苏宁战略管理分析课件

苏宁云商企业战略管理分析苏宁云商企业战略管理分析公司简介苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业。2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，连锁网络覆盖海内外600多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有1600多家店面，海内外销售规模2300亿元，员工总数18万人，先后入选福布斯亚洲企业50 强、全球2000大企业，中国零售业第一，中国民营企业前三强，品牌价值956.86亿元。公司简介苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者历史回顾1990-19931990-1993企业创立企业创立 树立品牌树立品牌 1990-12苏宁诞生于中国南京宁海路60号，专营一家200平米的空调店。1991-04组建售后服务中心，树立专业自营的售后服务品牌。1992-04组织员工乘飞机旅游，形成“企业与员工利益共享”的价值观雏形。1993-04苏宁电器完成了创业初期的原始积累，在“空调大战”中一举成名。1994-19961994-1996空调专营空调专营 行业第一行业第一 1994苏宁电器立足空调专营，自建专业售后服务队伍，树立了“服务为本”的苏宁品牌，销售持续增长，成为中国最大的空调销售企业。1995成立专营批发部，除零售和工程外，建立了全国的批发网络。1996-03苏宁电器走出南京，在扬州开设第一家外阜公司，揭开了连锁发展的序幕；与此同时，苏宁电器率先启动电脑开票系统，实现销售、财务一体化和会计电算化。历史回顾1990-1993企业创立树立品牌2003-20052003-2005开发提速开发提速 全国布局全国布局 2003-03亚洲规模最大、品种最全的单体专业电器综合购物广场苏宁电器南京山西路3C旗舰店开业，苏宁电器连锁经营全面进入“3C”时代。2004-07月21日苏宁电器（002024）在深交所成功挂牌上市，成为中国家电行业第一品牌。2005.苏宁电器在行业内率先完成全国一级市场网络布局。2006-20082006-2008连锁升级连锁升级 稳健发展稳健发展 2006-04以第五代3C+旗舰店为主导，建立了租、建、购、并四位一体的开发方式，形成了以“内生增长，后台优先”为核心的发展模式，并实施了中国零售业信息化1号工程SAP/ERP系统上线，建立了集团化、全球化的经营管理平台。2008-06苏宁成立大开发体系，“租、建、购、并”四位一体，立体推进连锁开发 2003-2005开发提速全国布局2009-20102009-2010行业领先行业领先 2009-04月9日，福布斯公布全球2000大企业排名，中国家电连锁领导企苏宁电器排名1055位，成为排名最高的中国零售企业，同时排名第一的中国民营企业。2010-02苏宁易购正式上线，打造国内第一的电子商务网购平台。2011-2011-至今至今.科技转型科技转型 智慧苏宁智慧苏宁 2011-06月19日，苏宁发布未来十年的发展规划，启动以“科技转型，智慧再造”为方向的发展规划，目标到2020年跻身世界一流企业行列。2012-05月13-15日，2012年（第七届）中国零售商大会暨展会在江苏昆山国际会展中心召开。苏宁以1947亿元的销售规模连续第三年荣登榜首，再度领跑中国零售业，是中国最大的零售企业。2013-02年初，苏宁正式公布新模式、新组织、新形象，标志着行业革命性的“云商”模式全面落地，开启了跨越式发展的新征程。2009-2010行业领先现状新十年苏宁是站在中国商业连锁第一、中国民营企业第二、中国企业前五十强的位置开始起跑，苏宁是作为领跑者在引领行业共同发展。做中国式的“沃尔玛+亚马逊”。苏宁的“沃尔玛+亚马逊”模式即：全品类线上+线下零售商，产品包括家电、百货、甚至拓展到金融产品、虚拟产品、增值内容的全面服务。电子商务苏宁易购将是苏宁电器未来十年发展的重头戏。今年伊始，苏宁电器开始着手对自身组织结构进行优化调整，并启用全新的系统，以此推进“云商”模式。苏宁的“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业，服务全客群。