管理学计划与计划工作课件

第六章第六章 计划与计划工作计划与计划工作计计划划过过程程是是决决策策的的组组织织落落实实过过程程。决决策策是是计计划划的的前前提提，计计划划是是决决策策的的逻逻辑辑延延续续。计计划划通通过过将将组组织织在在一一定定时时期期内内的的活活动动任任务务分分解解给给组组织织的的每每个个部部门门、环环节节和和个个人人，从从而而不不仅仅为为这这些些部部门门、环环节节和和个个人人在在该该时时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。1理解和掌握计划的含义及其性质；理解和掌握计划的含义及其性质；掌握计划与决策的关系；掌握计划与决策的关系；了解计划的类型；了解计划的类型；了解计划层次体系；了解计划层次体系；掌握计划工作原理；掌握计划工作原理；了解战略计划的内容。了解战略计划的内容。教学目标与要求教学目标与要求2计划的含义；计划的含义；计划与决策的关系；计划与决策的关系；计划工作原理；计划工作原理；竞争战略的波特模型。竞争战略的波特模型。教学重点与难点教学重点与难点3u计划的概念计划的概念u计划与决策计划与决策u计划的性质计划的性质 第一节第一节 计划的概念及其性质计划的概念及其性质4l名词词性计划计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。l动词词性计划计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。一、一、计划的概念 5计划内容都包括“5WlH”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容:What做什么？目标与内容。Why为什么做？原因。Who谁去做？人员。Where何地做？地点。When何时做？时间。How怎样做？方式、手段。6l问题引出问题引出l有关计划与决策概念大小的两种认识有关计划与决策概念大小的两种认识l计划与决策既有区别又有联系计划与决策既有区别又有联系区别区别联系联系l决策是计划的前提，计划是决策的延续决策是计划的前提，计划是决策的延续l实际工作中决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割实际工作中决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的地交织在一起的二、二、计划与决策 7l计划工作是为实现组织目标服务的；计划工作是为实现组织目标服务的；l计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；理活动的基础；l计划工作具有普遍与秩序性；计划工作具有普遍与秩序性；l计划工作要追求效率。计划工作要追求效率。三、三、计划的性质 8u长期计划与短期计划长期计划与短期计划u战略计划与战术计划战略计划与战术计划u业务计划、财务计划与人事计划业务计划、财务计划与人事计划 u具体计划与指导性计划具体计划与指导性计划u程序性计划与非程序性计划程序性计划与非程序性计划u计划的层次体系计划的层次体系第二节第二节 计划的类型计划的类型 9一、长期计划与短期计划一、长期计划与短期计划l长期计划描述了组织在较长时期长期计划描述了组织在较长时期(通常为通常为5年以上年以上)的发的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。的蓝图。l短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。织成员在近期内的行动提供了依据。10长期计划与短期计划的差别长期计划与短期计划的差别差别项目差别项目长期计划长期计划短期计划短期计划计划领域计划重点计划特征风险程度目标水平计划失败后的情况计划主体经营结构的形成和变化面对企业环境的挑战创造性和革新性 高努力目标恢复困难最高管理者经营业务的执行确保此间的利润计划即实行 低责任目标恢复容易经营管理总部、中层管理者11二、战略计划与战术计划二、战略计划与战术计划l根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度，可以根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。战略性计划是指将计划分为战略性计划与战术性计划。战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。l战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。时间内的行动方案。12三、业务计划、财务计划和人事计划三、业务计划、财务计划和人事计划 l企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。产作业以及销售促进等内容。l财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。的有效进行。l人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证资源的保证 13四、具体性计划与指导性计划四、具体性计划与指导性计划l具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月个月中增长中增长15%，他会制定明确的程序、预算方案以及日程，他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表，这便是具体性计划。