平衡计分卡与绩效管理课件

平衡计分卡与绩效管理平衡计分卡与绩效管理主讲：佐佳咨询集团首席管理顾问秦杨勇平衡计分卡与绩效管理 今日课程议题今日课程议题第一讲第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲第二讲 描述、沟通战略，开发战略地图描述、沟通战略，开发战略地图第三讲第三讲 分解公司战略，设计部门分解公司战略，设计部门绩效考核表绩效考核表第四讲第四讲 分解部门绩效，设计员工分解部门绩效，设计员工绩效考核表绩效考核表第五讲第五讲 平衡计分卡与绩效管理运作体系设计平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲第六讲 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策 今日课程议题第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方不良绩效考核带来的灾难后果不良绩效考核带来的灾难后果1、破案率2、某医疗机构不良绩效考核带来的灾难后果1、破案率 平衡计分卡在全球传播平衡计分卡在全球传播-成功实施企业案例成功实施企业案例l美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍,1998-2008年保持35倍增长l加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍l国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一l西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%l美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一 平衡计分卡在全球传播-成功实施企业案例美国化学银行实施平 平衡计分卡在全球传播平衡计分卡在全球传播-成功实施非营利组织案例成功实施非营利组织案例1、美国陆军军队、美国陆军军队:2002年美国陆军基于911事件后全球机动、轻便的战略转型需要，推行了被称为“战略部署系统”的平衡计分卡体系。开发了陆军总部、35个主要司令部与管理部门、275个师部的战略图与计分卡.美国国家的全球防恐战略正在通过该体系贯彻实施。被评价为:美国陆军第一次真正拥有了管理系统4、英国国防部：、英国国防部：1998年MOD开始探索平衡计分卡在全英国最大的政府机构的实践，他们开发了基于平衡计分卡体系的战略地图与计分卡。他们有效地提高了国防部的决策能力，有效地改善了MOD与其它部门之间的关系2、美国联邦、州政府：、美国联邦、州政府：1992年美国夏洛特市率先使用了平衡计分卡体系，针对其所属的十几个部门进行绩效评价；2010年全球平衡计分卡协会统计结果显示，美国联邦政府包括国防部在内的众多政府机构，都在使用平衡计分卡。5、皇家加拿大骑警：、皇家加拿大骑警：RCMP是加拿大历史上最有名的国家警察组织，2000年围绕战略议题开发平衡计分卡体系，通过该体系描述并衡量RCMP“保卫家园和社区安全”战略 平衡计分卡在全球传播-成功实施非营利组织案例1、美国陆军军平衡计分卡与绩效管理课件平衡计分卡与绩效管理课件 平衡计分卡在中国的传播平衡计分卡在中国的传播“主观评价”综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高“德能勤绩”几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。开始打破平均主义依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理”强调客观、量化的考核用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI考核“奖罚调剂”“战略绩效管理”在战略层面,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略。BSC与EVA 平衡计分卡在中国的传播“主观评价”综合考察多个方面，包括 平衡计分卡体系主要包含战略规划、绩效评价、战略与绩效管理运作体系三大内容战略规划绩效评价战略绩效管理运作体系平衡计分卡体系平衡计分卡体系平衡计分卡与绩效管理体系的三大核心内容平衡计分卡与绩效管理体系的三大核心内容战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡战略中心型组织战略中心型组织 平衡计分卡体系主要包含战略规划、绩效评价、战略与绩平衡计分卡与绩效管理体系导入五步法平衡计分卡与绩效管理体系导入五步法1 1、前期、前期准备准备2 2、描述、沟、描述、沟通战略，开通战略，开发战略地图发战略地图3 3、分解战略，、分解战略，设计设计绩效绩效考核表考核表5 5、实施、实施切换切换4 