现状内部环境分析企业的资源企业的能力企业的核心竞争力企业的价值链企业的SWOT内部环境分析企业的资源企业的资源-有形资源分析有形资源分析实物资源：实物资源：遍地开花的门店：遍地开花的门店：277个地级以上城市连锁店面1,585家其中常规店1,495家县镇店76家乐购仕店12家红孩子店面2家另公司位于北京、上海、杭州、西安等地的自建店项目正在建设中。技术资源：技术资源：信息网路系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。企业的资源-有形资源分析实物资源：遍地开花的门店：技术企业的资源企业的资源-无形资源分析无形资源分析人力资源：人力资源：人才梯队计划：人才梯队计划：自主培养、内部提拔自主培养、内部提拔12001200工程工程注：大胆任用年轻干部百年苏宁，人才为本。创新资源：创新资源：区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络将射频识别（RFID）技术引入仓库管理“租建并购”四位一体开设店中店南京呼叫中心企业的资源-无形资源分析人力资源：人才梯队计划：创新企业的能力企业的能力-财务能力分析财务能力分析营业总收入，2010年755亿、2011年939亿、2012年983亿（年增长4.78%），2013年1,052.92亿元（同比增加7.05%）。企业的能力-财务能力分析营业总收入，2010年755企业的能力企业的能力-营销能力营销能力分析分析销售渠道分析销售渠道分析按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。企业的能力-营销能力分析销售渠道分析企业的能力企业的能力-营销能力分析营销能力分析企业文化企业文化苏宁价值观：苏宁价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助、责任共担。苏宁精神：苏宁精神：永不言败执着拼搏社会责任社会责任慈善捐助、环境保护等1+1阳光行苏宁社工志愿者行动企业的能力-营销能力分析企业文化企业核心竞争能力分析评估核心竞争力的三个方面：评估核心竞争力的三个方面：市场开拓的能力市场开拓的能力 根据消费群体对于家电的需求与喜好的不同进行市场开拓，例如大键盘手机。为社会做出巨大贡献的能力为社会做出巨大贡献的能力就业问题、参与慈善公益活动等一系列的方式，不断的服务于社会。（据悉，苏宁直接解决的就业人数大道15万，并且在各类公益慈善中累计捐献4亿多元。）防止竞争者模仿的能力防止竞争者模仿的能力 苏宁的巨大的有形和无形的资源是其他很多同行业的竞争者所很难模仿的，至少是短时间内难以模仿的。企业核心竞争能力分析评估核心竞争力的三个方面：企业核心竞争能力分析苏宁的核心竞争力表现在：苏宁的核心竞争力表现在：与供应商建立战略联盟与供应商建立战略联盟 注重与供应商的关系，同时，与索尼、摩托罗拉、三星等企业建立了战略联盟 索尼与苏宁电器还共同建立了一个名为“索尼在苏宁”（SIS）的销售信息平台。强大的物流系统强大的物流系统 苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，总结为高效、省时、重服务。信息化战略信息化战略 信息化是零售业的核心竞争力。苏宁SPA/ERP系统、数据库、网路合计数基础设施。企业核心竞争能力分析苏宁的核心竞争力表现在：企业价值链分析苏宁过去的价值链苏宁过去的价值链苏宁现在的价值链苏宁现在的价值链企业价值链分析苏宁过去的价值链苏宁现在的价值链企业价值链分析企业价值链分析企业SWOT分析-优势苏宁电器品牌已深入人心成熟的供应链管理和完善的物流系统。完善的售后服务。强大的资金基础，宽阔的融资平台。大规模采购更具议价能力和成本优势政府的支持苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势强大的人才储备。企业SWOT分析-优势苏宁电器品牌已深入人心企业SWOT分析-劣势国美等竞争者争战市场份额企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺企业内部创新与发展的矛盾。与国际巨头的创新理念上相差甚远国际巨头的加入，如百思买，万得城等等地方诸侯（日日顺、汇银）等所占据的价格等优势电子商务起步较晚苏宁易购与实体店之间本身存在的价格竞争。