《管理学原理》课件

11第一章第一章 管理和管理学管理和管理学2第一章第一章 管理和管理学管理和管理学2第一节第一节 管理的内涵管理的内涵3第一节第一节 管理的内涵管理的内涵3p管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程为要素组成的活动过程法约尔法约尔p管理就是通过其他人来完成工作管理就是通过其他人来完成工作 福莱特福莱特p管理是一种实践管理是一种实践彼得彼得德鲁克德鲁克p管理就是决策管理就是决策赫伯特赫伯特西蒙西蒙第一章第一章 导导 论论第一节第一节 管理的内涵管理的内涵一、管理的涵义一、管理的涵义4管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过p管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程体里高效率地完成既定目标的过程哈罗德哈罗德孔茨孔茨 海因茨海因茨韦里克韦里克p管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程快速有效地达到组织目标的过程加雷思加雷思琼斯琼斯p管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程地实现组织目标的过程斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯罗宾斯第一节第一节 管理的内涵管理的内涵第一章第一章 导导 论论一、管理的涵义一、管理的涵义5管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定第一节第一节 管理的内涵管理的内涵所谓管理，就是在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制等职能对组织资源予以协调，以便能够有效率和有效果地实现组织目标的过程。这一表述包含以下几层含义：(1)管理是有效率和有效果的实现组织目标。(2)管理工作的过程是由一系列进行中的、有管理者参与的职能或活动。(3)管理的对象是一切可调动的资源，。(4)管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。一、管理的涵义一、管理的涵义第一章第一章 导导 论论6第一节第一节 管理的内涵管理的内涵 所谓管理，就是在特定的环境下，通所谓管理，就是在特定的环境下，通(一)管理是人类社会最基本、最重要的活动之一美国IBM公司创始人托马斯J.沃森(TomasJ.Walson)曾经用一个故事生动地说明了管理在社会生活中的作用。(二)管理促进了人类社会的进步和科学技术的发展“三大支柱”论(三)管理是合理开发利用资源的重要因素第一章第一章 导导 论论二、管理的重要性二、管理的重要性7 (二二)管理促进了人类社会的进步和科学技术的发管理促进了人类社会的进步和科学技术的发管理的职能是指管理者为了有效地管理所必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么。许多管理学者对管理职能又从不同的角度用不同的语义进行了阐述，(见表1.1)。目前，较为认可的管理职能的说法是：计划、组织、领导、控制，这四种职能是一切管理活动最基本的职能。第一章第一章 导导 论论二、管理的职能二、管理的职能8 管理的职能是指管理者为了有效地管理所必须具备的功能，管理的职能是指管理者为了有效地管理所必须具备的功能，表1.1管理职能表管 理 职 能古典的提法常见的提法本书的提法计划 planing 计划组织 organizing 用人 staffing 组织指导 directing指挥 commanding 领导领导 leading 协调 coordinating 沟通 communicating激励 motivating代表 representing监督 supervising 控制检查 checking控制 controling 第一章第一章 导导 论论9表表1.1 管理职能表管管理职能表管 理理 职职 能古典的提法常见的提能古典的提法常见的提(一)计划职能计划职能指的是管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案做出选择和具体安排。它包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策程序等。(二)组织职能组织职能是指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员、建立有效的信息沟通网络、监督组织运行等。(三)领导职能领导职能是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好的组织氛围去实现组织目标的过程。第一章第一章 导导 论论(四)控制职能控制职能是为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作；同时也是管理者在建立控制标准的基础上，衡量实际工作绩效，分析出现的偏差，并采取纠偏措施的过程。10(一一)计划职能计划职能(三三)领导职能第一章领导职能第一章 导导 论论(四四)控控第一章第一章 导导 论论三、管理的性质三、管理的性质管理的性质可以从两个方面来考虑，一是从管理的属性来分析，二是从管理的本质来研究。(一)管理的自然属性和社会属性管理的两重性，一种是与生产力相联系的管理的自然属性，另一种是与生产关系相联系的社会属性。管理的自然属性是同生产力直接相联系的，是由共同劳动的社会化性质所决定的,因而它是管理的一般属性，体现了在任何社会制度中管理的共性。管理的社会属性是同生产关系直接相联系的，是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质所决定的，因而它是管理的特殊属性，在不同的社会生产关系条件下表现出管理的不同个性。11第一章第一章 导导 论三、管理的性质论三、管理的性质11第一章第一章 导导 论论(二)管理的科学性和艺术性管理的科学性是指管理作为一项活动过程，存在着其自身运动发展的基本客观规律。