管理学考研第一版哈工大P课件

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管理学基础哈尔滨工业大学管理学院哈尔滨工业大学管理学院参考书参考书n程延江程延江管理学教程哈尔滨工业大学出版社管理学教程哈尔滨工业大学出版社n斯蒂芬斯蒂芬P罗宾斯罗宾斯(StephenPRobbins)管理学中国人民大学出版社管理学中国人民大学出版社n哈罗德哈罗德孔茨孔茨(HaroldKoontz),西里尔西里尔奥唐纳奥唐纳(CyrillODonnell)管理学贵州人民出版管理学贵州人民出版社社n理查德理查德L达夫特达夫特(RichardLDaft)管管理学机械出版社理学机械出版社n周三多周三多管理学复旦大学出版社管理学复旦大学出版社n周健临周健临管理学教程上海财经大学出版社管理学教程上海财经大学出版社教学内容教学内容n第一部分第一部分导论导论 管理与管理者、管理的演进n第二部分第二部分定义管理者的领域定义管理者的领域环境与文化、国际化、社会责任与管理道德、决策n第三部分第三部分管理的各项职能管理的各项职能n计划、组织、领导、控制教学方法教学方法n课堂讲授课堂讲授n复习思考题复习思考题n课上课下交流课上课下交流n案例分析与讨论案例分析与讨论n录像片录像片n考试考试第一章第一章管理与管理者管理与管理者本章要点:本章要点:n谁是管理者?谁是管理者?n什么是管理?管理者做什么?什么是管理?管理者做什么?n为什么要学习管理?如何学习?为什么要学习管理?如何学习?一、管理的载体一、管理的载体-组织(组织(organization)n组织的定义:是对完成特定使命的人们组织的定义:是对完成特定使命的人们的系统性安排的系统性安排n组织的特征组织的特征n组织的层次组织的层次组织的特征组织的特征n每个组织都是由每个组织都是由2人以上所组成的。人以上所组成的。n有有一一个个明明确确的的目目的的(用用一一个个或或一一组组目目标标表表示示).n每每个个组组织织都都发发育育出出一一种种系系统统性性结结构构,用用以以规规范和限制成员的行为。范和限制成员的行为。因此,组织还可定义为:因此,组织还可定义为:n一一种种由由人人们们组组成成的的、具具有有明明确确目目的的和和系系统统性性结构的实体。结构的实体。组织的层次组织的层次TopManagersMiddleManagersfirst-linemanagersoperatives二、什么是管理二、什么是管理(management)n管理的定义管理的定义n管理的职能管理的职能管理的定义管理的定义n管管理理是是在特定的环环境境下,为了实现组织目目标标,对组织所拥有的资资源源,进行有有效效的计划、组织、领导和控制的过程过程。n管理的追求管理的追求-有效性:有效性:效率、效果效率、效果n效效率率(efficiency):涉及的是活动的方式.即“正确地做事正确地做事”.n效效果果(effectiveness):涉及的是活动的结果,即“做正确的事做正确的事”.管理的职能管理的职能(management functions)n管理的职能可分为:计划管理的职能可分为:计划(planning)、组织组织(organizing)、领导领导(leading)、控制控制(controlling)。计划计划确确 定定 目目 标标,制定战略制定战略组织组织决决定定需需要要做做什什么么,怎怎么么做做,由谁做由谁做控制控制对对活活动动进进行行监监控控,确确保保计计划划完成完成领导领导指指导导和和激激励励参参与与者者,解决冲突解决冲突导致导致实现组织实现组织的目的的目的三、管理者三、管理者(managers)n管理者的管理者的角色角色n管理者的管理者的技能技能n管理者的管理者的分类分类管理者的角色管理者的角色(Manager Roles)InformationalInterpersonalDecisionalMonitorDisseminatorSpokespersonFigureheadLeaderLiaisonEntrepreneurDisturbancehandlerResourceallocatorNegotiator管理者的技能管理者的技能(skills)图图各种层次管理者所需要的管理技能比例各种层次管理者所需要的管理技能比例概念技能概念技能ConceptualSkills技术技能技术技能TechnicalSkills人际技能人际技能HumanSkills高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者管理者的分类(管理者的分类(1 1):):按层次分按层次分高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者负负责责组组织织的的全全面管理面管理为为组组织织运运行行制制定目标、政策定目标、政策处理组织与环处理组织与环境的相互关系境的相互关系协协调调上上下下级级关关系系落落实实高高层层管管理理人人员员所所制制定定的的方方针、政策针、政策监督和协调下监督和协调下层管理人员的工层管理人员的工作作 分分派派具具体体工工作作任务任务直接指挥和监直接指挥和监督现场作业活动督现场作业活动管理者的分类(管理者的分类(2 2):):按从事管理工作的领域分按从事管理工作的领域分n综合管理者综合管理者n职能管理者职能管理者管理者的分类(管理者的分类(3 3)按管理工作的分类比例分按管理工作的分类比例分n成功的管理者:提升最快的成功的管理者:提升最快的n有效的管理者:成绩最佳的有效的管理者:成绩最佳的管理者从事的四种工作管理者从事的四种工作 n传统管理传统管理决策、计划和控制决策、计划和控制;n沟通沟通交流例行信息和处理文书工作交流例行信息和处理文书工作;n人力资源管理人力资源管理激励、惩戒等工作激励、惩戒等工作;n网络联系网络联系社交活动、政治活动和与社交活动、政治活动和与外界交往外界交往。