进度表，这便是具体性计划。l指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。在具体的目标上或特定的行动方案上。14五、程序性计划与非程序性计划五、程序性计划与非程序性计划l与程序性决策相对应的是程序性计划与程序性决策相对应的是程序性计划l与非程序性决策相对应的是非程序性计划与非程序性决策相对应的是非程序性计划 15六、计划的层次体系六、计划的层次体系哈罗德哈罗德孔茨和海因孔茨和海因韦里克从抽象到具体，把计韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系划分为一种层次体系:目的或使命；目的或使命；目标；目标；战略；战略；政策；政策；程序；程序；规则；规则；方案；方案；预算。预算。16具体抽象使命目标战略政策程序规则方案预算17公司使命和战略展望实例l 麦当劳公司麦当劳公司 麦当劳公司的战略展望是占领全球的食品麦当劳公司的战略展望是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利服务便利 增加价值增加价值 履行承诺履行承诺”战略，提高战略，提高我们的市场占有率和盈利率。我们的市场占有率和盈利率。18l微软公司微软公司 这样一个战略展望左右我们的一言一行：这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。着伟大的软件作为一种强大的工具。19l英特尔公司英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建建筑街区筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。球新计算机行业最重要的供应商。20财务目标体系和战略目标体系实例财务目标体系和战略目标体系实例l福特汽车公司福特汽车公司 我们通过下列方式满足我们的客户：提供我们通过下列方式满足我们的客户：提供高质量的汽车和卡车，减少新产品的问世时间，高质量的汽车和卡车，减少新产品的问世时间，改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。合作精神。21l通用电气公司通用电气公司 在公司进入的每一项业务上，占有第一或在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在在1998年之前，达到存货周转率年之前，达到存货周转率10倍、营业利倍、营业利润率润率16%的目标。的目标。22l3M公司公司(Minnesota Mining and Manufacturing)每股收益平均年增长率每股收益平均年增长率10%或或10%以上，股东以上，股东权益回报率权益回报率20%-25%，营运资金回报率，营运资金回报率27%或或27%以上，至少有以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推的销售额来自于最近四年推出的产品。出的产品。23l星巴克公司星巴克公司 使命宣言：使命宣言：将星巴克建成全球极品咖啡的翘楚，并在公司不将星巴克建成全球极品咖啡的翘楚，并在公司不断成长的过程中，坚持自己一贯的业务原则。断成长的过程中，坚持自己一贯的业务原则。愿景：愿景：提供一种可以丰富人们每天精神昂扬、道德向上提供一种可以丰富人们每天精神昂扬、道德向上的生活体验。在世界上成为一家拥有令人激赏、尊敬的生活体验。在世界上成为一家拥有令人激赏、尊敬的品牌及伟大恒久的公司，是以鼓舞并滋润人类心灵的品牌及伟大恒久的公司，是以鼓舞并滋润人类心灵而闻名于世的。而闻名于世的。24二十五年目标：二十五年目标：成为一家伟大、持久的公司成为一家伟大、持久的公司拥有最被认知，最受尊重的品牌拥有最被认知，最受尊重的品牌以激励及滋润人类心灵闻名于世以激励及滋润人类心灵闻名于世十年目标：十年目标：2010年在全球开到年在全球开到2万家店万家店伙伴人数超过伙伴人数超过30万万进入进入100多个国家的市场多个国家的市场使用的语言超过使用的语言超过30种种每周服务顾客超过一亿人次每周服务顾客超过一亿人次五年目标：五年目标：2005年在全球开到年在全球开到10000家店家店五年内增开五年内增开6500家店，平均每年开家店，平均每年开1300家店家店25u限定因素原理限定因素原理u许若原理许若原理u灵活性原理灵活性原理u改变航道原理改变航道原理第三节第三节 计划工作的原理计划工作的原理 26一、一、限定因素原理限定因素原理l所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。就可以影响组织目标的实现程度。l限定因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解限定因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案，限定因素原理有时又被地、有效地拟定各种行动方案，限定因素原理有时又被形象地称为形象地称为“木桶原理木桶原理”。27二、二、许若原理许若原理l许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。就越长，实现许诺的可能性就越小。