管理的艺术性是指管理在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性，很难用陈规或原理把它禁锢起来，它具有很强的实践性。但是，管理的科学性和艺术性并不是相互对立、相互排斥的，而是相互补充、相互印证的。管理理论和管理艺术研究的都是管理实践。可见，两者的粘合剂是实践，实践能够把经验上升为理论，又反过来通过理论指导实践。所以说，管理的艺术可以上升为理论，同时，管理艺术也需要理论指导；而科学理论需要创造性的艺术来形成，同时，理论的运用也必须讲究艺术。从这个意义上讲，管理是科学性与艺术性的有机统一。12第一章第一章 导导 论论(二二)管理的科学性和艺术性管理的科学性和艺术性12二、管理者的角色和技能二、管理者的角色和技能加拿大学者亨利明茨伯格(HenryMintzberg)通过研究发现，管理者扮演着10种不同的但却高度相关的角色，归纳起来主要涉及三个方面：正式权威和特殊地位产生的人际关系方面的角色、获得信息传递独特地位的角色以及与决策制定方面的角色(见表l.2)。第一章第一章 导导 论论表1.2管理者的角色类 别角 色工作内容 人际关系类挂名首脑(figurehead)执行仪式或象征性的工作 联络者(1iaison)建立内部和外部的信息网络 领导者(1eader)指挥协调群体的工作信息传递类监听者(monitor)搜寻、接收和筛选信息传播者(disseminator)传递信息给他人发言人(spokesperson)通过演讲、报告、电视、广播等向外部提供信息 企业家(entrepreneur)制定计划，建立秩序决策类障碍处理者(disturbance handler)解决员工或部门中的各种冲突问题谈判者(negotiator)在谈判中代表部门或公司 资源分配者(resource allocator)决定资源分配的对象和数量等 13二、管理者的角色和技能第一章二、管理者的角色和技能第一章 导导 论表论表1.2 管管三、管理者应具备的技能三、管理者应具备的技能(一)技术技能技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法、工作程序、技术和知识的能力。(二)人际关系技能人际关系技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人共事与沟通的能力。(三)概念技能概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，特别是对组织发展的远大目标、战略方向的把握及判断力。处于不同层次的管理者应掌握和运用的技能是有一定差异的(见图1.4)。图1.4不同层次管理者所需的技能第一章第一章 导导 论论专栏1-2卡莉费奥瑞纳：惠普首席执行官14三、管理者应具备的技能图三、管理者应具备的技能图1.4 不同层次管理者所需的技能第不同层次管理者所需的技能第一、管理的定义一、管理的定义 1.1.不同的出发点得出不同的定义不同的出发点得出不同的定义 2.2.管理的定义管理的定义 管理是指在一定的环境和条件下，为了管理是指在一定的环境和条件下，为了达到组织的目标，通过计划、组织、领导、达到组织的目标，通过计划、组织、领导、控制、创新等职能活动来集合和协调组织内控制、创新等职能活动来集合和协调组织内的人力、物力、财力、信息、时间等资源的的人力、物力、财力、信息、时间等资源的过程。过程。15一、管理的定义一、管理的定义 1.不同的出发点得出不同的定义不同的出发点得出不同的定义 2.组织外部环境和内部条件的约束组织外部环境和内部条件的约束四层含义四层含义五大职能（计划、组织、领导、五大职能（计划、组织、领导、控制、创新）控制、创新）职能作用对象职能作用对象五大资源五大资源实现组织的目标实现组织的目标16组织外部环境和内部条件的约束四层含义五大职能（计划、组织、领组织外部环境和内部条件的约束四层含义五大职能（计划、组织、领二、管理的性质二、管理的性质 1.1.两重性两重性自然属性自然属性社会属性社会属性 2.2.管理的科学性与艺术性管理的科学性与艺术性17二、管理的性质二、管理的性质 1.两重性自然属性社会属性两重性自然属性社会属性 2.管理管理第二节第二节 管理学的特点、研究方法管理学的特点、研究方法和内容和内容18第二节第二节 管理学的特点、研究方法和内容管理学的特点、研究方法和内容18一、什么是管理学一、什么是管理学 管理学是研究管理过程的基本规律、基管理学是研究管理过程的基本规律、基本原理和一般方法的科学。本原理和一般方法的科学。管理学与专门的管理学之间的关系：管理学与专门的管理学之间的关系：一般与特殊、共性与个性一般与特殊、共性与个性19一、什么是管理学一、什么是管理学 管理学是研究管理过程的基本规律管理学是研究管理过程的基本规律二、管理学的特点二、管理学的特点一般性一般性综合性综合性模糊性模糊性实践性实践性20二、管理学的特点二、管理学的特点20三、管理学研究对象和内容三、管理学研究对象和内容对象：管理活动和过程对象：管理活动和过程内容：管理科学的产生和发展内容：管理科学的产生和发展管理科学基本原理和原则管理科学基本原理和原则管理性质和职能管理性质和职能管理者及其行为管理者及其行为管理方法管理方法四、学习管理学的重要性四、学习管理学的重要性21三、管理学研究对象和内容三、管理学研究对象和内容21第三节第三节 管理学的学习方法管理学的学习方法22第三节第三节 管理学的学习方法管理学的学习方法22 1.1.唯物辩证法唯物辩证法 马克思主义的唯物辩证法是研究和学习管理学马克思主义的唯物辩证法是研究和学习管理学的总的方法论指导。的总的方法论指导。2.2.系统方法系统方法 3.3.理论联系实际的方法理论联系实际的方法 系统方法是指用系统的观点来研究和分析管理系统方法是指用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。活动的全过程。边学习边实践。边学习边实践。4.4.归纳演绎方法归纳演绎方法 对一系列典型的事物进行观察分析，找出各种对一系列典型的事物进行观察分析，找出各种因素之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一因素之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一般规律。