企业SWOT分析-劣势国美等竞争者争战市场份额企业的企业的SWOT-机会机会AND威胁威胁机会机会潜在的国内外农村市场空间（家电下乡等）国际市场（09年苏宁香港子公司认购LAOX的股份，成为其最大股东）转型的地理位置优势（苏宁一般选址都比较繁华地带）电子商务（苏宁易购）威胁威胁来自外资家电企业的巨头威胁通货膨胀带来的不利影响（需求减少、不加价、利润减少）家电市场饱和后市场的需求减少（除各路竞争者，家电行业属于耐用品行业，再加上售后维修等，最终导致需求减少）企业的SWOT-机会AND威胁机会潜在的国内外农村市场总结 总体来看，苏宁电器仍然是优势大于劣势，机会大于威胁，未来仍然具备上升空间，但绝不会向前几年的快速扩张。正如苏宁电器自己提到的，前景仍然很光明，但必须付出努力。总结总体来看，苏宁电器仍然是优势大于劣势，机会大于威胁外部环境分析宏观环境分析产业结构分析竞争优势分析竞争劣势分析外部环境分析宏观环境分析宏观环境分析宏观环境分析一、政治环境一、政治环境 我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。然自2005年以来，我国需要兑现加入WTO的承诺，放开对国内家电市场的保护，一些外资企业如美国百思买的进入将会引起我国电器零售企业的一场变革。二、经济环境二、经济环境 经济环境对任何类型企业的发展都是十分关键的因素，我国的经济环境将直接影苏宁未来的经营效益及发展方向。2008年经济危机致使出口急剧下降，通过扩大内需来发展国内经济。因此，2009年商务部开展家电下乡活动，成效显著。中央安排4万亿的财政资金，其中家电下乡资金约为200亿元，足够可以撬动约1300亿的家电销售。三、三、社会文化社会文化环境环境随着生活水平的提高，家电的普及让产品销售量呈现出了迅猛的增长，城市、乡镇家电需求量增多，农村家电产品也在大面积普及，苏宁获得了更广阔的成长空间。四、技术环境四、技术环境 苏宁电器面临的技术环境主要包括家电零售行业物流技术、信息处理技术环境以及其上游电器生产厂家所面临的电器行业技术环境。从家电零售行业物流技术和信息处理技术的角度来看，物流系统和信息处理对零售企业意义重大。目前，我国家电零售行业主要商家将物流和售后服务外包运作弊端重重。而苏宁一直以来致力于建设自身的物流运作系统，处于国内领先水平。从上游电器生产厂家面临的技术环境来看，家电技术的更新换代将有利于电器零售企业实现企业经济效益的持续增长。一、政治环境产业结构分析（一）潜在入侵者（一）潜在入侵者 新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。（二）供应商（二）供应商 近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。一次是80年代中后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。过去家电厂家是分区域建立销售网络，并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，这种平衡正日渐打破，由于厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐旁落。落到了那些有实力的专业家电销售商手中，南京家电价格战向厂家发出警示：家电厂家淡出市场营销的条件已经成熟。产业结构分析（一）潜在入侵者（三）替代品（三）替代品 根据亚当斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。如，沃尔玛其连接供应商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特服务管理理念等所构造的竞争优势，对现有企业是一种考验。如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。（四）产业竞争者（四）产业竞争者 国美电器是苏宁电器最主要的竞争对手。目前，全国性的连锁家电卖场只有国美、苏宁两家。美电器与苏宁电器均通过代销模式经营家电零售业务，为消费者提供服务。在目标市场定位方面，二者将中国大陆视为现阶段主要的目标市场，现已全面渗透至国内一、二线主要城市，并开始向县级城市、乡镇扩张。二者在战略方面均采用扩张卖场、占领市场的战略，在同一细分市场上竞争激烈，以至于经常出现有国美的地方就有苏宁的局面。同时，国美电器与苏宁电器提供的产品和服务具有完全替代性。