成功的管理者与有效的管理者成功的管理者与有效的管理者图图三类管理者每种活动的时间分布三类管理者每种活动的时间分布 人人力力资资源源管管理理20沟通沟通29网络联网络联系系19传统管传统管理理32传统管传统管理理13网络联网络联系系48沟通沟通28人人力力资资源源管管理理11传统管传统管理理19网络联网络联系系11沟通沟通44人人力力资资源源管管理理26平均的管理者平均的管理者成功的管理者成功的管理者有效的管理者有效的管理者中国缺乏管理人才吗?中国缺乏管理人才吗?n2003年外企经理人员中外籍人士的比例年外企经理人员中外籍人士的比例韩国韩国 7%泰国泰国10%新加坡新加坡19%中国中国35%四、为什么要学习管理学四、为什么要学习管理学n1每每个个人人在在工工作作中中,不不是是管管理理者者就是被管理者。就是被管理者。n2理论与间接经验的指导作用。理论与间接经验的指导作用。如何学习管理如何学习管理n普遍性和特殊性普遍性和特殊性n科学性和艺术性科学性和艺术性(ascience/anart)n管理万能论和管理象征论管理万能论和管理象征论(Omnipotent/Symbolicviewofmanagement)n管理理论与方法,没有最好的,只有适应与管理理论与方法,没有最好的,只有适应与不适应之分。不适应之分。第二章第二章管理的演进管理的演进本章要点本章要点历史背景历史背景多样化的时期多样化的时期近年来的趋势近年来的趋势趋向一体化趋向一体化当前的趋势和问题:变化中的管理实践当前的趋势和问题:变化中的管理实践ManagementPerspectivesOverTime1950Systems1930Humanistic1890Classical1940ManagementScience1970ContingencyViews1980TotalQualityManagement1990TheLearningOrganization2000TheTechnology-DrivenWorkplace一、历史背景一、历史背景亚当亚当斯密斯密(AdamSmith):劳动分工劳动分工(divisionoflabor)产业革命产业革命(IndustrialRevolution)二、管理理论的形成与发展二、管理理论的形成与发展多样化时期多样化时期西方管理理论可划分为几个分支,按其西方管理理论可划分为几个分支,按其出现的先后顺序,分为:出现的先后顺序,分为:古典管理理论、古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论理理论、权变管理理论和质量管理理论。(一)古典管理理论(一)古典管理理论(classical theorists)1.科学管理科学管理(scientificmanagement)理论理论研究重点研究重点:如何提高单个工人的生产率。:如何提高单个工人的生产率。代表人物代表人物:弗雷德里克:弗雷德里克温斯洛温斯洛泰勒泰勒(FrederickWinslowTaylor)、吉尔布雷斯夫妇吉尔布雷斯夫妇(FrankandLillianGilbreth)、亨利亨利甘特甘特(HenryLGantt)等。等。2.组织管理组织管理(AdministrativePrinciples)理论理论研究重点研究重点:管理职能和整个组织结构。:管理职能和整个组织结构。代表人物代表人物:亨利:亨利法约尔法约尔(HenriFayol)、马克马克思思韦伯韦伯(MaxWeber)等。等。泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理理论主要内容主要内容主要观点主要观点贡献与缺点贡献与缺点主要内容主要内容工作定额工作定额标准化标准化科学地挑选和培训工人科学地挑选和培训工人实行新的工资制度实行新的工资制度计划职能与执行职能相分离计划职能与执行职能相分离职能工长制职能工长制例外原则例外原则劳资合作劳资合作泰勒的职能工长制泰勒的职能工长制单独的工人单独的工人速度领班速度领班修理领班修理领班检查员检查员纪律管纪律管理员理员工作流程顺工作流程顺序管理员序管理员班组领班班组领班时间和成时间和成本管理员本管理员指示卡片指示卡片管理员管理员执行计划执行计划泰勒的职能工长泰勒的职能工长主要观点主要观点1、科科学学管管理理的的实实质质是是劳劳资资双双方方的的思思想想革革命命双双方方应应把把注注意意力力从从盈盈余余的的分分配配转转到到盈盈余余的的增增加加上。称作上。称作“泰勒的经济大饼原理泰勒的经济大饼原理”。2、科科学学管管理理的的根根本本目目的的谋谋求求是是劳劳动动生生产产效效率率的提高;的提高;3、科学管理的、科学管理的中心问题中心问题是提高劳动生产效率;是提高劳动生产效率;4、手段:科学管理方式。