4、平衡计分卡、平衡计分卡与绩效管理与绩效管理运作体系设计运作体系设计1、组建团队2、编制计划3、前期调查4、宣传培训1、战略环境扫描与分析2、集团战略地图开发3、业务单元战略地图开发4、职能战略地图开发1、战略分解，推导战略KPI；2、组织层面绩效考核表设计；3、员工个体层面绩效考核表设计基于平衡计分卡的：1、战略与绩效管理流程设计；2、战略与绩效管理制度设计；3、战略与绩效管理表单设计1、模拟试运行2、正式切换运行平衡计分卡与绩效管理体系导入五步法1、前期2、描述、沟通战略今日课程议题今日课程议题第一讲第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲第二讲 描述、沟通战略，开发战略地图描述、沟通战略，开发战略地图第三讲第三讲 分解公司战略，设计部门分解公司战略，设计部门绩效考核表绩效考核表第四讲第四讲 分解部门绩效，设计员工分解部门绩效，设计员工绩效考核表绩效考核表第五讲第五讲 平衡计分卡与绩效管理运作体系设计平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲第六讲 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策今日课程议题第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案 战略地图平衡计分卡从战略地图到平衡计分卡再到绩效考核表三张表转换绩效考核表股东价值收入增长生产率品质客户运用战略地图描述公司各层级战略，运用战略地图描述公司各层级战略，包含了包含了“图、卡、表图、卡、表”文件文件 战略地图平衡计分卡从战略地图到平衡计分卡再 集团战略SBU战略职能战略集团型企业不同层面战略关注点集团型企业不同层面战略关注点集团战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表SBU战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表职能部门战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表 集团SBU战略职能战略集团型企业不同层面战略关注点集团战略第一步：集团战略环境扫描与分析第一步：集团战略环境扫描与分析第二步：澄清集团战略地图分析思路第二步：澄清集团战略地图分析思路第三步：修正集团战略任务系统第三步：修正集团战略任务系统第四步第四步:滚动、修正集团战略财务目标滚动、修正集团战略财务目标第五步第五步:集团内外部客户价值主张分析集团内外部客户价值主张分析第六步第六步:集团内部运营战略主题分析（业务组合集团内部运营战略主题分析（业务组合+协同创造）协同创造）第七步第七步:集团学习成长战略主题分析集团学习成长战略主题分析第八步第八步:汇总、整理、编制战略图、卡、表文件汇总、整理、编制战略图、卡、表文件集团战略地图开发操作步骤集团战略地图开发操作步骤第一步：集团战略环境扫描与分析集团战略地图开发操作步骤123456123456Year 1 Year 2 Year 3F1 股东满意的投资回报净资产收益率F2 集团整体利润提升税前利润F3 主营业务收入增长销售收入F4 集团总成本控制成本费用总额F5 加速流动资金周转流动资金周转天数F6良好的资产结构资产负债率不发生严重社会影响维稳事件不发生重大药品安全事件C2 确保战略供方的合作满意战略供方合作满意度 C2.1 确保渠道与分销能力保障分销网点建设计划评价得分分销网点建设计划 C2.2提供政府与药品数据支持战略供应方满意度战略客情联谊计划I1.1实施“分销一体化”:形成全国渠道规模化优势分销一体化运营得分分销一体化运营计划I1.2“零售一体化”:整合、收购并复制“差异化高起点”赢利模式零售一体化运营得分零售一体化运营计划I1.3“物流一体化”:确立公司医药物流品牌和地位物流一体化运营得分物流一体化运营计划I1.4“工业一体化”:并购、合资药品工业生产资源，通过自主品牌提高赢利水平工业一体化运营得分工业一体化运营计划目标值战略行动计划表主要责任人C1 提升公司在社会公众中的品牌形象 Internal ProcessesFinancial Customer-tI1：一体化业务组合某多元控股集团平衡计分卡维度战略目标与主题核心衡量指标Year 1Year 2Year 3F1 