般规律。23 1.唯物辩证法唯物辩证法 马克思主义的唯物辩证法是研究马克思主义的唯物辩证法是研究第二章第二章 管理学的演进与发展管理学的演进与发展24第二章第二章 管理学的演进与发展管理学的演进与发展24第一节第一节 早期管理思想和管早期管理思想和管理实践阶段理实践阶段25第一节第一节 早期管理思想和管理实践阶段早期管理思想和管理实践阶段25一、国外早期管理思想与实践一、国外早期管理思想与实践（一）早期的管理活动和管理思想（一）早期的管理活动和管理思想（二）中世纪的管理思想与实践（二）中世纪的管理思想与实践（三）管理学理论的萌芽时期（三）管理学理论的萌芽时期管理的职能和原则管理的职能和原则管理技术和方法管理技术和方法26一、国外早期管理思想与实践一、国外早期管理思想与实践26二、国内早期管理思想与实践二、国内早期管理思想与实践（一）管理思想（一）管理思想儒家管理思想儒家管理思想道家管理思想道家管理思想法家管理思想法家管理思想商家管理思想商家管理思想兵家管理思想兵家管理思想（二）管理实践（二）管理实践27二、国内早期管理思想与实践二、国内早期管理思想与实践27三、早期管理活动的特点三、早期管理活动的特点管理产生于人类的协作劳动管理产生于人类的协作劳动管理是一种文化现象的结晶管理是一种文化现象的结晶管理活动缺乏科学理论的指导管理活动缺乏科学理论的指导近代资本主义的发展为现代管理学奠定近代资本主义的发展为现代管理学奠定了基础了基础28三、早期管理活动的特点三、早期管理活动的特点28第二节第二节 管理理论的产生和管理理论的产生和发展发展29第二节第二节 管理理论的产生和发展管理理论的产生和发展29（一）泰罗的科学管理理论（一）泰罗的科学管理理论 泰罗（泰罗（18561915），美国人，科学），美国人，科学管理理论的创始人。泰罗管理理论的创始人。泰罗22岁时进入费城岁时进入费城的米德维尔钢铁公司当学徒，后被提升为的米德维尔钢铁公司当学徒，后被提升为工头、中层管理人员、总技师、总工程师。工头、中层管理人员、总技师、总工程师。1901年后，泰罗用大部分时间从事写作、年后，泰罗用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的科学管理理论。其代表作讲演，宣传他的科学管理理论。其代表作为为1910年出版的年出版的科学管理原理科学管理原理。后人。后人尊称他为尊称他为“科学管理理论之父科学管理理论之父”。一、古典管理理论一、古典管理理论30（一）泰罗的科学管理理论（一）泰罗的科学管理理论 泰罗（泰罗（18561915（2 2）实行标准化）实行标准化 （3 3）科学的选人、用人）科学的选人、用人（4 4）差别计件工资制。）差别计件工资制。（5 5）计划职能与执行职能分离。）计划职能与执行职能分离。（1 1）工作定额）工作定额泰罗的科学管理理论有以下几个主要观点：泰罗的科学管理理论有以下几个主要观点：（6 6）在组织机构管理控制上实行例外）在组织机构管理控制上实行例外管理。管理。31（2）实行标准化）实行标准化 （3）科学的选人、用人（）科学的选人、用人（4）差别计件工）差别计件工3 3、科学管理理论的实质、局限、历史贡、科学管理理论的实质、局限、历史贡献献实质：完全革命实质：完全革命局限性：经济人局限性：经济人历史贡献：方法和思想的革命历史贡献：方法和思想的革命323、科学管理理论的实质、局限、历史贡献、科学管理理论的实质、局限、历史贡献32（二）法约尔的一般管理理论（二）法约尔的一般管理理论 亨利亨利 法约尔（法约尔（18411925），法国人，），法国人，从从1866年开始一直担任法国一个采矿冶金公年开始一直担任法国一个采矿冶金公司的总经理职务，积累了管理大企业的经验。司的总经理职务，积累了管理大企业的经验。其代表作为其代表作为1925年出版的年出版的工业管理和一般工业管理和一般管理管理。法约尔的一般管理理论后来成为管。法约尔的一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础，后人称他为理过程学派的理论基础，后人称他为“管理管理过程理论之父过程理论之父”。33（二）法约尔的一般管理理论（二）法约尔的一般管理理论 亨利亨利 法约尔（法约尔（18 （2 2）商业职能，即采购、销售和交换；）商业职能，即采购、销售和交换；（3 3）财务职能，即确定资金来源及使用）财务职能，即确定资金来源及使用计划；计划；（4 4）安全职能，即员工安全和设备使用）安全职能，即员工安全和设备使用安全；安全；（5 5）会计职能，即进行成本统计；）会计职能，即进行成本统计；（1 1）技术职能，即设计制造；）技术职能，即设计制造；法约尔认为，企业职能不同于管理职法约尔认为，企业职能不同于管理职能，任何企业都有以下能，任何企业都有以下6 6种基本职能：种基本职能：（6 6）管理职能，包括五项基本职能。）管理职能，包括五项基本职能。34 （2）商业职能，即采购、销售和交换；）商业职能，即采购、销售和交换；（3）财务）财务 （2 2）组织，确定执行工作任务的机构；）组织，确定执行工作任务的机构；（3 3）指挥，即对下属的活动进行指导；）指挥，即对下属的活动进行指导；（4 4）协调，协调企业各部门和各员工的活动；）协调，协调企业各部门和各员工的活动；（5 5）控制，即确保实际工作与规定的计划、）控制，即确保实际工作与规定的计划、标准相符合。标准相符合。（1 1）计划，即确定组织的目标和完成步骤；）计划，即确定组织的目标和完成步骤；法约尔认为，管理活动只是企业的法约尔认为，管理活动只是企业的6 6项基项基本活动之一，管理活动又包括以下本活动之一，管理活动又包括以下5 5种职能：种职能：35 （2）组织，确定执行工作任务的机构；）组织，确定执行工作任务的机构；（3）指挥，即对）指挥，即对 法约尔还总结了管理人员解决问题时法约尔还总结了管理人员解决问题时应遵循的原则，即一般管理的应遵循的原则，即一般管理的1414条原则：条原则：（1 1）分工。）分工。（2 2）权力与责任。）权力与责任。（3 3）纪律。）纪律。（4 4）统一指挥。）统一指挥。（5 5）统一领导。）统一领导。（6 6）个别利益服从整体利益。）