第八讲组织与行为课件

组织行为学组织行为学 第八讲第八讲第三篇第三篇组织心理与行为组织心理与行为第八讲第八讲组织行为与管理组织行为与管理学习目的学习目的 了解组织结构的基本形式、结构设计的基本原则，深刻理解组织了解组织结构的基本形式、结构设计的基本原则，深刻理解组织工作及组织文化的涵义，掌握结构设计的基本要求，在与环境的工作及组织文化的涵义，掌握结构设计的基本要求，在与环境的交互作用中，学会用组织理论和组织文化建设等管理知识来规范交互作用中，学会用组织理论和组织文化建设等管理知识来规范全体成员的行为，以达到组织的既定目标。全体成员的行为，以达到组织的既定目标。深刻理解组织发展的必要性，努力探索和掌握促进组织变革的主深刻理解组织发展的必要性，努力探索和掌握促进组织变革的主要措施，了解组织发展趋势，自觉改造和再造组织，不断增强组要措施，了解组织发展趋势，自觉改造和再造组织，不断增强组织对环境变化的适应能力。织对环境变化的适应能力。组织组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。转换转换输入输出环境环境作为开放系统的组织组织结构组织结构：关于组织中的人员和任务如何相互联系和依赖的相对来说稳定的网络结构。第一节 组织结构与设计一、组织结构二、组织设计理论 1、传统的组织设计理论 强调结构化、规则化、稳定性 优点：能保证指挥的统一性和结构的稳定性，提高工作效率。缺点：忽视了人的因素，缺乏必要的灵活性。2、行为分析的组织设计理论松散、分权、民主。优点：突出人在组织中的主导地位，充分发挥人的主动性和积极性，满足人的需要。缺点：降低了专业化的要求，使工作效率受到影响，缺乏必要的稳定性，带来管理上的不便。3、现代权变的组织设计 每一种组织结构都有用武之地。适用于所有情况的理想组织结构不存在。三、组织结构的关键因素 .研发研发财务财务制造制造1、职能式结构、职能式结构.产品事业部产品事业部1产品事业产品事业部部2研研发发研研发发财财务务制制造造财财务务制制造造2、事业部结构、事业部结构组织设计的三种方法组织设计的三种方法研发研发.财务财务制造制造事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部33、矩阵式结构、矩阵式结构四、组织结构类型资料来源：Adapted from Robert Duncan,”What Is the Right Organization Structure?Dccision Tree Analysis Provides the Answer.”Organization Dynamics(Winter 1979):429.资料来源：Adapted from Robert Duncan,”What Is the Right Organization Structure?Dc-cision Tree Analysis Provides the Answer.”Organization Dynamics(Winter 1979):431.职能式结构职能式结构事业部式结事业部式结构构Info-Tech总裁总裁研发研发生产生产财务财务市场市场Info-Tech总裁总裁实业部实业部办公自动化部办公自动化部电子出版部电子出版部研研发发研研发发生生产产财财务务市市场场市市场场财财务务生生产产研研发发生生产产财财务务市市场场Info-Tech公司从职能式结构到事业部式结构的组织再造公司从职能式结构到事业部式结构的组织再造首席执行官首席执行官JohnSculleyApple产品部产品部美国美国Apple分部分部欧洲欧洲Apple分部分部太平洋太平洋Apple分部分部西欧西欧北欧北欧法国法国南欧南欧加拿大加拿大澳大利亚澳大利亚日本日本拉丁美洲拉丁美洲远东远东各地区销售服务各地区销售服务和市场部门和市场部门 Apple计算机公司的区域性结构计算机公司的区域性结构资料来源：Based on John Markoff,“John Sculleys Biggest Test.”New York Times,26 February 1989,Sec.3pp.1,26.矩阵式结构特点：集中专家、资源共享、较好的横向联系条件：1）存在共享稀缺资源的压力、通常在 中等规模组织 2）环境对两种以上的重要产品存在要 求、须保持平衡 3）组织的环境条件复杂而不确定总裁总裁产品经营产品经营经理经理产品经理产品经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理C产品经理产品经理D设计设计副总裁副总裁生产生产副总裁副总裁市场市场副总裁副总裁财务财务主管主管采购采购经理经理一个矩阵型组织的双重职权结构一个矩阵型组织的双重职权结构资料来源:Adapted from Robert Duncan,”What Is the Right Organization Structure？Dccision Tree Analysis Provides the Answer.”Organization Dynamics(Winter 1979):429.