股东满意的投资回报平衡计分卡与绩效管理课件第一步：公司战略环境扫描第一步：公司战略环境扫描第二步：澄清公司战略地图分析思路第二步：澄清公司战略地图分析思路第三步：修正公司战略任务系统第三步：修正公司战略任务系统第四步第四步:滚动、修正公司战略财务目标滚动、修正公司战略财务目标第五步第五步:公司内外部客户价值主张分析（客户调查）公司内外部客户价值主张分析（客户调查）第六步第六步:公司内部运营战略主题分析（研讨会）公司内部运营战略主题分析（研讨会）第七步第七步:公司学习成长战略主题分析公司学习成长战略主题分析第八步第八步:汇总、整理、编制战略图、卡、表文件汇总、整理、编制战略图、卡、表文件单体公司战略地图开发操作步骤单体公司战略地图开发操作步骤第一步：公司战略环境扫描单体公司战略地图开发操作步骤1234567业务单元/子公司战略地图1234567业务单元/子公司战略地图平衡计分卡与绩效管理课件平衡计分卡与绩效管理课件第一步：部门战略环境扫描（第一步：部门战略环境扫描（SWOTSWOT分析）分析）第二步：澄清部门战略地图分析思路第二步：澄清部门战略地图分析思路第三步：修正部门使命第三步：修正部门使命第四步第四步:滚动、修正部门结果性战略目标滚动、修正部门结果性战略目标第五步第五步:部门内外部客户价值主张分析部门内外部客户价值主张分析第六步第六步:部门内部运营战略主题分析部门内部运营战略主题分析第七步第七步:部门学习成长战略主题分析部门学习成长战略主题分析第八步第八步:汇总、整理、编制战略图、卡、表文件汇总、整理、编制战略图、卡、表文件部门战略地图开发操作步骤部门战略地图开发操作步骤第一步：部门战略环境扫描（SWOT分析）部门战略地图开发操作1234512345平衡计分卡与绩效管理课件公司各层级战略地图开发注意事项公司各层级战略地图开发注意事项1、注意集团与分子公司、部门战略图的纵向战略协同关系；2、注意分子公司、部门与部门之间的横向战略协同关系；3、战略图、卡、表不是一劳永逸的；4、擅长将传统战略分析工具与战略地图开发相整合；5、精心准备战略地图研讨会而不是照葫芦画瓢；6、注意将战略图、卡、表与传统战略规划报告合并。公司各层级战略地图开发注意事项1、注意集团与分子公司、部门战今日课程议题今日课程议题第一讲第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲第二讲 描述、沟通战略，开发战略地图描述、沟通战略，开发战略地图第三讲第三讲 分解公司战略，设计部门分解公司战略，设计部门绩效考核表绩效考核表第四讲第四讲 分解部门绩效，设计员工分解部门绩效，设计员工绩效考核表绩效考核表第五讲第五讲 平衡计分卡与绩效管理运作体系设计平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲第六讲 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策今日课程议题第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案部门层面绩效考核指标设计操作步骤操作步骤操作步骤涉及工具表格涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的绩效指标 1.1战略图、卡、表抽取、分解 1.2 部门职责补充（五因素分析法）第二步：指标筛选与实操性检查 指标实操性检查第三步：撰写指标解释表指标解释表第四步：设计指标权重、指标赋值，填写绩效考核表权重交互式分析表绩效考核表 部门层面绩效考核指标设计操作步骤操作步骤涉及工具表格第一步工具一:职责五因素分析法说明序号序号部门职责部门职责时时间间成成本本数数量量质质量量风风险险推导的指标推导的指标1人力资源规划定性指标定性指标：在2011年11月15日前，完成公司300名员工的人力资源规划工作，要求获得集团经营计划质询会的一次性审议通过2行政文件传达定量指标定量指标：公司文件未及时传达次数3公司文控管理定量指标定量指标：1、文档抽检符合率2、重大文控泄密次数4后勤服务定量指标定量指标：1、后勤服务满意度2、后勤费用控制达成率3、重大行车交通事故工具一:职责五因素分析法说明序号部门职责时间成本数量质量工具二:指标实操性检查表补充说明1.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某特定战略目标相违背？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可信？是否有稳定数据来源支持指标数据？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起指标计算不准确？4.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？5.该指标是否可低成本获取？有关指标数据是否可以从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？6.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？指标实操性检验的六项原则工具二:指标实操性检查表补充说明1.