生在企业），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。o只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。2024/7/1767职能内的职能内的BPRBPRo通常是指对职能内部的流程进行重组。通常是指对职能内部的流程进行重组。o在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。到机构不重叠、业务不重复。2024/7/1768跨职能的跨职能的BPRBPRo它是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流它是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程再造。程再造。o例如将进行新产品开发机构重组，以开发某一新产品为例如将进行新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的专一组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将体的专一组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。o这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。新产品的开发周期。2024/7/1769跨组织的跨组织的BPRBPRo这是指发生在两个以上企业之间的业务重组这是指发生在两个以上企业之间的业务重组.2024/7/1770BPRBPR理论为什么会于理论为什么会于9090年代出现年代出现?o信息技术的发展与应用为信息技术的发展与应用为BPRBPR理论的出现提供了理论的出现提供了强有力的支持强有力的支持o先进的制造技术、管理模式日臻完善，它们为先进的制造技术、管理模式日臻完善，它们为BPRBPR的实施创造了条件的实施创造了条件o员工素质的明显提高是保障员工素质的明显提高是保障BPRBPR实施成功的前提实施成功的前提条件条件o巨大的经济效益的拉动巨大的经济效益的拉动2024/7/1771企业流程重组的方法企业流程重组的方法根据对企业带来变动的程度，企业流程重组分为重新设根据对企业带来变动的程度，企业流程重组分为重新设计、持续改进。计、持续改进。企业流程重组的模式与技术原则企业流程重组的模式与技术原则n企业流程重组的模式企业流程重组的模式o删除多余的流程删除多余的流程/活动活动o修正流程修正流程/活动活动o增加新的流程增加新的流程/活动活动o相同活动的流程相同活动的流程/归并归并o改变执行的时间次序改变执行的时间次序o缩短活动的时间缩短活动的时间o使活动执行的自动化使活动执行的自动化 o流程、活动的连续性、自动化流程、活动的连续性、自动化2024/7/1773n“数据共享数据共享”是引起企业流程重组的根本原是引起企业流程重组的根本原因，产生的效果是数据处理的自动化，使企因，产生的效果是数据处理的自动化，使企业流程业流程/活动的自动执行、自动激活；将活活动的自动执行、自动激活；将活动的串行结构变成并行结构的同步执行；产动的串行结构变成并行结构的同步执行；产生新的企业流程生新的企业流程/活动等。（分析海尔）活动等。（分析海尔）企业流程重组的技术原则企业流程重组的技术原则n从管理信息系统开发的技术视角来看：从管理信息系统开发的技术视角来看：n地域上分散的资源当作集中资源对待；地域上分散的资源当作集中资源对待；n尽量用主题的思想而不是事务的思想去设计数据库；尽量用主题的思想而不是事务的思想去设计数据库；n从数据源头一次性获取数据；从数据源头一次性获取数据；n在数据源头完成数据的公共必要加工；在数据源头完成数据的公共必要加工；n让企业流程让企业流程/活动尽量实现自我控制。活动尽量实现自我控制。2024/7/1775实例：海尔的物流重组 n海尔下属多个公司，每个企业生产、销售一定的家电产品，而海尔下属多个公司，每个企业生产、销售一定的家电产品，而各自备有完整采购、仓储、生产、销售、财务等职能部门。由各自备有完整采购、仓储、生产、销售、财务等职能部门。由于每个公司分开经营，因此难以形成特大的采购、降低其采购于每个公司分开经营，因此难以形成特大的采购、降低其采购费用、降低物流费用。费用、降低物流费用。n海尔通过流程重组，整合物流资源，成立了物流推进本部，并海尔通过流程重组，整合物流资源，成立了物流推进本部，并在物流推进本部中专设采购事业部，将原来分散在在物流推进本部中专设采购事业部，将原来分散在2323个事业部个事业部的采购活动集中到采购事业部，实行统一采购。的采购活动集中到采购事业部，实行统一采购。