、手段:科学管理方式。贡献与缺点贡献与缺点Contributions:主主张张把把一一切切管管理理问问题题都都应应当当并并且且可可能能用用科科学学的的方方法法加加以以研研究究和和解解决决,实实行行各各方方面面标标准准化化,由由经经验验上上升升为为理理论论。因因而而开开创创了了科科学管理新阶段。学管理新阶段。Criticisms:只只重重视视物物质质的的、技技术术的的条条件件对对人人的的作作用用,忽忽视视了了社社会会的的心心理理的的因因素素对对人人行行为为的的影影响、忽视了人际关系。响、忽视了人际关系。法约尔的管理理论法约尔的管理理论企业的基本活动和管理的五种职能企业的基本活动和管理的五种职能管理的十四条原则管理的十四条原则(principlesofmanagement)企业的基本活动和管理的五种职能企业的基本活动和管理的五种职能经营经营技术活动技术活动安全活动安全活动商业活动商业活动财务活动财务活动管理活动管理活动计划计划组织组织指挥指挥commanding协调协调coordinating控制控制Administrative Principles&Henri Fayols 14 PointsDivisionofworkAuthorityDisciplineUnityofcommandUnityofdirectionSubordinationofindividualinterestforcommongoodRemunerationCentralizationScalarchainOrderEquityStabilityandtenureofstaffInitiativeEspritdecorps部门经理部门经理B B总监总监C C部门负责人部门负责人D D监工监工E E 工长工长F F个人个人G G L L部门经理部门经理 M M总监总监N N部门负责人部门负责人O O监工监工P P工长工长 Q Q个人个人图图 法约尔跳板法约尔跳板总经理总经理(二二)行为管理理论行为管理理论早期的行为管理学家早期的行为管理学家梅奥与霍桑试验梅奥与霍桑试验人际关系理论的原理人际关系理论的原理后期行为科学的理论后期行为科学的理论对行为管理理论的评价对行为管理理论的评价早期的行为管理学家早期的行为管理学家1雨雨果果芒芒斯斯特特伯伯格格(HugoMnsterberg),发发现现对对经经理理人人员员来来说说,运运用用心心理理学学去去挑挑选选和和激激励励雇雇员员是是非常重要的。非常重要的。2玛玛丽丽帕帕克克福福莱莱特特(MaryParkerFollett),认认为为个个人人的的潜潜能能只只有有通通过过群群体体的的结结合合才才能能释释放放出出来来,否否则则永永远远只只是是一一种种潜潜能能。因因此此,管管理理者者应应当当更更多多地地依依靠靠其其知知识识和和专专长长去去领领导导下下属属,而而不不是是依依靠靠其其职务的正式权力。职务的正式权力。3切切斯斯特特欧欧文文巴巴纳纳德德(ChesterIrvingBarnard),认认为为:组组织织成成功功主主要要取取决决于于获获得得员员工工的的合合作作;权权威威(authority)来来自自下下面面而而不不是是上上面面,是是来来自自下下级级接接受受它它的的意意愿愿,没没有有本本身身就就代代表表着着权权威威的的人人,有的只是他的权威被承认的人。有的只是他的权威被承认的人。乔治乔治埃尔顿埃尔顿梅奥梅奥(George Elton Mayo)与霍桑试验与霍桑试验(Hawthorne studies)第一阶段:照明试验(19241927)第二阶段:继电器装配室试验(1927.81928.4)第三阶段:大规模访问和调查(19281931)第四阶段:电话线圈装配工试验(19311932)霍桑试验的结论霍桑试验的结论1、如如果果员员工工认认为为管管理理者者关关心心他他们们的的福福利利,上上司司给给了了他他们们特特别别的的关关注注。他他们们就就会会更更勤勤奋奋地地工工作作。这这种种现现象象后后来来被被称称为为“霍霍桑效应桑效应”2、非非正正式式小小级级、员员工工所所在在的的社社会会环环境境,对对生产力有积极影响。生产力有积极影响。3、小组内部压力对生产力的影响往往大于、小组内部压力对生产力的影响往往大于管理者的命令。管理者的命令。人际关系人际关系(Human Relations)理论的原理理论的原理1、社会人的假设。、社会人的假设。2、生产效率提高的首要因素是士气、生产效率提高的首要因素是士气3、非正式组织的存在。、非正式组织的存在。后期行为科学后期行为科学(Behavioral science)理理论论1949年第一次出现行为科学的提法年第一次出现行为科学的提法主要集中于四个领域:主要集中于四个领域:有有关关人人的的需需求求、动动机机和和激激励励问问题题,代代表表理理论论有马斯洛有马斯洛(AbrahamMaslow)的需求层次论等。的需求层次论等。同同管管理理有有关关的的人人性性问问题题,代代表表理理论论有有麦麦格格里里戈戈(DouglasMcCregor)的的X理论理论Y理论等。理论等。企企业业的的领领导导方方式式问问题题,代代表表理理论论有有布布莱莱克克和和穆顿的管理方格等。穆顿的管理方格等。企企业业中中的的非非正正式式组组织织及及人人际际关关系系问问题题,代代表表理论有卢因的团体力学理论。理论有卢因的团体力学理论。