个别利益服从整体利益。36 法约尔还总结了管理人员解决问题时应遵循的原则，即一般法约尔还总结了管理人员解决问题时应遵循的原则，即一般 （8 8）集中化（或集中程度）。）集中化（或集中程度）。（9 9）等级系列。）等级系列。（1010）组织的秩序。）组织的秩序。（1111）公平。）公平。（1212）人员的稳定。）人员的稳定。（1313）首创精神。）首创精神。（1414）团结精神。）团结精神。（7 7）公平合理的报酬制度。）公平合理的报酬制度。37 （8）集中化（或集中程度）。）集中化（或集中程度）。（9）等级系列。）等级系列。（三）韦伯的行政组织理论（三）韦伯的行政组织理论 马克斯马克斯 韦伯（韦伯（18641920），德国人，），德国人，曾担任过教授、政府顾问、编辑等，在社会曾担任过教授、政府顾问、编辑等，在社会学、宗教学、经济学与政治学上都有相当的学、宗教学、经济学与政治学上都有相当的造诣。他在管理方面的贡献是在造诣。他在管理方面的贡献是在社会和经社会和经济理论济理论一书中提出了理想行政组织理论。一书中提出了理想行政组织理论。这一理论对后世产生了深远的影响，他由此这一理论对后世产生了深远的影响，他由此被人们称为被人们称为“组织理论之父组织理论之父”。38（三）韦伯的行政组织理论（三）韦伯的行政组织理论 马克斯马克斯 韦伯（韦伯（186 韦伯认为，理想的行政组织的主要韦伯认为，理想的行政组织的主要特征有：特征有：第一，是一个按规则行使正式职能第一，是一个按规则行使正式职能的持续性组织；的持续性组织；第二，有明确的职权分化方式；第二，有明确的职权分化方式；第三，等级制原则，每一较低机构第三，等级制原则，每一较低机构受较高机构的控制和监督；受较高机构的控制和监督；39 韦伯认为，理想的行政组织的主要特征有：韦伯认为，理想的行政组织的主要特征有：第一，第一，第五，管理分局的成员必须同生产资第五，管理分局的成员必须同生产资料或管理资料的所有权相分离；料或管理资料的所有权相分离；第六，任职者完全不能滥用其正式的第六，任职者完全不能滥用其正式的权力；权力；第七，以书面形式记载和规定行为、第七，以书面形式记载和规定行为、决定和规则等；决定和规则等；第八，合法权力能以各种不同的方式第八，合法权力能以各种不同的方式行使。行使。第四，第四，指导一个机关的规则，可能是指导一个机关的规则，可能是技术规则，也可能是一些制度规则；技术规则，也可能是一些制度规则；40 第五，管理分局的成员必须同生产资料或管理资料的所有权第五，管理分局的成员必须同生产资料或管理资料的所有权 泰罗的科学管理理论同法约尔的一般管泰罗的科学管理理论同法约尔的一般管理理论和韦伯的理想行政组织理论等管理思理理论和韦伯的理想行政组织理论等管理思想是相通的，都强调要集中权力，明确劳动想是相通的，都强调要集中权力，明确劳动分工，严格执行规章制度，实现垂直领导和分工，严格执行规章制度，实现垂直领导和职能的相互配合，认为严格管理才能提高效职能的相互配合，认为严格管理才能提高效率。他们所涉及的研究领域，基本上仅限于率。他们所涉及的研究领域，基本上仅限于正式组织的结构和管理过程。因此，人们把正式组织的结构和管理过程。因此，人们把他们的思想归入一类，称为他们的思想归入一类，称为“古典组织理论古典组织理论”。41 泰罗的科学管理理论同法约尔的一般管理理论和韦伯的泰罗的科学管理理论同法约尔的一般管理理论和韦伯的第三节第三节 人际关系学说和行为科学理论人际关系学说和行为科学理论42第三节第三节 人际关系学说和行为科学理论人际关系学说和行为科学理论42（二）梅奥及霍桑实验（二）梅奥及霍桑实验 乔治乔治 埃尔顿埃尔顿 梅奥（梅奥（18801949），原籍澳大利亚，），原籍澳大利亚，后移民至美国。他曾获逻辑和哲学硕士学位，后又学习医学，后移民至美国。他曾获逻辑和哲学硕士学位，后又学习医学，进行精神病理学研究。进行精神病理学研究。1924年至年至1932年，他主持实施了霍年，他主持实施了霍桑实验。有关霍桑实验的总结主要集中在其代表作桑实验。有关霍桑实验的总结主要集中在其代表作工业文工业文明的人类问题明的人类问题和和工业文明的社会问题工业文明的社会问题中。在霍桑实验中。在霍桑实验的基础之上，梅奥创立了人际关系学说。的基础之上，梅奥创立了人际关系学说。二、行为科学理论二、行为科学理论（一）行为科学产生的历史背景（一）行为科学产生的历史背景43（二）梅奥及霍桑实验（二）梅奥及霍桑实验 乔治乔治 埃尔顿埃尔顿 梅奥（梅奥（1 （一）霍桑实验的实施过程（一）霍桑实验的实施过程1.1.车间照明实验（车间照明实验（1924192419271927）实验从变换工作现场的照明强度着手，实验从变换工作现场的照明强度着手，其目的是为了弄清照明强度对生产效率所产其目的是为了弄清照明强度对生产效率所产生的影响。但实验结果表明，照明度的一般生的影响。但实验结果表明，照明度的一般改变，不是影响生产率的决定因素。改变，不是影响生产率的决定因素。44（一）霍桑实验的实施过程（一）霍桑实验的实施过程1.车间照明实验（车间照明实验（1924192 2.2.继电器装配室实验（继电器装配室实验（1927192719321932）实验以改变工人的各种福利为主要内容，实验以改变工人的各种福利为主要内容，结果发现，不论工作条件如何变化，生产量结果发现，不论工作条件如何变化，生产量都是增加的。研究小组通过论证发现，对监都是增加的。研究小组通过论证发现，对监督和指导方式的改善能够促使工人改变工作督和指导方式的改善能够促使工人改变工作态度，从而促进产量的提高。态度，从而促进产量的提高。45 2.继电器装配室实验（继电器装配室实验（19271932）实验实验 3.3.大规模的访谈计划（大规模的访谈计划（1928192819301930）研究小组同工人进行了广泛的交谈，以研究小组同工人进行了广泛的交谈，以了解工人对工作内容、工作环境、监工、公了解工人对工作内容、工作环境、监工、公司和使他们烦恼的任何问题的看法以及持有司和使他们烦恼的任何问题的看法以及持有这些看法对生产效率会有什么样的影响。这些看法对生产效率会有什么样的影响。在访谈计划的执行过程中，研究人员发在访谈计划的执行过程中，研究人员发现，影响生产力最重要的因素是工作中发展现，影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人际关系，而不是工资待遇及工作环起来的人际关系，而不是工资待遇及工作环境。