苏宁战略管理分析课件比较内容苏宁国美销售额(2010)单位：亿元755.05509.10扩张战略（未来3年）全国150家连锁店 全国各网点到150-200家主打产品空调彩电资本战略中庸类型中庸类型前向一体化与上游厂商关系融洽以销量强控买方，关系紧张价格战略低价低价服务战略售后电话回访与维修制度差价补偿、不满意就退换”、“异地购物”比较内容苏宁国美销售额(2010)755.05509.10扩指标苏宁电器国美电器净利润一季度净利润11.23亿元，同比增长27.05%一季度净利5.52亿元，同比增长65.77%营业收入一季度营收205.83亿元，同比增长23.16%一季度营收136.77亿元，同比增长16.08%门店情况截至2011年3月31日，苏宁电器已在中国内地、香港和日本市场共拥有连锁店1380家。截至2011年3月31日，国美电器门店总数达到856家。计划新开门店480家，季度内上市公司仅新增37家。苏宁电器、国美电器财务报表对比苏宁电器、国美电器财务报表对比（2011年）年）指标苏宁电器国美电器净利润一季度净利润11.23亿元，同比增竞争优势分析 在明确的战略规划和稳定的发展中，苏宁电器在门店管理、物流与售后等方面比国美存在明显的长期战略优势。（1 1）高效的门店管理）高效的门店管理 2011年的数据显示苏宁的营业收入和门店数量均在国美电器之上，而且在净利润以及单店产出方面苏宁电器也是遥遥领先。2011年，国美电器实现净利润5.52亿元，苏宁电器实现净利润11.23亿元，苏宁电器单个店面的效益远远高于国美电器。究其原因，主要是国美电器在并购扩张的过程中融入了太多不同企业的店面，所以其对门店的管理效率不能同一直以来坚持自由自营店面的苏宁电器。（2 2）物流与售后）物流与售后 同对门店的管理一样，苏宁电器自己建立并掌控物流管理系统，为顾客提供售后服务。这样便能够实现物流的高效运作，减少货物运输时间，节约成本，同时可以保障售后服务的质量，赢得顾客的青睐。而国美电器则将物流和售后进行外包，结果就会造成对物流和售后的管理缺乏必要的控制，同时，国美的企业文化也无法渗透到其物流体系中，其售后服务理念也很难得到贯彻落实。竞争优势分析在明确的战略规划和稳定的发展中，苏宁电器在竞争劣势分析 在与国美电器长达10年的竞争中，苏宁电器与国美电器同样走上了扩张之路。2004年，国美电器和苏宁电器先后分别在香港和深圳上市，开始了资本扩张的道路。在规模扩张和资本扩张的过程中，由于采用了不同的扩张方式，二者出现了一些差异，而苏宁也在市场布局以及资金实力放卖弄处于劣势地位。（1 1）市场布局）市场布局 自1999年开始，国美就走上了并购扩张的道路，先后并购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家电连锁零售企业。而苏宁则没有采取过任何形式的并购，每一间店都是苏宁自有自营的。在连锁零售行业，门店的数量多少意味着市场规模的大小，所以，苏宁的市场份额一直没有超过国美，销售额也居于国美之下。（2 2）资金实力）资金实力 2004年6月，国美电器借壳香港上市公司中国鹏润，在香港上市。同年7月，苏宁电器在深圳中小企业版正式开盘交易。两种上市方式各有利弊。就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年的扩张的资金，但受内地再融资环境的制约，苏宁再融资的时间和资金额度都将受到限制。而对于在香港借壳上市的国美来说，虽然短期内没有现金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策能是国美获得持续性的资金支持。竞争劣势分析在与国美电器长达10年的竞争中，苏宁电器与竞争层战略竞争层战略(1)(1)行业切入产业选择战略行业切入产业选择战略 1990年苏宁创业伊始，中国家电市场上彩电、冰箱、洗衣机等供不应求，全面热销，尤以彩电最火。苏宁应该怎样选择自己的市场定位呢?当然希望卖彩电。但当时卖彩电进货需要计划指标，买彩电需要彩电票。空调因价格昂贵，用电量大，无论是一次性投入，还是长期使用，都远远超出了普通消费者的消费能力，属于奢侈品，令消费者“敬而远之”，但尽管市场狭小，购买却不需要空调票。因此，选择了在当时是奢侈品的空调。当时的负责人对空调市场未来的发展有自己的洞察和判断。认为随着居民收入水平的提高，空调在未来肯定有大市场，大市场意味着机会多。苏宁战略管理分析课件 (2)(2)反季节打款规则创新战略反季节打款规则创新战略 空调是季节性产品，这就给厂家和销售商出了难题，淡季卖不出去，大量存货导致资金紧张，而到了旺季，又因淡季生产不足导致货源短缺。苏宁电器首创“反季节打款订货”模式，在淡季付定金大量订货，使厂家有了流动资金，可以连续生产。