对行为管理理论的评价对行为管理理论的评价管理重点的转变:对管理重点的转变:对“事事”和和“物物”的重视的重视-对对“人人”的重视。的重视。管理的策略和方法的转变:严格的控制和监督管理的策略和方法的转变:严格的控制和监督-激励与诱导。激励与诱导。管理的研究方法的转变:涉及到心理学、社会管理的研究方法的转变:涉及到心理学、社会学、人类学、政治学等许多学科领域学、人类学、政治学等许多学科领域 。(三三)数量管理理论数量管理理论运筹学运筹学系统分析系统分析决策科学化决策科学化三、管理理论近年来的趋势三、管理理论近年来的趋势趋向一体化趋向一体化过程方法过程方法决策理论决策理论系统管理学派系统管理学派经验主义学派经验主义学派权变理论学派权变理论学派组织文化学派组织文化学派过程方法过程方法(processapproach)哈哈罗罗德德孔孔茨茨(HaroldKoontz)认认为为:存存在在管管理理理理论的丛林。其观点论的丛林。其观点:1每一种理论和方法都是对管理理论的贡献;每一种理论和方法都是对管理理论的贡献;2人人力力资资源源方方法法和和数数量量方方法法是是管管理理者者采采用用的的一种方法一种方法3过过程程方方法法能能够够包包含含和和综综合合当当今今的的各各种种管管理理理论。理论。过过程程方方法法其其是是基基于于管管理理职职能能的的,这这些些职职能能被看作是一个连续的循环过程(法约尔)。被看作是一个连续的循环过程(法约尔)。决策理论决策理论代表人物代表人物:西蒙(:西蒙(HerbertASimon)主主要要贡贡献献:(1)突突出出决决策策工工作作在在管管理理活活动动中中的的地地位位;(2)系系统统阐阐述述决决策策原原理理,用用“满满意意标标准准”代代替替“最最优优标标准准”;(3)强强调调决决策策者者的作用等。的作用等。观观点点:决决策策贯贯穿穿管管理理全全过过程程,管管理理就就是是决决策策。管理工作应着重于决策和对决策过程的分析。管理工作应着重于决策和对决策过程的分析。系统管理学派系统管理学派(Systems approach)代表人物代表人物:巴纳德(:巴纳德(ChesterI.Barnard)。)。观点观点:中心概念就是系统。所谓系统就是一个:中心概念就是系统。所谓系统就是一个有一定目标,由各个相互联系、相互作用的部有一定目标,由各个相互联系、相互作用的部分所组成的复杂整体。其认为,从系统的角度分所组成的复杂整体。其认为,从系统的角度考察和管理企业,有助于企业经理简化处理复考察和管理企业,有助于企业经理简化处理复杂的工作,提高效率。杂的工作,提高效率。作为系统的组织作为系统的组织 系系系系 统统统统转换过程转换过程劳动、管理、劳动、管理、作业作业输出输出产品和服务、产品和服务、财政、人力、财政、人力、信息信息输入输入人力资源、资人力资源、资本、技术、信本、技术、信息息反 馈环环 境境环环 境境经验主义学派经验主义学派代表人物代表人物:德鲁克(:德鲁克(PeterF.Drucker)。)。观观点点:有有关关企企业业管管理理科科学学应应该该从从企企业业管管理理的的实实际际出出发发,以以大大企企业业成成功功或或失失败败的的管管理理经经验验为为研研究究对对象象,加加以以概概况况和和理理论论化化,以以便便向向企企业业管管理理人员提供实际建议。人员提供实际建议。其主张通过案例研究经验,可以在效仿的情况其主张通过案例研究经验,可以在效仿的情况下进行有效的管理。下进行有效的管理。权变理论权变理论(Contingency approach)核核心心力力图图研研究究组组织织的的各各个个子子系系统统和和各各子子系系统统之之间间的的相相互互联联系系,以以及及组组织织和和其其所所处处的的环环境境之之间间的的联联系系,并并确确定定各各种种变变数数的的关关系系类类型型和和结结构类型。构类型。强调强调管理中要根据组织所处的内外部环境管理中要根据组织所处的内外部环境随机应变,针对不同的具体条件寻求不同的最随机应变,针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。合适的管理模式、方案或方法。组织文化学派组织文化学派(1)(1)组织文化理论于组织文化理论于20世纪世纪80年代年代逐步形成。逐步形成。代表人物和代表作有:大内(代表人物和代表作有:大内(Ouchi)的的Z理论(理论(1981);迪尔();迪尔(Deal)和肯尼迪和肯尼迪(Kennedy)合著的合著的公司文化公司文化(1982)、)、彼得斯(彼得斯(Peters)和沃特曼(和沃特曼(Waterman)的的成功之路成功之路(1982)。)。特别强调特别强调组织文化组织文化在管理中的重要作用,提在管理中的重要作用,提出了出了7S管理模式管理模式。组织文化学派组织文化学派(2):7(2):7S SStrategySystemsStyleStaffShared valuesStructureSkills四、管理理论的新发展四、管理理论的新发展当代管理学主要热点简介当代管理学主要热点简介管理学应用的热点简介管理学应用的热点简介(一)当代管理学主要热点简介(一)当代管理学主要热点简介(1)组织理论组织理论组织本身的课题:组织本身的课题:组织的环境、组织结构组织的环境、组织结构与设计、组织的生命周期、组织的成长、与设计、组织的生命周期、组织的成长、组织内的权力政治活动、组织的创新和变组织内的权力政治活动、组织的创新和变革、科技管理等革、科技管理等组织之间的关系组织之间的关系(20世纪90年代以来):如种群生态学、资源依赖理论、协作网络如种群生态学、资源依赖理论、协作网络理论等,以及当代新型组织:网络组织、理论等,以及当代新型组织:网络组织、虚拟组织、组织再造等虚拟组织、组织再造等。