总裁总裁首席法首席法律顾问律顾问人力资源人力资源经理经理技术技术前总裁前总裁财务服务财务服务副总裁副总裁资源与战略资源与战略高级副总裁高级副总裁公共事务公共事务经理经理原材料原材料副总裁副总裁计划与环境计划与环境评估经理评估经理燃料燃料副总裁副总裁润滑剂润滑剂/石蜡石蜡副总裁副总裁化学制品化学制品副总裁副总裁设备设备副总裁副总裁市场市场计划计划与经济与经济供应供应与分配与分配生产生产市场市场市场市场计划计划与经济与经济计划计划与经济与经济供应供应与分配与分配供应供应与分配与分配生产生产生产生产6个提炼厂个提炼厂SunPetroleumProducts公司的混合型组织公司的混合型组织资料来源：Linda S.Ackerman,”Transition Management:An In-depth Look at Managing Complex Change,”Organization Dynamics(Summer 1982):46-66.Reprinted of the publisher,c1982,American Management Association,New York.All right reserved.首席执行官首席执行官工程工程市场市场生产生产首席执行官首席执行官产品事业部产品事业部1产品事业部产品事业部2产品事业部产品事业部3首席执行官首席执行官美国东部美国东部美国西部美国西部加拿大加拿大首席执行官首席执行官市场市场生产生产事业部事业部1事业部事业部2职能式职能式组合组合事业部式事业部式组合组合区域式区域式组合组合混合式混合式组合组合组合职员成为部门的结构设计可选方法组合职员成为部门的结构设计可选方法资料来源：Adapted from David Nadler and Michael Tushman,Strategic Orgazition Design Glenview,III.:Scott Foresman,1988),68.团队结构（常作为官僚结构的补充）虚拟组织无边界组织女性化组织五、新型组织设计方案1、虚拟组织特点：规模小，可发挥主要商业职能的核心组织 决策集中化程度高、部门化程度低 最大的灵活性管理群体管理群体独立的研究与独立的研究与开发顾问公司开发顾问公司拿佣金的拿佣金的销售代表销售代表在南韩的工厂在南韩的工厂广告代理广告代理虚拟组织形态虚拟组织形态2、无边界组织1）大公司用小公司的经营法，减少公司内部的垂直界限和水平界限2）减少命令链，对控制跨度不加限制3）取消各种职能部门，代之以授权的团队4）使组织趋向扁平化5）取消垂直界限的做法 引入跨等级团队 让员工参与决策 360度绩效评估6）取消水平界限的方法 以多功能团队取代职能部门 围绕公司流程表来组织活动 3、组织结构之间存在差别的原因 1）机械模型官僚结构 有机模型无边界组织 2）原因 组织战略、组织规模、技术、环境公司经理公司经理德国魏特勒咨询公司组织结构德国魏特勒咨询公司组织结构*由副总经理兼任部门负责人由副总经理兼任部门负责人项目管理科项目管理科*行政部行政部*技术统一技术统一人事人事*会计会计*文书文书*公用、技术部公用、技术部结构工程科结构工程科公路、桥梁、公路、桥梁、地下建筑科地下建筑科上下水、上下水、暖通科暖通科电器工程科电器工程科电讯工程科电讯工程科建设部建设部国外部国外部城市规划城市规划房屋建设房屋建设区域规划区域规划体育设施体育设施工业设计工业设计测盘测盘施工现施工现场管理场管理国际市场国际市场项目管理项目管理项目管理项目管理原因原因策略策略规模规模技术技术环境环境结构模型结构模型机械模型机械模型有机模型有机模型工作绩效工作绩效和和满意度满意度受个体受个体差异调节差异调节决定决定导致导致组织结构：决定要素和结果组织结构：决定要素和结果第二节 组织文化一、什么是组织文化一、什么是组织文化组织文化是指组织成员的共同价值观体系，为组织所有的成员所接纳，成为组织的一种群体意识，表现为组织的共同的信仰、追求和行为准则。组织文化是在企业的长期经营发展过程中逐步形成的，具有组织的经营特色，能够推动组织可持续发展的群体行为规范。它包括企业精神、经营思想、价值观、道德规范、行为规范、管理制度、历史传统、英雄故事、产品外观、企业形象等内容。二、组织文化的结构表层文化表层文化中层文化中层文化深层文化深层文化文文 化化组组 织织组织文化，不是写在员工手册或工厂墙上的标语口号，也不是诉诸报端的自吹自擂！组织文化，只能透过该组织的每一个成员的言行举止来得以确定和为我们所认知。每一个组织都有其独特的文化，无论这种文化是正面的还是负面的、显性的还是隐性的、大肆吹嘘的还是秘而不宣的作为组织管理的最高境界和核心，组织文化也开始受到更多的关注。组织文化组织文化中介文化中介文化表层文化表层文化深层文化深层文化物质文化物质文化工作场所工作场所办公设备办公设备建筑设计建筑设计造型布局造型布局社区环境社区环境生活环境生活环境制度文化制度文化规章制度规章制度组织结构组织结构管理文化管理文化管理机制管理机制管理水平管理水平生活文化生活文化教育培训教育培训娱乐活动娱乐活动观念文化观念文化组织目标组织目标组织宗旨组织宗旨组织精神组织精神价值标准价值标准组织道德组织道德团体意识团体意识组组织织精精神神组组织织理理念念组组织织价价值值观观组组织织道道德德组组织织素素质质组组织织行行为为组组织织制制度度组组织织形形象象结构结构层次层次表现表现形态形态构成构成要素要素三、组织文化的功能1、组织文化的激励功能美国惠普公司文化的激励效应2、组织文化的凝聚功能科龙集团“万龙耕心”企业文化塑造工程3、组织文化的导向功能4、组织文化的规范功能 IBM电脑帝国的企业文化 5、组织文化的协调功能惠普文化的利爪 四、组织文化的类型美国的艾莫瑞（Emory）大学的桑南菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld）提出的标签理论标签理论1、学院型 2、俱乐部型 3、棒球队型 4、堡垒型 5、学习型（彼得圣吉）红红 桃桃 K 企企 业业 文文 化化 理理 念念 一、核心文化理念 只有逗号，没有句号。