境。46 3.大规模的访谈计划（大规模的访谈计划（19281930）研研 4.4.继电器装配组的工作室实验（继电器装配组的工作室实验（1931193119321932）在实验过程中，研究人员感到在工人中似在实验过程中，研究人员感到在工人中似乎存在一种乎存在一种“非正式组织非正式组织”。W W4 4 W W5 5 W W6 6S S2 2I I1 1W W1 1 W W2 2 W W3 3S S1 1W W7 7 W W8 8 W W9 9S S3 3I I2 2AB继电器装配组工作室关系示意图继电器装配组工作室关系示意图47 4.继电器装配组的工作室实验（继电器装配组的工作室实验（19311932）梅奥主持实施的霍桑实验的结论梅奥主持实施的霍桑实验的结论 1.1.职工是职工是“社会人社会人”2.2.企业中存在非正式组织企业中存在非正式组织 3.3.生产效率取决于工人的工作态度以生产效率取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系及他与周围人的关系48梅奥主持实施的霍桑实验的结论梅奥主持实施的霍桑实验的结论 1.职工是职工是“社会人社会人”2.企企（三）行为科学及其研究内容（三）行为科学及其研究内容马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 美国心理学家马斯洛把人的各种需要美国心理学家马斯洛把人的各种需要分为五个层次：分为五个层次：生理需要，生理需要，安全需要，安全需要，社会需要，社会需要，尊重需要，尊重需要，自我实现需自我实现需要。这五个层级的需要是互相作用的，是要。这五个层级的需要是互相作用的，是按其重要性和发生的先后次序进行的。按其重要性和发生的先后次序进行的。49（三）行为科学及其研究内容马斯洛的需要层次理论（三）行为科学及其研究内容马斯洛的需要层次理论 美国心美国心赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 美国心理学家赫茨伯格提出的双因素美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论，又称做理论，又称做“激励激励保健因素保健因素”理论。理论。在该理论中，赫茨伯格把企业中的有关因在该理论中，赫茨伯格把企业中的有关因素分为两类，满意因素（激励因素）和不素分为两类，满意因素（激励因素）和不满意因素（保健因素）。满意因素（保健因素）。50赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 美国心理学家赫茨伯格提出的双因素美国心理学家赫茨伯格提出的双因素麦格雷戈的麦格雷戈的X X理论和理论和Y Y理论理论 （2 2）人生而不求上进，宁愿听命于人；）人生而不求上进，宁愿听命于人；（3 3）人生而以自我为中心，漠视组织需要；）人生而以自我为中心，漠视组织需要；（4 4）人习惯保守，反对改革；）人习惯保守，反对改革；（5 5）只有少数人才具有解决组织问题所需）只有少数人才具有解决组织问题所需要的想像力和创造力。要的想像力和创造力。（1 1）人是生而好逸恶劳的；）人是生而好逸恶劳的；X X理论的主要观点有：理论的主要观点有：51麦格雷戈的麦格雷戈的X理论和理论和Y理论理论 （2）人生而不求上进，宁愿听命）人生而不求上进，宁愿听命 （2 2）逃避责任并非人的天性；）逃避责任并非人的天性；（3 3）外力的控制和处罚，并不是使人）外力的控制和处罚，并不是使人朝着组织的目标而努力的方法；朝着组织的目标而努力的方法；（4 4）个人目标与组织目标的统一，是）个人目标与组织目标的统一，是人们对组织目标的承诺；人们对组织目标的承诺；（5 5）人都具有解决问题的能力和想像力。）人都具有解决问题的能力和想像力。（1 1）人并非生性懒惰；）人并非生性懒惰；Y Y理论是和理论是和X X理论相反的。其主要观点有：理论相反的。其主要观点有：52 （2）逃避责任并非人的天性；）逃避责任并非人的天性；（3）外力的控制和处罚）外力的控制和处罚 （四）有关人性的四种假设（四）有关人性的四种假设2.2.社会人假设社会人假设3.3.自我实现人假设自我实现人假设4.4.复杂人假设复杂人假设1.1.经济人假设经济人假设53 （四）有关人性的四种假设（四）有关人性的四种假设2.社会人假设社会人假设3.自我实现人自我实现人三、管理科学理论三、管理科学理论运筹学运筹学系统分析系统分析决策科学化决策科学化管理科学理论的特征与局限性管理科学理论的特征与局限性54三、管理科学理论三、管理科学理论54第三节第三节 现代管理理论丛林现代管理理论丛林55第三节第三节 现代管理理论丛林现代管理理论丛林55 第二次世界大战结束后，人类进入了经第二次世界大战结束后，人类进入了经济飞速发展的时期，管理思想也随之进入了济飞速发展的时期，管理思想也随之进入了一个百花齐放的阶段。其中主要的代表学派一个百花齐放的阶段。其中主要的代表学派有：管理过程学派、管理科学学派、社会协有：管理过程学派、管理科学学派、社会协作系统学派、决策理论学派、系统管理理论作系统学派、决策理论学派、系统管理理论学派、经验管理学派、权变理论学派和管理学派、经验管理学派、权变理论学派和管理文化学派等。这些学派从不同的角度，带着文化学派等。这些学派从不同的角度，带着各自学科的特点阐述现代管理的相关问题，各自学科的特点阐述现代管理的相关问题，美国管理学家哈罗德美国管理学家哈罗德孔茨称之为孔茨称之为“管理理管理理论丛林论丛林”。56 第二次世界大战结束后，人类进入了经济飞速发展的时期，第二次世界大战结束后，人类进入了经济飞速发展的时期，在本书中，我们将简单介绍以下十个主在本书中，我们将简单介绍以下十个主要学派。要学派。一、管理过程学派一、管理过程学派 （2 2）管理过程有五个基本职能；）管理过程有五个基本职能；（3 3）管理职能具有普遍性；）管理职能具有普遍性；（4 4）管理应具有灵活性。）管理应具有灵活性。（1 1）管理是一个过程；）管理是一个过程；管理过程学派的基本观点有：管理过程学派的基本观点有：57 在本书中，我们将简单介绍以下十个主要学派。