当代管理学主要热点简介当代管理学主要热点简介(2)人的研究人的研究:组织行为学和人力资源管理的兴起。组织行为学和人力资源管理的兴起。战略管理战略管理:包括环境分析、企业分析、战略制定和包括环境分析、企业分析、战略制定和实施,以及多元化战略、全球化战略、核心竞争力实施,以及多元化战略、全球化战略、核心竞争力等。等。小型企业的管理小型企业的管理:即研究企业如何创业,如何制定即研究企业如何创业,如何制定商业计划等。商业计划等。比较管理和跨文化管理:比较管理和跨文化管理:如何把某个国家的管理模如何把某个国家的管理模式应用于另一个国家、如何处理和管理这些文化冲式应用于另一个国家、如何处理和管理这些文化冲突等,都是研究热点。突等,都是研究热点。组织经济学组织经济学:包括制度经济学、委托代理理论、交包括制度经济学、委托代理理论、交易成本理论等,实质是从经济学角度来研究组织。易成本理论等,实质是从经济学角度来研究组织。(二)管理学应用的热点简介(二)管理学应用的热点简介组织再造工程组织再造工程(BPR)学习型组织学习型组织(Learningorganizations)无疆界的世界(无疆界的世界(Borderlessworld)供应链管理(供应链管理(SCM)全面质量管理全面质量管理(TQM)客户关系管理客户关系管理(CRM)组织再造工程组织再造工程组织再造是组织再造是20世纪世纪90年代席卷整个美国企业年代席卷整个美国企业界的一个管理概念,指对企业业务流程进行界的一个管理概念,指对企业业务流程进行彻底重新设计的跨职能的管理创新过程。彻底重新设计的跨职能的管理创新过程。即即企业根据组织的关键性目标和核心竞争能企业根据组织的关键性目标和核心竞争能力来重新设计组织流程。这种再造会使组织力来重新设计组织流程。这种再造会使组织结构、组织文化、信息系统等方面产生根本结构、组织文化、信息系统等方面产生根本性的变化。性的变化。学习型组织学习型组织彼得彼得圣吉圣吉在在2020世纪世纪9090年代提出年代提出。企业是一个系统,这个系统通过不断学习来提高企业是一个系统,这个系统通过不断学习来提高生存和发展的能力。生存和发展的能力。管理者的责任管理者的责任是创造组织的学习能力。是创造组织的学习能力。学习型组织的技能就是所谓学习型组织的技能就是所谓五项修炼五项修炼:共同目标、:共同目标、自我超越、团队学习、改善心智模式和系统思考。自我超越、团队学习、改善心智模式和系统思考。在学习型组织中,每个人都要参与识别和解决问在学习型组织中,每个人都要参与识别和解决问题,使组织能够进行不断的尝试,改善和提高它题,使组织能够进行不断的尝试,改善和提高它的能力。的能力。无疆界的世界无疆界的世界由美籍日本管理学家大前研一在由美籍日本管理学家大前研一在1990年提出。年提出。跨国公司在全球战略方面,不应囿于疆界,跨国公司在全球战略方面,不应囿于疆界,总部不一定要设立于自己的国家,而生产、总部不一定要设立于自己的国家,而生产、营销、科研等也可以战略性地分布于全球各营销、科研等也可以战略性地分布于全球各地,管理人员应以全世界作为经营的范围,地,管理人员应以全世界作为经营的范围,而非某一个特定的国家或地区。而非某一个特定的国家或地区。供应链管理供应链管理供应链管理的实质是建立一套内部联网物供应链管理的实质是建立一套内部联网物流和供应链管理系统,使企业流和供应链管理系统,使企业在全球各地在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆,以及合作伙伴(如供应商等),输车辆,以及合作伙伴(如供应商等),都被这一系统集中、有效地管理和优化,都被这一系统集中、有效地管理和优化,形成了一个灵活、高效的产品生产、配送形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。和销售网络。在供应链管理中企业与顾客积极沟通,并把在供应链管理中企业与顾客积极沟通,并把信息及时反馈给供应商,与供应商一起设计、信息及时反馈给供应商,与供应商一起设计、生产消费者需要的商品。生产消费者需要的商品。全面质量管理全面质量管理全面质量管理全面质量管理(TotalqualitymanagementTQM),是是20世纪世纪50年代以来发生的质量革命。年代以来发生的质量革命。1950年,一位叫年,一位叫W爱德化兹爱德化兹戴明戴明(W.EdwardsDeming)的美国人在日本向许多日的美国人在日本向许多日本企业教授如何改进生产率。其核心是采用本企业教授如何改进生产率。其核心是采用统计方法分析生产过程的变异性。他认为,统计方法分析生产过程的变异性。他认为,管理得好的组织,应当用统计控制减少变异管理得好的组织,应当用统计控制减少变异性,从而产生均匀的和可预见的产出质量。性,从而产生均匀的和可预见的产出质量。在此基础上,人们逐渐扩展为在此基础上,人们逐渐扩展为TQM。