n通过统一采购增大了采购批量，每年环比降低成本通过统一采购增大了采购批量，每年环比降低成本5%5%以上，如以上，如采购的钢板，由于批量增大而使价格由降低约采购的钢板，由于批量增大而使价格由降低约10%10%。实行物流。实行物流资源整合以后，库存也由原来的资源整合以后，库存也由原来的3030天下降到现在的不到天下降到现在的不到1010天，天，目标是少于目标是少于7 7天；呆滞物资下降天；呆滞物资下降90%90%。图。图4.314.31和图和图4.324.32分别为重分别为重组前和重组后的海尔运作模式。组前和重组后的海尔运作模式。2024/7/17762024/7/17772024/7/17782024/7/1779福特汽车公司北美货款支付部门的流程再造福特汽车公司北美货款支付部门的流程再造 福特公司北美货款支付部门有福特公司北美货款支付部门有500500多名雇员。多名雇员。管理部门希望通过使用信息系统，实现减员管理部门希望通过使用信息系统，实现减员20%20%。但福特公司随后发现在他们拥有但福特公司随后发现在他们拥有22%22%股份的马自股份的马自达（达（MazdaMazda）公司，只用）公司，只用5 5个人来做同样的工作，个人来做同样的工作，按公司规模和业务量比较，这一差距是惊人的。按公司规模和业务量比较，这一差距是惊人的。于是他们在信息系统规划阶段实施了流程再造于是他们在信息系统规划阶段实施了流程再造。2024/7/1780采购部门采购部门供货商供货商货款支付部门货款支付部门仓库仓库资金资金采购订单采购订单副本副本收货单收货单货物货物付款付款图图 福特的传统流程福特的传统流程采购订单采购订单发票发票2024/7/1781货物货物采购订单数据采购订单数据收货确认收货确认发送采购订单电子数据发送采购订单电子数据采购部门采购部门供货商供货商仓库仓库贷款支付部门贷款支付部门图图 福特的新流程福特的新流程中央数据库中央数据库电子支付电子支付2024/7/1782采购科采购科供应商供应商财会科财会科仓库仓库1 订单订单1副本副本5发票发票2货货3收收据据2付款付款通知通知4款款3验收单验收单1副本副本采购科采购科供应商供应商财会科财会科仓库仓库4发票发票2货货3款款数据库数据库2024/7/17831 1 准备准备/动员会动员会2 2 分析企业分析企业/系统关系系统关系4 4 评价企业问题和收益评价企业问题和收益5 5 定义企业过程定义企业过程6 6 定义数据类定义数据类9 9 评价信息系统管理评价信息系统管理7 7 定义信息结构定义信息结构8 8 定义结构优先序定义结构优先序1010开发建议书及行动计划开发建议书及行动计划11 11 报告结果报告结果3 3 确定经理的想法确定经理的想法调研研2024/7/1784 定义业务过程定义业务过程o又称企业过程或管理功能组，指企业管理中必又称企业过程或管理功能组，指企业管理中必要的且逻辑相关的为了完成某种管理功能的一要的且逻辑相关的为了完成某种管理功能的一组活动。组活动。计划和控制产品和服务支持资源（1）企业活动源泉（2）通用模型法2024/7/1785识别产品识别产品/服务服务识别过程识别过程画过程流程图画过程流程图写每一过程说明写每一过程说明过程分组过程分组画过程组并写说明画过程组并写说明过程与组织相关过程与组织相关识别关键过程识别关键过程确认、加、删过程确认、加、删过程描述支持资源描述支持资源识别过程识别过程评价战略计划和管评价战略计划和管理控制过程理控制过程识别计划和控制过程识别计划和控制过程产品产品/服务服务支持资源支持资源计划计划/控制控制2024/7/1786企业战略规划和管理控制过程企业战略规划和管理控制过程战略规划战略规划管理控制管理控制战略规划战略规划管理控制管理控制经济预测经济预测组织计划组织计划政策开发政策开发市场市场/产品预测产品预测工作资金计划工作资金计划雇员水平计划雇员水平计划运营计划运营计划预测管理预测管理目标开发目标开发产品线模型产品线模型预算预算预算与评价预算与评价2024/7/1787识别产品与服务过程识别产品与服务过程要求要求获得获得服务服务退出退出市场计划市场计划市场研究市场研究预测预测定价定价材料需求材料需求能力计划能力计划工程设计开发工程设计开发产品说明产品说明工程记录工程记录生产调度生产调度生产运行生产运行购买购买库存控制库存控制接收接收质量控制质量控制包装存储包装存储销售销售订货服务订货服务运输运输运输管理运输管理2024/7/1788企业资源企业资源2024/7/1789 定义数据类定义数据类o企业实体法企业实体法n首先找到企业实体，根据实体发现数据。首先找到企业实体，根据实体发现数据。o企业过程法企业过程法n利用以前识别的企业过程，分析每一个过程利利用以前识别的企业过程，分析每一个过程利用什么数据，产生什么数据，或者说每一个过用什么数据，产生什么数据，或者说每一个过程的输入和输出数据是什么。程的输入和输出数据是什么。