该指标是否与整体战 工具三:指标解释表 工具三:指标解释表今日课程议题今日课程议题第一讲第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲第二讲 描述、沟通战略，开发战略地图描述、沟通战略，开发战略地图第三讲第三讲 分解公司战略，设计部门分解公司战略，设计部门绩效考核表绩效考核表第四讲第四讲 分解部门绩效，设计员工分解部门绩效，设计员工绩效考核表绩效考核表第五讲第五讲 平衡计分卡与绩效管理运作体系设计平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲第六讲 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策今日课程议题第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案生产经营成本部门指标驱动因素分析部门指标驱动因素分析核心衡量指标核心衡量指标责任人责任人配合产品技术部开展老产品改造配合生产部工时或产量定额全面、合理车间定岗定编机物料消耗、低值易耗品等费用控制加强设备管理，控制设备维修成本配合生产部生产物流规划、改善与实施保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺执行改善产品开发项目评价（含老产品改进）车间主任车间主任工时定额准确率定员符合率生产部消耗目标降低达成率车间主任/各班组长设备维修成本达成率车间主任/设备维修班长物流规划通过及时性车间主任设备可动率车间主任/班组长工艺检查符合率加强质量管理，降低内部质量损失班组质量损失成本车间主任/班组长物流改善计划完成率工具四:价值树分解模型生产部门指标驱动因素分析核心衡量指标责任人配合产品技术部开展工具五:权重交互式分析表指标名称KPI1 KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9 KPI10合计（D）D/PKPI11 11 12 21 11 11 12 22 23 314147.78%7.78%KPI23 32 21 11 11 11 12 22 22 215158.33%8.33%KPI33 32 22 21 11 11 12 23 33 3181810.00%10.00%KPI42 23 32 21 11 11 12 23 33 3181810.00%10.00%KPI53 33 33 33 31 12 23 33 33 3242413.33%13.33%KPI63 33 33 33 33 32 23 33 33 3262614.44%14.44%KPI73 33 33 33 32 22 23 33 33 3252513.89%13.89%KPI82 22 22 22 21 11 11 13 33 317179.44%9.44%KPI92 22 21 11 11 11 11 11 13 313137.22%7.22%KPI101 12 21 11 11 11 11 11 11 110105.56%5.56%总计（P）180100%选1：相对比较的KPI不重要；选2：与比较的KPI一样重要；选3：相对比较的KPI更重要工具五:权重交互式分析表指标名称KPI1KPI2KPI3 工具六：绩效指标赋值计分方法层差法连续计分法扣分法非此即彼法关键事件法12345 工具六：绩效指标赋值计分方法层差法连续计分法扣分法非此即工具六：绩效指标赋值计分方法(续）层差法层差法连续计连续计分法分法关键事关键事件法件法扣分法扣分法非此即非此即彼法彼法KPI指标GS指标工具六：绩效指标赋值计分方法(续）层差法连续计分法关键事件法今日课程议题今日课程议题第一讲第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲第二讲 描述、沟通战略，开发战略地图描述、沟通战略，开发战略地图第三讲第三讲 分解公司战略，设计部门分解公司战略，设计部门绩效考核表绩效考核表第四讲第四讲 分解部门绩效，设计员工分解部门绩效，设计员工绩效考核表绩效考核表第五讲第五讲 平衡计分卡与绩效管理运作体系设计平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲第六讲 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策今日课程议题第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案 平衡计分卡与绩效管理运作系统平衡计分卡与绩效管理制度平衡计分卡与绩效管理表单平衡计分卡与绩效管理流程平衡计分卡与绩效管理运作系统平衡计分卡与绩效管理运作系统主要结构内容主要结构内容 平衡计分卡与绩效管理平衡计分卡与绩效平衡计分卡与绩效平衡计 平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题1、基于平衡计分卡的战略绩效管理整体流程介绍；2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管理的实施？3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？4、如何有效跟踪指标及计划，执行战略绩效的指导与反馈？5、如何防止战略KPI等指标的“数据造假”？6、如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？7、如何处理战略绩效考核中的申诉？