一、在本书中，我们将简单介绍以下十个主要学派。一、二、社会合作系统学派二、社会合作系统学派 （2 2）正式组织的存在必须满足三个）正式组织的存在必须满足三个条件；条件；（3 3）经理人员应负担一定的责任。）经理人员应负担一定的责任。（1 1）组织是一个协作系统；）组织是一个协作系统；社会协作系统学派的理论要点有：社会协作系统学派的理论要点有：58二、社会合作系统学派二、社会合作系统学派 （2）正式组织的存在必须满足三）正式组织的存在必须满足三三、经验或案例学派三、经验或案例学派 （2 2）应根据组织的特点建立合理的组织）应根据组织的特点建立合理的组织结构；结构；（3 3）对科学管理和行为科学应正确评价；）对科学管理和行为科学应正确评价；（4 4）提倡实行目标管理。）提倡实行目标管理。（1 1）组织的主要领导人应有重点做好的）组织的主要领导人应有重点做好的工作；工作；经验管理学派的理论要点有：经验管理学派的理论要点有：59三、经验或案例学派三、经验或案例学派 （2）应根据组织的特点建立合理的组）应根据组织的特点建立合理的组四、社会技术系统学派四、社会技术系统学派 （2 2）企业又是一个由许多子系统组成的）企业又是一个由许多子系统组成的开放性大系统；开放性大系统；（3 3）经理是一个把管理过程应用于物质）经理是一个把管理过程应用于物质资源和人力资源系统的发展和联系的机制。资源和人力资源系统的发展和联系的机制。（1 1）企业是一个系统，该系统就是由人、）企业是一个系统，该系统就是由人、机器、物资、资金等要素组成的；机器、物资、资金等要素组成的；系统管理理论学派的基本观点有：系统管理理论学派的基本观点有：60四、社会技术系统学派四、社会技术系统学派 （2）企业又是一个由许多子系统组）企业又是一个由许多子系统组五、人际关系行为学派五、人际关系行为学派 （2 2）注重人的行为的动因，把动因看成一种）注重人的行为的动因，把动因看成一种社会心理现象；社会心理现象；（1 1）强调以人与人之间的关系为中心来研）强调以人与人之间的关系为中心来研究管理问题；究管理问题；人际关系行为学派的基本观点有：人际关系行为学派的基本观点有：61五、人际关系行为学派五、人际关系行为学派 （2）注重人的行为的动因，把动因看）注重人的行为的动因，把动因看六、群体行为学派六、群体行为学派 （2 2）研究从小群体的文化和行为到大群体的）研究从小群体的文化和行为到大群体的行为特点；行为特点；（3 3）不成熟）不成熟成熟交替循环模式；成熟交替循环模式；（1 1）关注一定群体中认得行为，而不是一）关注一定群体中认得行为，而不是一般的人际关系和个体行为；般的人际关系和个体行为；群体行为学派的基本观点有：群体行为学派的基本观点有：62六、群体行为学派六、群体行为学派 （2）研究从小群体的文化和行为到大群体）研究从小群体的文化和行为到大群体七、决策理论学派七、决策理论学派 （2 2）以有限理性的人代替有绝对理性的人，）以有限理性的人代替有绝对理性的人，强调决策的强调决策的“满意原则满意原则”；（3 3）可将决策的过程划分为四个阶段；）可将决策的过程划分为四个阶段；（4 4）对组织决策的划分）对组织决策的划分,为确定不同管理为确定不同管理者的决策权提供了依据。者的决策权提供了依据。（1 1）强调决策职能在管理中的重要地位；）强调决策职能在管理中的重要地位；决策理论学派的基本观点有：决策理论学派的基本观点有：63七、决策理论学派七、决策理论学派 （2）以有限理性的人代替有绝对理性的人）以有限理性的人代替有绝对理性的人八、沟通（信息）学派八、沟通（信息）学派 （2 2）强调计算机技术在管理活动和决策）强调计算机技术在管理活动和决策中的应用中的应用 （1 1）主张把管理人员看成一个信息中心。）主张把管理人员看成一个信息中心。沟通（信息）学派的主要观点有：沟通（信息）学派的主要观点有：（3 3）强调计算机科学同管理思想和行为）强调计算机科学同管理思想和行为的结合。的结合。64八、沟通（信息）学派八、沟通（信息）学派 （2）强调计算机技术在管理活动和决）强调计算机技术在管理活动和决九、管理科学学派九、管理科学学派 （2 2）应用多种学科交叉配合的方法；）应用多种学科交叉配合的方法；（3 3）应用模型化和定量化来解决问题；）应用模型化和定量化来解决问题；（4 4）随着情况的变化而修改模型。）随着情况的变化而修改模型。（1 1）从系统各点出发研究各种功能关系；）从系统各点出发研究各种功能关系；管理科学学派的主要特点有：管理科学学派的主要特点有：65九、管理科学学派九、管理科学学派 （2）应用多种学科交叉配合的方法；）应用多种学科交叉配合的方法；十、经理角色学派十、经理角色学派全面阐述了经理角色理论。全面阐述了经理角色理论。66十、经理角色学派全面阐述了经理角色理论。十、经理角色学派全面阐述了经理角色理论。66第三章第三章 决策决策67第三章第三章 决策决策67一、决策的定义（一）决策理论的发展演变1、古典决策理论2、行为决策理论3、当代决策理论68一、决策的定义（一）决策理论的发展演变一、决策的定义（一）决策理论的发展演变681、古典决策理论基于“经济人”假设，20 世纪50 年代前该理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于组织获得最大的经济利益假设：决策者是完全理性的，能够充分了解和利用有关信息。主要内容：1、决策者必须完全掌握有关决策环境的信息情报；2、决策者要充分了解有关备选方案的情况；3、决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；4、决策者进行决策的目的使用在于使本组织获得最大的经济效益691、古典决策理论、古典决策理论基于基于“经济人经济人”假设，假设，20 世纪世纪50 年年2、行为决策理论始于20世纪50年代1、有限理性的决策理性的、经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性标准”和“满意度”原则。主要内容：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间；（2）识别和发现问题受知觉偏差影响，直觉分析多于逻辑分析；（3）受到资源的限制，决策选择的理性是相对的；（4）对待风险的态度高于经济利益的考虑；（5）只求满意结果，不愿费力寻求最佳方案。