2024/7/1790U/CU/C矩阵法矩阵法n企业信息系统总体结构的基础：企业信息系统总体结构的基础：过程过程、数据类数据类；nU/CU/C矩阵矩阵，行行表示数据类，表示数据类，列列表示功能；表示功能；nU U：UseUse；C C：CreatCreat；需要的数据画需要的数据画U U，生成的数据画，生成的数据画C C2024/7/1791步骤步骤n填入填入“数据类数据类”；n填入填入“功能功能”；n标以标以“U U”或或“C C”；n按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；n重排数据类，使所有重排数据类，使所有“C C”尽可能靠近对角线；尽可能靠近对角线；n分组，结果不唯一。分组，结果不唯一。2024/7/17922024/7/1793U/C矩阵的正确性检验o完备性检验完备性检验 每列必须有一个每列必须有一个C C和至少一个和至少一个U U 每行必须有每行必须有C C或或U Uo一致性检验一致性检验 每列只有一个每列只有一个C Co无冗余性检验无冗余性检验 无空行空列无空行空列2024/7/1794U/C矩阵的求解表上作业法表上作业法行变换：行变换：功能按功能组排列，功能组内按功能发生的功能按功能组排列，功能组内按功能发生的 先后次序排列先后次序排列 列变换：列变换：C C尽量靠近对角线尽量靠近对角线 将将U U和和C C最密集的地方框起来，构成子系统最密集的地方框起来，构成子系统2024/7/1795变换12024/7/1796变换22024/7/1797变换32024/7/1798变换n2024/7/1799划分子系统2024/7/17100划分子系统2024/7/17101子系统外的U2024/7/17102U/CU/C矩阵的功能矩阵的功能o正确性检验正确性检验发现对业务及数据分析的发现对业务及数据分析的正确性和完整性正确性和完整性o矩阵求解矩阵求解划分子系统划分子系统o子系统外的子系统外的U U确定子系统间的数据共享确定子系统间的数据共享2024/7/17103关键成功因素法关键成功因素法CSFn通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。n了解企业目标了解企业目标n识别关键成功因素识别关键成功因素n识别性能的指标和标准识别性能的指标和标准n识别测量性能的数据识别测量性能的数据2024/7/17104两个行业成功因素的确定两个行业成功因素的确定2024/7/17105识别识别CSFCSF的工具和方法的工具和方法（1 1）树枝因果图）树枝因果图提高提高产品产品竞争力竞争力提高质量提高质量降低成本降低成本改善服务改善服务检验检验加工质量加工质量改善售后服务改善售后服务减少人员减少人员降低原材料价格降低原材料价格(2)(2)德尔斐法德尔斐法2024/7/17106信息系统的开发方法信息系统的开发方法o信息系统的开发方法指的是信息系统开发过程信息系统的开发方法指的是信息系统开发过程中的指导思想、逻辑、途径以及工具等的组合。中的指导思想、逻辑、途径以及工具等的组合。o它涉及知识面广、部门多、不仅涉及技术、而它涉及知识面广、部门多、不仅涉及技术、而且涉及管理业务、组织和行为。不仅是科学，且涉及管理业务、组织和行为。不仅是科学，而且是艺术。而且是艺术。2024/7/17107系统开发概述系统开发概述o主要内容：主要内容：n系统开发的指导思想系统开发的指导思想n管理信息系统开发的认知模型与生命周期管理信息系统开发的认知模型与生命周期n系统开发的方法系统开发的方法 n软件流程模型软件流程模型n系统开发人员与开发方式系统开发人员与开发方式n系统规划系统规划 2024/7/17108o一、研究开发方法的原因和目的一、研究开发方法的原因和目的o1、研究开发方法的原因、研究开发方法的原因o随着管理信息系统应用程度的深入和规模的扩大，出现的问题：随着管理信息系统应用程度的深入和规模的扩大，出现的问题：o手工处理信息过程和方法原封不动地手工处理信息过程和方法原封不动地“翻译翻译”成软件程序后，成软件程序后，常常失败。常常失败。o大型的应用系统应如何合理地组织人力、物力、财力来协调开大型的应用系统应如何合理地组织人力、物力、财力来协调开发。发。o对一个实体组织应如何着手调查分析。对一个实体组织应如何着手调查分析。o一个大型系统应该如何进行系统化的划分。一个大型系统应该如何进行系统化的划分。o如何才能合理地协调数据和利用信息资源。如何才能合理地协调数据和利用信息资源。o如何充分发挥现有计算机和通讯设备的处理能力，更好的解决如何充分发挥现有计算机和通讯设备的处理能力，更好的解决实际管理问题等。实际管理问题等。2024/7/17109o2、开发方法的基本目标、开发方法的基本目标o使管理信息系统正确反映管理需要，满足用户需求，