8、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题1、基于平衡计分卡的战问题一：基于平衡计分卡的战略绩效管理整体流程问题一：基于平衡计分卡的战略绩效管理整体流程每年6月30日前完成每年7-8月每年8-9月完成每年10月份后每年11月份后每年12月份前问题一：基于平衡计分卡的战略绩效管理整体流程每年6月30日前问题二：需要建立什么样的组织保障机制，问题二：需要建立什么样的组织保障机制，确保确保BSCBSC与绩效管理的实施？与绩效管理的实施？平衡计分卡/战略绩效管理委员会战略管理部人力资源部发约人受约人问题二：需要建立什么样的组织保障机制，平衡计分卡/战略战略管数据处理部门数据提供部门数据需求部门1、根据指标解释表填写指标数据信息核对表2、根据指标数据信息核对表，发放、要求数据提供部门填写指标数据收集表3、根据要求填写指标数据收集表4、数据审核5、根据指标数据信息收集表，填写、发放指标数据提供表绩效考核流程问题三：如何规范数据处理传递的流程？问题三：如何规范数据处理传递的流程？数据数据数据1、根据指标解释表2、根据指标数据信息3、问题四：如何有效跟踪指标及计划，执问题四：如何有效跟踪指标及计划，执行行BSCBSC绩效的指导与反馈？绩效的指导与反馈？1 1、日常绩效指导、日常绩效指导2 2、战略绩效质询会议、战略绩效质询会议基于平衡计分卡的四大绩效指导与反馈手段基于平衡计分卡的四大绩效指导与反馈手段3 3、平衡计分卡报告系统、平衡计分卡报告系统4 4、绩效面谈、绩效面谈问题四：如何有效跟踪指标及计划，执行BSC绩效的指导与反馈？战略绩效质询会召开一般程序战略绩效质询会召开一般程序战略管理部门进行公司季度经济运行分析通报KPI质询支持计划质询部分部门负责人进行述职支持计划合议评分12334经济运行分析报告战略绩效述职报告战略绩效质询记录会议纪要战略绩效质询会召开一般程序战略管理部KPI质询支持计划部分部平衡计分卡与绩效管理课件平衡计分卡与绩效管理课件平衡计分卡与绩效管理课件平衡计分卡与绩效管理课件序号操作步骤主角1绩效面谈准备共同2暖场发约人3展示考核结果发约人4让下属发表意见受约人5讨论分析差异原因共同6拟订下期目标共同7确认面谈结果共同8整理面谈记录并呈报发约人 如何开展绩效面谈如何开展绩效面谈-操作程序操作程序序号操作步骤主角1绩效面谈准备共同2暖场发约人3展示考核结果 如何开展绩效面谈-第1步绩效面谈准备1、面谈通知准备2、面谈资料准备3、面谈地点准备 如何开展绩效面谈-第1步绩效面谈准备1、面谈通知准备 如何开展绩效面谈-第2步 暖场1、融洽的提外话2、称呼上拉近距离3、座位安排拉近距离【案例】如果你平时喊他是张主管，建议在面谈中改成小张，假如是同乡，可以喊他小老乡，如果你年龄比他大可以喊他的小名。如何开展绩效面谈-第2步 暖场1、融洽的提外话【案例】如何开展绩效面谈-第3步 展示考核结果1、擅长使用关联性展示2、注意使用指标数据提供表 如何开展绩效面谈-第3步 展示考核结果1、擅长使用关联性展 如何开展绩效面谈-第4步 让下属发表意见1.开放式提问开放式提问迫使下属非回答不可，优点是对其回答限定较少，可以是充分任其发挥，缺点是员工如果思维发散型则效果不佳，“你认为上期绩效差的原因是什么呢？”、“我想听一下你的意见？”。2.封闭式提问封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”，“肯定”或“否定”。“你认为这样这样对还是不对？”、“你认为这个月我的业绩受影响有你的原因吗？”优点是能够确认对某一事件的态度和看法，明确的提问，必然需要明确的回答；缺点是只能就一些点上的问题作提问。3.限定式提问限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，防止员工思维发散。这在绩效面谈中比较常用。优缺点与封闭式提问相同，与封闭式提问的区别是它不是要求回答者作“肯定”或“否定”的回答让下属发表意见可以从提问开始防止：1、推卸责任；2、回避结果，只谈过程 如何开展绩效面谈-第4步 让下属发表意见1.开放式提问让下 如何开展绩效面谈-第4步 让下属发表意见（续）请识别下列问题是：1.开放式提问；2.封闭式提问；3.限定式提问1、你认为如何提升下期的绩效呢？（）2、我说的这个观点你认为值得你参考吗？（）3、你认为这个目标应该在什么时候实现？（）4、你认为这个考核的结果真实反应了你的业绩吗？（）5、你认为造成这个考核结果的真实原因是什么？如何开展绩效面谈-第4步 让下属发表意见（续）请识别下列问 如何开展绩效面谈-第5步讨论分析差异原因1、运用“肯定+指出问题”的句型；2、有技巧地应对下属的提问1.直接式回答有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了。直接式回答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他不赞成或赞成这样做。2.