客户关系管理客户关系管理客户关系管理,客户关系管理,CRM(CustomerRelationshipManagement),是为了选择和管理是为了选择和管理最有价值最有价值的客户关系的客户关系的一种商业战略。其核心是建立的一种商业战略。其核心是建立以客户为中心的商业体系文化以有效地支持以客户为中心的商业体系文化以有效地支持市场、销售和服务过程,应用市场、销售和服务过程,应用CRM战略能够战略能够帮助企业确保更有效的进行客户关系管理,帮助企业确保更有效的进行客户关系管理,CRM既是一种新型的管理思想,也是一套企既是一种新型的管理思想,也是一套企业管理软件和技术。业管理软件和技术。第三章第三章组织环境与文化组织环境与文化本章要目本章要目:组织环境的类别组织环境的类别组织环境对管理实践的影响组织环境对管理实践的影响组织文化的形成与分类组织文化的形成与分类组织环境对管理职能的影响组织环境对管理职能的影响一、组织环境一、组织环境组织环境组织环境(organizationalenvironment):对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。环境的不确定性环境的不确定性(environmentaluncertainty):变化程度和复杂程度ExternalEnvironmentandUncertaintyAdapttoandInfluenceEnvironmentHighUncertaintyLowUncertaintyHighLowLowHighNumberofFactorsinOrganizationEnvironmentRateofChangeinFactorsinEnvironmentDeveloped by Cool Pictures&MultiMedia PresentationsCopyright 2004 by South-Western,a division of Thomson Learning.All rights reserved.(一)组织环境的分类(一)组织环境的分类一般环境一般环境Generalenvironment具体环境具体环境Taskenvironment一般环境一般环境经济因素经济因素Economic政治和法律因素政治和法律因素Legal/Political社会背景社会背景Sociocultural技术因素技术因素Technological自然环境自然环境natural具体环境具体环境供应商供应商Suppliers包括原材料、资金、劳动包括原材料、资金、劳动力的供给。如埃可森石油公司力的供给。如埃可森石油公司客户客户Customers对于组织,客户代表着潜对于组织,客户代表着潜在的不确定性。如顾客对一个餐厅经理和医院在的不确定性。如顾客对一个餐厅经理和医院主管而言,其前者更具有不确定性。主管而言,其前者更具有不确定性。竞争者竞争者Competitors如铁路与其它运输的竞如铁路与其它运输的竞争、电视网和有线电视的竞争等。争、电视网和有线电视的竞争等。政府政府(government)美国政府对微软公司的美国政府对微软公司的干预等。干预等。压力集团压力集团如绿色和平组织对其它组织的影如绿色和平组织对其它组织的影响等。响等。公众公众压力集团压力集团政府政府竞争者竞争者供应商供应商客户客户组织组织经经济济技技术术社会社会政治政治(二)环境与组织的关系(二)环境与组织的关系环境为组织的发展提供必要条件环境为组织的发展提供必要条件对组织活动起着制约的作用对组织活动起着制约的作用环境是动态的环境是动态的,既给企业造成威胁既给企业造成威胁,也给企业带也给企业带来机会来机会组织应积极地适应环境组织应积极地适应环境,并主动地选择环境并主动地选择环境.谁动了我的奶酪谁动了我的奶酪嗅嗅嗅嗅:他能够及早地嗅出变化的气息;匆匆匆匆:他能够迅速开始行动;哼哼哼哼:他因为害怕变化而否认和拒绝变化,这会使事情变得更糟;唧唧唧唧:当他看到变化会使事情变得更好时,能够及时地调整自己去适应变化!奶酪墙上的话奶酪墙上的话变化总是在发生变化总是在发生-他们总是不断地拿走你的奶酪.预见变化预见变化-随时做好奶酪被拿走的准备.追踪变化追踪变化-经常闻一闻你的奶酪,以便知道它们什么时候开始变质.尽快适应变化尽快适应变化-越早放弃旧的奶酪,你就会越早享用到新的奶酪.改变改变-随着奶酪的变化而变化.享受变化享受变化-尝试冒险,去享受新奶酪的美味二、组织文化二、组织文化组组织织文文化化(organizationalculture):是组织内部的一种共享价值体系,它在很大程度决定了雇员的行为.LevelsofCorporateCultureVisible1.Artifacts,such as dress,office layout,symbols,slogans,stories,heroes,ceremonies2.Expressed values,such as“The Penney Idea,”“The HP Way”3.Underlying assumptions and deep beliefs,such as“people are lazy and cant be trusted”InvisibleCulture that can be seen at the surface levelDeeper values and shared understandings held by organization membersDeveloped by Cool Pictures&MultiMedia PresentationsCopyright 2004 by South-Western,a division of Thomson Learning.All rights reserved.