2、渐进决策决策过程是个渐进的过程，不应该大起大落，否则会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等方面的震荡和资金困难，也使决策者不能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果。702、行为决策理论、行为决策理论703、当代决策理论决策过程就是管理的过程组织是由作为决策者的个人及下属、同事组成的一个系统713、当代决策理论决策过程就是管理的过程、当代决策理论决策过程就是管理的过程71二、基本要求事实依据价值依据环境、条件依据72二、基本要求事实依据二、基本要求事实依据72三、决策标准满意原则系统原则可行性原则集团决策原则创新原则73三、决策标准满意原则三、决策标准满意原则73（二）、决策的概念（二）、决策的概念目的是解决问题或利用机会目的是解决问题或利用机会是一个连续的过程是一个连续的过程 主体是管理者主体是管理者 决策：管理者识别并解决问题及利用机决策：管理者识别并解决问题及利用机会的过程。会的过程。三点含义三点含义74（二）、决策的概念目的是解决问题或利用机会是一个连续的过程（二）、决策的概念目的是解决问题或利用机会是一个连续的过程 1.1.有具体而明确的决策目标有具体而明确的决策目标2.2.以了解和掌握信息为基础以了解和掌握信息为基础3.3.有两个以上的备选方案有两个以上的备选方案二、决策的特征二、决策的特征4.4.要对方案进行综合分析和评估要对方案进行综合分析和评估5.5.追求最可能的优化效应追求最可能的优化效应751.有具体而明确的决策目标有具体而明确的决策目标2.以了解和掌握信息为基础以了解和掌握信息为基础3.有两有两 1.1.按决策的时间分类按决策的时间分类一、决策的类型一、决策的类型 长期决策、短期决策。长期决策、短期决策。第二节决策的类型与程序76 1.按决策的时间分类一、决策的类型按决策的时间分类一、决策的类型 长期决策、短期长期决策、短期 2.2.按决策的范围分类按决策的范围分类 战略决策、战术决策、业务决策。战略决策、战术决策、业务决策。战略：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。风险大。一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。战术：又称管理决策。是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。不直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作销量的高低。业务：又称执行性决策。是日常工作中为了提高生产效率，工作效率所做的决策。涉及范围小，只对局部产生影响。77 2.按决策的范围分类按决策的范围分类 战略决策、战术决策、业务决策战略决策、战术决策、业务决策3、按决策主体分为个人决策和群体决策、按决策主体分为个人决策和群体决策个人：在最后选定决策方案是，由最高领导最终做出决定的一种决策形式。（决策迅速，责任明确，充分发挥领导个人的主观能动性）群体：两个或以上的决策群体所做出的决策。（耗时，复杂，但可集思广益，弥补个人不足）783、按决策主体分为个人决策和群体决策、按决策主体分为个人决策和群体决策784、按决策所要解决的问题及时间的先后、按决策所要解决的问题及时间的先后顺序划分分为初始决策和追踪决策顺序划分分为初始决策和追踪决策初始决策：初次决策追踪决策：损益型决策、增益型决策794、按决策所要解决的问题及时间的先后顺序划分分为初始决策和追、按决策所要解决的问题及时间的先后顺序划分分为初始决策和追5、按决策性质分为程序化决策和非程序、按决策性质分为程序化决策和非程序化决策化决策程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。非程序化：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。无先例可循，随机性和偶然性大805、按决策性质分为程序化决策和非程序化决策、按决策性质分为程序化决策和非程序化决策806、按决策问题的可控程度分为确定型决策、不确定、按决策问题的可控程度分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策型决策和风险型决策确定型：决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策。不确定型：资料无法加以具体测定，而客观形式又必须要求做出决定的决策。风险型：决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，每种的自然状态发生的概率可以做出客观估计，但不管哪种方案都有风险的决策。816、按决策问题的可控程度分为确定型决策、不确定型决策和风险型、按决策问题的可控程度分为确定型决策、不确定型决策和风险型 1.1.调查研究、分析资料、找出问题调查研究、分析资料、找出问题 2.2.确定目标确定目标二、决策的程序二、决策的程序 这一环节的关键在于明确决策者要解决这一环节的关键在于明确决策者要解决的问题。的问题。合理的目标是合理决策的前提。合理的目标是合理决策的前提。82 1.调查研究、分析资料、找出问题调查研究、分析资料、找出问题 2.确定目标二、确定目标二、3.3.拟定方案拟定方案整体详尽性和相互排斥性相结合。整体详尽性和相互排斥性相结合。衡量效益的标准实际上决定了最后的分衡量效益的标准实际上决定了最后的分析结果。析结果。833.拟定方案整体详尽性和相互排斥性相结合。拟定方案整体详尽性和相互排斥性相结合。衡量效益的衡量效益的5.5.实施决策方案实施决策方案6.6.追踪调查方案实施对目标的保证程度追踪调查方案实施对目标的保证程度4.4.方案评估及方案选择方案评估及方案选择 根据确立的决策目标，衡量效益的标准根据确立的决策目标，衡量效益的标准以及预期的结果等，分别对各方案进行衡量。以及预期的结果等，分别对各方案进行衡量。方案的实施是决策过程中至关重要的一步。