反问式回答当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常用。3.报告式回答有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的甚至需要长篇大论。例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？”如何开展绩效面谈-第5步讨论分析差异原因1、运用“肯定+指员工：经理，如何提升我的绩效呢？员工：部长，不知道我这样对不对？员工：部长，我的指标能不能低一点呀？如何开展绩效面谈-第5步讨论分析差异原因请识别下列问题是：1.直接式回答；2.反问式回答；3.报告式回答员工：经理，如何提升我的绩效呢？如何开展绩效面谈-第5步讨 如何开展绩效面谈-第6步拟订下期目标为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言：我们看一下上个月的绩效不佳的原因是什么？除了你说的那些原因外，你自己的原因是什么呢？你下一步的改进措施是什么？这件事不做好你不需要找点原因吗？你不觉得这个事你有一定责任吗？不能让下属在面谈中找“理由”如何开展绩效面谈-第6步拟订下期目标为了不让下属在面谈中找 如何开展绩效面谈-第7步确认面谈结果-第8步整理面谈记录并呈报(一)、沟通结果三种状态1、尽量达成共识；2、求大同存小异、3、下次沟通（二）制定员工能力发展计划（三）整理绩效面谈表，提交人力资源部 如何开展绩效面谈2 2、稽查制度、稽查制度(数据稽查表数据稽查表）防止数据造假的常规三大手段防止数据造假的常规三大手段1 1、数据收集源调整、数据收集源调整3 3、造假成本设定、造假成本设定问题五：如何防止战略问题五：如何防止战略KPIKPI等指标的等指标的“数据造假数据造假”2、稽查制度(数据稽查表）防止数据造假的常规三大手段1、问题六：如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？问题六：如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？个人绩效分数个人综合绩效分数1、层差法2、正态分布法3、计算公式法123 问题六：如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？个人绩效个人问题七：如何处理绩效申诉？问题七：如何处理绩效申诉？绩效申诉处理绩效申诉处理2 2、绩效申诉处理原则、绩效申诉处理原则-绩效申诉表绩效申诉表1 1、绩效申诉处理流程、绩效申诉处理流程问题七：如何处理绩效申诉？绩效申诉处理2、绩效申诉处理原则-问题八：为确保战略绩效管理正常运作，要问题八：为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？建立何种组织纪律保障？有以下任一情况，并经平衡计分卡与绩效管理委员会进行责任认定，将取消重大责任领导干部绩效考核资格，绩效考核结果按0分计算，同时给予其他相关领导干部不低于10分的绩效扣分：a)因履职不当造成公司发生一般及以上安全事故、一般及以上环保事故，或在事故应急处理中严重失误；b)因履职不当造成公司发生严重社会影响事件，或在危机事件处理中严重失误；c)因领导干部本人职业或非职业行为，造成公司重大经济损失或恶劣影响；e)发生重大党风廉政事件；f)经稽查或申诉查实，在绩效考核过程中打击报复或包庇他人，严重扰乱绩效管理秩序；g)经稽查或申诉查实，领导干部或其直接管理的下属在考核指标数据中弄虚作假，情节严重的给予责任人行政处分；h)BSC绩效管理委员会合议认为需要严厉处罚的其它重大职业过失或渎职行为。问题八：为确保战略绩效管理正常运作，要 有以下任一情况，并第一讲第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲第二讲 描述、沟通战略，开发战略地图描述、沟通战略，开发战略地图第三讲第三讲 分解公司战略，设计部门分解公司战略，设计部门绩效考核表绩效考核表第四讲第四讲 分解部门绩效，设计员工分解部门绩效，设计员工绩效考核表绩效考核表第五讲第五讲 平衡计分卡与绩效管理运作体系设计平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲第六讲 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策今日课程议题今日课程议题第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案今日课程议题1、来自企业文化与人员的挑战；2、战略管理的挑战；3、全面预算管理的挑战；4、流程管理水平的挑战；5、组织架构与岗位分析的挑战；6、信息化管理的挑战；7、薪酬管理体系支持的挑战。中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策1、来自企业文化与人员的挑战；中国企业实施平衡计分卡与绩效管 THE END THANKS THE END