l合理的计划期限的确定问题体现在合理的计划期限的确定问题体现在“许诺原理许诺原理”上，上，即合理计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长即合理计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间。短取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间。28三、三、灵活性原理灵活性原理计计划划必必须须具具有有灵灵活活性性，即即当当出出现现意意外外情情况况时时，有有能能力力改改变变方方向向而而不不必必花花太太大大的的代代价价。灵灵活活性性原原理理可可以以表表述述为为：计计划划中中体体现现的的灵灵活活性性越越大大，由由于于未未来来意意外外事事件件引引起起损损失失的的危危险险性性就就越越小小。必必须须指指出出，灵灵活活性性原原理理就就是是制制定定计计划划时时要要留留有有余余地地，至至于于执执行行计计划划，则则一一般般不不应应有有灵灵活活性性。例例如如执执行行一一个个生生产产作作业业计计划划必必须须严严格格准准确确，否否则则就就会会发发生组装车间停工或在制品大量积压的现象。生组装车间停工或在制品大量积压的现象。29对主管人员来说，灵活性原理是计划工件中最重要对主管人员来说，灵活性原理是计划工件中最重要的原理，在承担的任务重，而目标计划期限长的情况下，的原理，在承担的任务重，而目标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。当然，灵活性是有一定限度的，灵活性便显出它的作用。当然，灵活性是有一定限度的，它的限制条件是：它的限制条件是：不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。使计划具有灵活性是要付出代价的甚至由此而得到的好处可使计划具有灵活性是要付出代价的甚至由此而得到的好处可能抵不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。能抵不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。30四、四、改变航道原理改变航道原理计计划划制制定定出出来来后后，计计划划工工作作者者就就要要管管理理计计划划，促促使使计计划划的的实实施施，而而不不能能被被计计划划所所“管管理理”不不能能被被计计划划框框住住。必必要要时时可可以以根根据据当当时时的的实际情况作必要的检查和修订。实际情况作必要的检查和修订。改改变变般般道道原原理理可可以以表表述述为为：计计划划的的总总目目标标不不变变，但但实实现现目目标标的的进进程程（即即航航道道）可可以以因因情情况况的的变变化化随随时时改改变变。这这个个原原理理与与灵灵活活性性原原理理不不同同，灵灵活活性性原原理理是是使使计计划划本本身身具具有有适适应应性性，而而改改变变航航道道原原理理是是使使计计划划执执行行过过程程具具有有应应变变能能力力，为为此此，计计划划工工作作者者就就必必须须经经常常地地检检查查计划，重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。计划，重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。31u战略性计划的重要性战略性计划的重要性u战略管理层次战略管理层次u战略管理过程战略管理过程u公司层战略框架公司层战略框架u事业层战略框架事业层战略框架第四节第四节 战略性计划战略性计划 32一、一、战略计划的重要性战略计划的重要性20世世纪纪70到到80年年代代，战战略略计计划划的的重重要要性性开开始始被被人人们们所所认认识识。在在美美国国，一一项项对对企企业业所所有有者者的的新新的的调调查查发发现现，69%的的企企业业所所有有者者制制定定战战略略计计划划，并并且且，在在他他们们当当中中，89%的的人人认认为为他他们们的的计计划划是是有有效效的的，用用他他们们自自己己的的话话来来说说战战略略计计划划使使他他们们有有了了具具体体的的目目标标，并并且且使使他他们们的的职职员员取取得得了了一一致致的的认认识识。今今天天，战战略略计计划划已已经经超超出出了了工工商商企企业业的的领领域域，包包括括政政府府机机构构、医医院院、教教育育组组织织在在内内，都都制制定战略计划。定战略计划。33二、二、战略管理层次战略管理层次l公司层战略公司层战略l事业层战略事业层战略l职能层战略职能层战略3435三、三、战略管理过程战略管理过程l确定组织当前的宗旨、目标和战略l分析环境l发现机会和危险l分析组织的资源l识别优势和劣势l重新评价组织的宗旨和目标l制定战略l实施战略l评价结果36四、四、公司层战略框架公司层战略框架l总战略稳定性增长收缩组合l公司业务组合矩阵37五、五、事业层战略框架事业层战略框架l适应战略防御者探索者分析者反应者l竞争战略产业分析选择竞争优势保持竞争优势38产业分析中的各种力量图产业分析中的各种力量图产业内的产业内的竞争者竞争者竞竞争争强强度度新进新进入者入者买方买方供应供应商商替代替代39p经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量pStudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe写在最后谢谢你的到来学习并没有结束，希望大家继续努力LearningIsNotOver.IHopeYouWillContinueToWorkHard演讲人：XXXXXX时间：XX年XX月XX日