而且淡季零部件采购成本低，苏宁还可以拿到很低的进货价，到了销售旺季，价格又低货源又足。苏宁电器与厂家建立了全新的合作模式，“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式。(2)反季节打款规则创新战略(3)(3)服务是苏宁唯一的产品差异化战略服务是苏宁唯一的产品差异化战略 先做市场还是先做服务?当大多数人选择先做市场、后做服务时，苏宁却选择先做服务、后做市场。表面上看，两者没有什么差别，因为都是在做同样的事情，只是先后顺序不一样而已。然而，奥妙和差异就体现在做事的顺序上。先做市场，服务跟在销售后面跑，你买了东西我才提供服务，往往服务跟不上销售，最终拖了销售的后腿;而先做服务，其出发点是先想顾客所想，急顾客所急，将售后的所有问题都想好，解决方案也准备好了，然后再做销售，这样服务不仅可以成为销售的有力支撑，而且有时还会直接拉动销售，甚至服务本身也成了销售的内容之一。(3)服务是苏宁唯一的产品差异化战略(4)(4)率先走上连锁经营之路模式创新战略率先走上连锁经营之路模式创新战略 苏宁率先主动调整，改变经营模式，一方面抓住空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发业务优势;另一方面，借鉴了欧美、日本家电连锁企业的成功经验，结合中国国情和行业发展特点，重新为其驻外地办事处定位，以批发业务为重心转向以零售业务为重心，把一些办事处转变为子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，尝试连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。从“批发重心”回归“零售重心”，尝试连锁经营。到2010年10月，苏宁连锁店数量达到1300家。苏宁率先进行的连锁经营，引发了中国家电流通业的变革，连锁经营成为整个行业发展的主流。(4)率先走上连锁经营之路模式创新战略(5)(5)构筑信息化超越战略构筑信息化超越战略 在展开大规模连锁后，苏宁又第一个投入资金进行定制化的ERP系统开发与运用，此后这套系统被业内众多同行效仿甚至直接使用。2006年，苏宁投巨资，与世界管理信息化软件巨头SAP、IBM合作，实施在零售业内史无前例、规模庞大的信息化工程，一举奠定苏宁在同行业信息化水平上的绝对领先地位。信息化工程使苏宁发生了脱胎换骨的变化，再造了一个全新的苏宁。以信息化形成的巨大优势为支撑，苏宁在采购、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面协同化的竞争优势，轻松实现超越自己、超越对手、领跑行业的目标。苏宁战略管理分析课件(6)(6)价值并购渐进海外国际化经营战略价值并购渐进海外国际化经营战略 2009年以来，苏宁连续果断出手并购了日本的老牌家电连锁企业LAOX和香港镭射，与此前的风格迥异。苏宁只是比较理性，严守价值并购的原则，即是否并购，付出多大的代价，取决于并购对象在苏宁未来战略中的价值，以及苏宁并购进来以后进行整合所需要的在时间和其他资源上的投入。并购LAOX和香港镭射，苏宁是希望通过建立这两个海外窗口，探索国际家电零售模式和消费的发展趋势，了解当地文化、法律、习俗等各种问题。这既可以为苏宁未来开展大规模国际化经营积累知识、经验和人才，也可以为国内的连锁发展提供现实可资学习借鉴的东西。”苏宁在对上述两家公司并购后，利用苏宁成熟的管理体系迅速进行整合，两家的业绩都得到快速提升。(6)价值并购渐进海外国际化经营战略公司战略选择（1 1）快速发展战略）快速发展战略市场方面市场方面：向三四级市场扩张，完善销售网络和物流体系，在进行市场扩张的同时，重视网络布局的设置，寻找重点城市或有潜力的城市的机会，做好市场调研与分析工作，注意随时跟踪市场变化，完善网上销售。保持低价策略，分析扩展其他市场的可能性，观察潜在竞争者和国外竞争者动向。成本方面成本方面：加强成本控制，提高资金使用效率，提高资本运作能力，在更大程度上发挥财务杠杆的作用，进一步加强对备选商圈的研究和分析，严格控制物流成本。公司战略选择产品方面产品方面：注重产品更新换代，增加新产品和节能产品比重，尤其是一二级市场，不断提高毛利商品（如小家电）、高周转率商品（如数码产品）的销售比例。与供应商关系方面：坚持连锁渠道销售，继续维持好与供应商的关系，注重与供应商的长期合作，重视互利共赢。