组织文化的功能组织文化的功能思想观念共同化思想观念共同化思维方式共同化思维方式共同化行为规范共同化行为规范共同化组织文化的特征组织文化的特征成员的同一性成员的同一性团体的重要性团体的重要性对人的关注对人的关注单位的一体化单位的一体化控制控制风险承受度风险承受度报酬标准报酬标准冲突的宽容度冲突的宽容度手段结果的倾向性手段结果的倾向性系统的开放性系统的开放性组织文化的来源组织文化的来源创始人的倾向性和假设;创始人的倾向性和假设;第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。组织文化形成的具体方式组织文化形成的具体方式利用组织的奖惩制度利用组织的奖惩制度经理人员的个人操守、品德和信念经理人员的个人操守、品德和信念企业的礼仪典章企业的礼仪典章企业面临危机的应变方法企业面临危机的应变方法组织文化的分类组织文化的分类威廉威廉.大内的分类大内的分类迪尔和肯尼迪的分类迪尔和肯尼迪的分类丹尼逊和梅士拉的分类丹尼逊和梅士拉的分类奎因等人的竞争价值结构奎因等人的竞争价值结构威廉.大内的分类A A型文化:美国模式型文化:美国模式J J型文化:日本模式型文化:日本模式Z Z型文化:型文化:A AJ J长期雇佣、信任及亲密的人际关系长期雇佣、信任及亲密的人际关系职工属于企业整体的信念(即团队精神)职工属于企业整体的信念(即团队精神)人道化的工作条件人道化的工作条件职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效迪尔和肯尼迪的分类迪尔和肯尼迪的分类赌博文化赌博文化硬汉文化硬汉文化过程文化过程文化尽心工作、尽心工作、尽心游戏文尽心游戏文化化高风险、反馈高风险、反馈慢;仔细权衡、慢;仔细权衡、周密策划、深周密策划、深思熟虑、有远思熟虑、有远大志向大志向高风险、高风险、反馈快;反馈快;坚强、乐坚强、乐观、进取观、进取心强心强低风险、反低风险、反馈慢;注意馈慢;注意过程和细节、过程和细节、遵纪守时、遵纪守时、谨慎周到、谨慎周到、稳健保守稳健保守服务周到服务周到石油航空石油航空广告影视广告影视出版出版银行保险公银行保险公共事业共事业房地产批发房地产批发餐饮餐饮丹尼逊和梅士拉的分类丹尼逊和梅士拉的分类奎因等的竞争价值的组织文化结构奎因等的竞争价值的组织文化结构发展文化:发展文化:有动力和新意有动力和新意 领导创新意识强领导创新意识强 以创新和发展来维系以创新和发展来维系理性文化:理性文化:以生产任务为重以生产任务为重 着重成效和技术着重成效和技术 着重工作和实现目的着重工作和实现目的 着重竞争和成就感着重竞争和成就感层次文化:层次文化:非常正规和有结构非常正规和有结构 着重联络和组织着重联络和组织 着重规则和政策着重规则和政策 稳定和延续性强稳定和延续性强团体文化:团体文化:参与性强参与性强有人情味有人情味以传统和忠诚来维系以传统和忠诚来维系着重人力资源着重人力资源转变、弹性转变、弹性平稳、控制平稳、控制外外在在环环境境内内部部组组织织强文化强文化(strongcultures)与弱文化与弱文化强强文文化化强强烈烈拥拥有有并并广广泛泛共共享享基基本本价价值值观观的的组组织文化。织文化。强文化比弱文化对员工的影响更大。强文化比弱文化对员工的影响更大。组组织织文文化化的的强强与与弱弱,取取决决于于组组织织的的规规模模、历历史史、雇员的流动程度雇员的流动程度及及文化起源的强烈程度文化起源的强烈程度。什么样的企业文化是优秀的什么样的企业文化是优秀的?基于个性基于个性基于战略基于战略基于最根本的商业准则基于最根本的商业准则基于人性基于人性 总结总结:公司不同公司不同,文化也不同。重要的在于你的文化也不同。重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观员工相信不相信你企业文化的价值观.组织文化对管理职能的影响组织文化对管理职能的影响计划计划计划中所包含风险的大小计划中所包含风险的大小制定计划的群体人选制定计划的群体人选 管理者参与环境扫描的程度管理者参与环境扫描的程度组织组织分权程度分权程度完成任务所需的人员安排完成任务所需的人员安排部门间的横向联系程度部门间的横向联系程度 领导领导管理者对雇员工作的关心程度管理者对雇员工作的关心程度领导的风格领导的风格对不同意见的态度对不同意见的态度控制控制控制方法的选用(自行控制还是外部控制)控制方法的选用(自行控制还是外部控制)评价雇员工作绩效标准的选用评价雇员工作绩效标准的选用对预算超支的反应对预算超支的反应 第四章第四章管理的国际化管理的国际化本章精要本章精要:谁是所有者变化中的全球环境组织如何走向全球化在国际环境中的管理范例:对于迪斯尼公司来说,这是一个小世界迪斯尼公司于迪斯尼公司于1962年进入日本,年进入日本,1983年建立了东京迪斯尼乐园。年建立了东京迪斯尼乐园。从其开放的第一天起,它就引起从其开放的第一天起,它就引起了巨大的轰动。了巨大的轰动。