方案的实施是决策过程中至关重要的一步。这一环节是在变动的环境中获取最优结果这一环节是在变动的环境中获取最优结果的唯一途径。的唯一途径。845.实施决策方案实施决策方案6.追踪调查方案实施对目标的保证程度追踪调查方案实施对目标的保证程度4.方案方案第三节 决策的方法一、定性决策方法一、定性决策方法侧重于确定决策的方向，也被称为决策软技术，能够充分发挥人们的潜在能力和创造力。85第三节第三节 决策的方法一、定性决策方法决策的方法一、定性决策方法851、头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。原则（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议。861、头脑风暴法特点：、头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起2、名义小组技术向小组成员提供与决策问题相关的信息。小组成员独立思考，提出决策建议，并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。872、名义小组技术向小组成员提供与决策问题相关的信息。小组成员、名义小组技术向小组成员提供与决策问题相关的信息。小组成员3、德尔菲技术过程：（1）选择和邀请有相关经验的专家；（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见；（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。883、德尔菲技术过程：、德尔菲技术过程：884、提喻法哥顿法用类比法提出类似的问题或者把决策的问题分解成局部几个小问题894、提喻法、提喻法89二、定量决策方法二、定量决策方法（一）确定型决策方法制定决策的理想状态是具有确定性，即由于每一个方案的结果都是已知的，管理者能做出理想而精确的决策。确定型决策的方法一般有判断选择法、盈亏平衡法、边际利润法等。90二、定量决策方法二、定量决策方法90盈亏平衡法盈亏平衡分析法又称量本利分析法。它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入的决策问题。这个不盈不亏的平衡点称为盈亏平衡点。显然，生产量（或销售量）低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量（销量）时，则获得盈利。如图6-4所示，随着产量的增加，总成本与销售额随着增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额即成本等于收入，此时不盈利也不亏损，此点对应的产量Q即为平衡点产量；销售额R即为平衡点销售额。同时，以A点为界线点，形成亏损和盈利两个区域。91盈亏平衡法盈亏平衡法91（1）、盈亏平衡点产量（销量）法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。（2）、盈亏平衡点销售额法。即以盈亏平衡点销售额作为依据进行分析的方法。92（1）、盈亏平衡点产量（销量）法。即以盈亏平衡点产量或销量作）、盈亏平衡点产量（销量）法。即以盈亏平衡点产量或销量作（二）风险型决策风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但可以知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。93（二）风险型决策（二）风险型决策93决策树图中方框称为决策节点，表示做出决策。由决策点引出的直线称为方案枝，每一枝条代表一个方案，并与状态节点连接。状态节点以圆圈表示，它表示选择某一方案后可能出现的情况及其后果。由状态节点引出的直线称为概率枝，每一枝条代表一种自然状态，要在概率枝上简要地说明自然状态的内容和其出现的概率。概率枝的右端写上该方案在该自然状态下的损益值。94决策树图中方框称为决策节点，表示做出决策。由决策点引出的直线决策树图中方框称为决策节点，表示做出决策。由决策点引出的直线（三）不确定型决策不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。95（三）不确定型决策（三）不确定型决策951、小中取大法采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采用哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。故在进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为选择方案。961、小中取大法采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未、小中取大法采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未2、大中取大法此法又称乐观决策法。采用这种方法的决策者对未来持有乐观看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采用哪种方案，都能获取该方案的最大收益。972、大中取大法、大中取大法973、懊悔值法。此方法又称为大中取小法。由于决策者不了解未来的变化情况，常常会因选错了方案而后悔，为了避免决策失误而造成较大的后悔，遭受较大的损失，应选择后悔值最小的方案作为决策方案。所谓后悔，是指管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么，决策者会为自己的选择而后悔。后悔值是指在某一自然状态下的最大收益值与各方案收益值之差。按照后悔值进行决策的方法，先要找出各个方案的最大后悔值，然后从最大后悔值中选取最小后悔值的方案为最优方案。983、懊悔值法。、懊悔值法。984折中决策法5机会均等法994折中决策法折中决策法99第四章第四章 计划计划100第四章第四章 计划计划100第一节第一节 计划的概念和特征计划的概念和特征101第一节第一节 计划的概念和特征计划的概念和特征1