内部管理方面内部管理方面：在市场扩张的同时兼顾门店质量与盈利水平，做好培训工作，重视服务产品的创新和企业文化建设，增强员工主人翁意识和服务意识，重视企业文化建设和落实，建立完备合理的选、留、育人系统，储备人才。（2 2）多元化发展战略）多元化发展战略苏宁进入的行业包括：零售批发、安装维修，产品包括：电器产品、数码及IT产品、通讯产品、小家电产品、生活电器产品等。产品方面：注重产品更新换代，增加新产品和节能产品比重，尤其是发展战略框架发展战略框架单一业务（电器流通业）多样化（投资战略）连锁经营（经营战略）相关多样化非相关多样化实业制造与三洋、华凌等公司合作与广东、沈阳三洋空调公司合资电脑网络、通讯产品、应用软件开发、电子商务、系统集成、金融资金运作纵向一体化纵向一体化横向一体化横向一体化发展战略框架单一业务（电器流通业）多样化（投资战略）连锁经营纵向一体化纵向一体化前向前向一体化一体化战略战略1998年，苏宁与广东三洋空调公司、沈阳三洋空调公司合资建立江苏三洋空调销售有限公司，作为广东三洋和沈阳三洋之华东地区的营销管理中心，全面经营管理华东三省一市三洋空调的销售、促销、广告和售后服务，效果不错。2000年，苏宁又与华凌集团在北京成立了联营公司。纵向一体化前向一体化战略纵向一体化纵向一体化后向一体化战略后向一体化战略2000年10月，苏宁与熊猫电子集团共同投资组建了南京熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色家电产品。2000年10月，苏宁和美国飞鸽国际各出资6000万元，共同组建了飞鸽空调（南京）实业公司。2001年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、香港力胜国际共同投资组建了飞歌空调（南京）实业公司。随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美的、夏普等电器生产厂商融合，建立了良好的供应关系。纵向一体化后向一体化战略多样化战略分析多样化战略分析选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大；从日用电器到电脑、移动通讯、汽车，又是社会发展前景广阔的产业。各产业之间要有关联性，相互支相互促进。从电器流通到电器制造、从贸易到地产、从传统产业到电子商务，都体现出苏宁各个产业之间的互补增值效应。多样化战略分析选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现战略评价战略评价多样化战略多样化战略苏宁进入制造业是资本的投入，也是战略发展的考虑。苏宁所选择的合作伙伴要对苏宁有支撑和帮助，坚持与有信誉、品牌张力很强的企业联手，建立长远的利益纽带。苏宁投资制造业有保持利润增长的考虑，销售利润率降低时可以从制造业弥补，反之亦然。战略评价多样化战略连锁经营连锁经营苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合的过程，尤其是各地方有价值的产品资源可以整合到苏宁的产品资源平台上来。苏宁采取直营店、合资店、入股店和特许店四种建店方式，重点发展直营店和特许连锁店。以苏宁电器连锁股份公司为核心，吸引行业内战略投资参股，同时参与家电领域的制造和经销商的股权投资，目的就是与家电制造商和经销商建立长远的利益共同体。连锁经营调整战略调整战略转型共识转型共识2012年9月3日，苏宁电器宣布推出新一代实体零售门店苏宁Expo超级店（简称苏宁超级店）。首批4家苏宁超级店已于9月下旬分别在北京、上海、广州和南京相继亮相，预计年内开设20家超级店，超级的业态充分挖掘了不同品类间相互的关联，满足消费者多样化的购物需求，并根据个性化需求提供多种产品整体解决方案，真正实现“一站式”购物。这是苏宁商业业态的有一次“裂变”，但还是苏宁转变的冰山一角。调整战略转型共识融合趋势融合趋势 发力电子商务，重推乐购仕和超级店，在这一系列眼花缭乱的举措背后，其实也暗含了苏宁今年以及今后很长时间的发展战略。一是苏宁之前大店战略的延续，二是“旗舰店+互联网”融合发展的战略。旗舰店+互联网是苏宁未来发展推出的新战略，苏宁一直以一种“线上与线下形成互补”的心态做电商。“超级店”对线上线下融合模式有重要意义，苏宁的考量不仅仅是提高单店经营质量，这种“线上与线下”相互咬合，能重新定义零售业的模式和标准，满足消费者不同购物体验的需求。