二、企业精神 对事业的追求，对社会的回报。点点滴滴，人间真情。滴水之恩，涌泉相报。三、行为准则 1、既会做人，又会做事。2、不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。3、不管三七二十一，要在市场见高低。4、世界上怕就怕“认真”二字，红桃K最讲认真。【小资料小资料】5、三个和尚八桶水，骑上虎背可由己。6、不要以自己的优点比别人的缺点，要以自己的缺点比别人的优点。7、天地宽阔心无私，心底无私天地宽。8、精明人反被精明误，高明人坐天观井好成功。9、别人的话，一定有他的道理。10、既要海阔天空，又要入地三尺，钉子回脚。四、目标 能干敢干干成干好，只有逗 号，没有句号。我们都是主人，红桃K让我梦想成真。松下企业文化的核心松下企业文化的核心松下七精神松下七精神工业报国精神工业报国精神光明正大精神光明正大精神团结一致精神团结一致精神奋斗向上精神奋斗向上精神礼貌谦和精神礼貌谦和精神适应形势精神适应形势精神感恩报德精神感恩报德精神 【小资料小资料】一、组织变革的概念第三节第三节 组织变革与发展组织变革与发展根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织目标。二、组织变革的内容结构物理环境人员技术技术变革包括对工作过程、方法以及所用设备的调整。人员变革涉及对员工态度、技能、期望、观念和行为的改变。物理环境变革包括对工作场所的位置和布局安排的改变。结构变革涉及对权力关系、协调机制、工作的再设计及其他类似结构变量的改变。分立化趋势柔性化趋势扁平化趋势三、组织变革的趋势官僚制的明天：金字塔组织结构向扁平化组织结构转变 沟通方式由单相式向双向互动式转变 控制方式由有形化制度控制向虚拟化弹性控制转变四、组织变革的动力1、外部环境因素2、内部环境因素1、组织内个体对变革的阻力五、组织变革的阻力人们为什么反对变革？变革威胁本人的职务、地位和权力。变革会冲击人们已经掌握与习惯的工作方法。因循守旧的心理：求稳怕乱、求全求美、依赖现成、怕担风险担心变革会对自己造成经济损失担心变革会破坏工作中形成的社会关系2、组织对变革的阻力六、组织变革方法勒温的3步变革模型解冻变革再冻结这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感。指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体动力因素对员工态度和行为的影响。第一阶段：解冻第一阶段：解冻-创造变革的动力创造变革的动力机制机制1 1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或稳定；机制机制2 2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；机制机制3 3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败的恐惧感来创造心理上的安全感。第二阶段：变革第二阶段：变革-指明改变的方向，实施变指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为革，使成员形成新的态度和行为机制机制1 1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这些人作为自己形成新态度或新行为的榜样。机制机制2 2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。第三阶段：再冻第三阶段：再冻-稳定变革稳定变革 机制机制1 1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久。机制机制2 2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。第二次世界大战期间，勒温碰到这样一件事：某个工厂要求全体女工戴防护眼镜，但受到女工的抵制。他经过调查研究，分析了两个方面的因素，并绘制出力场分析图。原状目标：戴防护眼镜驱动力：要求戴1、保护眼镜2、与企业合作3、照规定办遏制力：不愿戴1、太重2、不美观3、自己决定案例案例上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板分散下料的方法，鉴于这种方法存在不少问题，于是决定成立全车间的钢板下料小组，由它统一下料。对此，产生了两种意见，一种是赞成，另一种是反对。案例案例减少遏制力的办法对增加工作量问题，车间领导要加强思想教育，鼓励挑重担的同时，贯彻按劳分配的原则，相应提高物质待遇。针对环境条件差问题，车间采取改善工作环境的办法，如筑起挡风墙、搭帐篷等。对改行问题，车间尽可能将年轻同志调下来，给他们充分的时间和学习条件，鼓励和支持他们学习新技术，掌握新工种的操作程序。驱动力1、节省人力2、提高钢板利用率 3、有利于经济核算 4、有利于安排劳动力遏制力1、任务加重吃不消2、工作太辛苦3、改行力场分析图课程小结：如何管理个人行为？如何做事？事未发可忍，人不尽识可忍急于知事，缓于近人 如何做人？热情而不主动 小事情上示弱于人