融合趋势战略调整过程中遇到的难题战略调整过程中遇到的难题大面积转型、全新战略推出以及全自营式的尝试应该说无论是哪一步，都会面临很多问题，但有个问题则是共同的，那便是资金。这可能也是最直接的。资金流的问题，苏宁无论是此前进行47亿元的增发，还是发行80亿元的公司债卷，都已经表明它的资金链紧张，而目前要对乐购仕进行扩张将面临更大的资金压力。战略调整过程中遇到的难题大面积转未来十年经营战略未来十年经营战略未来十年，苏宁将依据人口数量、消费人群特点，以及超级旗舰（suningexpo）店、旗舰店（suningflagship）、精品店（suningelite）和邻里店（suningneighbourhood）四种店面形式，建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络，至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到55%、42%、3%。未来十年经营战略未来十年，苏宁将依据人口数量、消费人群特点，未来十年经营战略未来十年经营战略苏宁未来十年信息化战略可以概括为是一个“四网合一”的模式：高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。“对各类客户的服务上，苏宁将针对消费者提供消费云服务，逐渐从原来的产品销售商、基础服务提供商，成为消费者需求的运营商。未来十年经营战略苏宁未来十年信息化未来十年经营战略未来十年经营战略苏宁电器副总裁任峻表示：苏宁不是简单地提供产品、价格和售后服务，而是提供产品的最终功能和使用体验，为消费者提供整体家居生活解决方案和智能家居生活方式，模拟各种家庭生活、娱乐休闲、办公场景，根据消费者的个性需求，运用苏宁的信息平台和充分整合的云平台资源提供相关的软性服务，由传统型转向科技型、智能服务型。同时针对中小企业客户也将提供以OA办公为主的全套集成服务和信息解决方案。未来十年经营战略苏宁电器副总裁任峻表示：苏宁不是简单地提供产苏宁将在原有B2B系统数据对接基础上，通过SCM、ECR、CPFR等信息系统平台，使双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实行无障碍运作，在工作流程管理、响应市场服务能力、减少库存加快商品的周转速度上不断进行优化，节约交易成本，缩短产品生产周期和交易时间。使得供应商和苏宁能快速生产和售卖消费者满意的产品，扩大市场规模，提高零售市场的质量水平，同时提高与供应商沟通效率。未来十年经营战略未来十年经营战略苏宁将在原有B2B系统数据对接基础上未来十年经营战略未来十年经营战略此外，苏宁还将利用管理云服务改善总部与内部员工关系，使由原来的制度标准制定和执行管理监督，转变为专业共享服务的提供。苏宁将运用信息系统的高效对接和智能终端平台的便捷链接，员工可以利用各种方式诸如智能手机、平板电脑、普通PC进行日常工作。工作内容涉及采购、配送、财务、服务、人事、办公、知识管理各个方面，信息化创新使得业务与资源的一体化运作能力和规模经济的优势更加凸显，真正实现智慧型企业的云管理。未来十年经营战略此外，苏宁还将利用未来十年经营战略未来十年经营战略此外，苏宁还将通过对供应商的供应云服务，使双方关系升级为顾客需求信息和产品功能设计的产业融合服务，产品生产和商品流通的供应协同服务，商品销售服务和资金服务、采购服务和仓储物流服务整合的资源服务。未来十年经营战略未来十年经营战略未来十年经营战略在未来3年内，苏宁会在上海、北京等地建设6-8个云计算数据中心，从物流平台、供应链平台、软件研发、流程外包服务、B2C购物门户、金融服务门户到开放平台门户，苏宁计划形成“北斗七星”事业群，以前后台的协同造就最佳的客户体验。未来十年经营战略在未来3年内，苏宁会在上海、北京等地建设6-总结总结苏宁未来十年战略的发布，标志着苏宁的全新起航。目前苏宁在企业各项资源配置上已经开始了有计划的准备和投入，6月16日苏宁发布的拟募集55亿的增发广告，就将主要使用于连锁发展、物流建设、信息升级和供应优化项目。发布会现场，与会专家和投资者一致认为，作为一个上规模的企业，苏宁超前制定十年战略是企业进一步做大做强的可靠保证，而整体战略也贴合宏观环境、市场需求和行业趋势。细致的实施计划也将苏宁前进的方向更加明确。一个更加壮大、精细化、科技化、全球化和更具有社会责任感的苏宁，势必为社会、行业、投资者、消费者和员工创造更大的价值。总结苏宁未来十年战略的发布，标志