与东京迪斯尼形成鲜明对比的是,与东京迪斯尼形成鲜明对比的是,迪斯尼公司在欧洲最初遇到了困迪斯尼公司在欧洲最初遇到了困难。难。迪斯尼公司现在正把目光投向中迪斯尼公司现在正把目光投向中国(国(1998年)。年)。问题问题:沃特沃特迪斯尼公司能否把它迪斯尼公司能否把它的魔力转移到世界上其他国家和的魔力转移到世界上其他国家和文化中去?能、不能、也许。文化中去?能、不能、也许。一、背景一、背景-经济全球化经济全球化谁是所有者谁是所有者?变化中的全球环境变化中的全球环境谁是所有者谁是所有者?部分美国公司的收入情况部分美国公司的收入情况公司名称公司名称 非美国收入在全部非美国收入在全部收入的百分比(收入的百分比(%)埃克森埃克森美孚石油公司美孚石油公司可口可乐公司可口可乐公司IBM公司公司康柏计算机公司康柏计算机公司摩托罗拉公司摩托罗拉公司惠普公司惠普公司 75.968.16463.659.857.655.9 中国的国际化实例中国的国际化实例TCLTCL并购法国电视企业汤姆逊并购法国电视企业汤姆逊联想并购联想并购IBM PCIBM PC部部国内闪盘巨头朗科在美国获得专利国内闪盘巨头朗科在美国获得专利长虹国际化冒进的惩罚长虹国际化冒进的惩罚海信商标被抢注海信商标被抢注思科诉华为专利侵权思科诉华为专利侵权中国中国WAPIWAPI国际标准受阻欧洲国际标准受阻欧洲变化中的全球环境变化中的全球环境多多 国国 公公 司司(multinational corporations,MNCs)跨跨 国国 公公 司司(transnational corporation,TNC)区域性贸易联盟区域性贸易联盟二、组织国际化的过程二、组织国际化的过程出口到国外出口到国外雇佣国外代雇佣国外代理或与国外理或与国外制造商签订制造商签订合同合同许可许可/特许特许合资区域合资区域外国子公外国子公司司StrategiesforEnteringInternationalMarketsGreenfieldVentureAcquisitionJointVentureFranchisingLicensingExportingHighHighLowLowOwnershipofForeignOperationsCosttoEnterForeignOperations四个阶段四个阶段出口产品阶段出口产品阶段直接销售产品阶段直接销售产品阶段合资合作开发市场阶段合资合作开发市场阶段全球经营阶段全球经营阶段FourStagesofGlobalizationDomesticstage:marketpotentialislimitedtothehomecountry.productionandmarketingfacilitieslocatedathome.Internationalstage:panyusuallyadoptsamulti-domesticapproach.Multinationalstage:marketingandproductionfacilitieslocatedinmanycountries.morethan1/3ofitssalesoutsidethehomecountry.Global(orstateless)stage:makingsalesandacquiringresourcesinwhatevercountryoffersthebestdeal.ownership,control,andtopmanagementtendtobedispersed.三、组织国际化的环境要素三、组织国际化的环境要素法律政治环境法律政治环境经济环境经济环境:货币汇率,税收政策文化环境文化环境:民族文化(nationalculture)OrganizationSocioculturalSocial values,beliefsLanguageReligion(objects,taboos,holidays)Kinship patternsFormal education,literacyTime orientationLegal-PoliticalPolitical riskLaws,restrictionsGovernment takeoversTariffs,quotas,taxesTerrorism,political instabilityEconomicEconomic developmentResource&product marketsPer capita incomeInfrastructureExchange ratesEconomic conditionsKeyFactorsintheInternationalEnvironmentDeveloped by Cool Pictures&MultiMedia PresentationsCopyright 2004 by South-Western,a division of Thomson Learning.All rights reserved.国际化经营需注意的几个法律国际化经营需注意的几个法律产品质量责任产品质量责任-国际产品质量法国际产品质量法反垄断法和保护竞争法反垄断法和保护竞争法-公平竞争公平竞争对促销的法律控制对促销的法律控制-反倾销反倾销知识产权法知识产权法-保护生产制造商和销售者保护生产制造商和销售者政府对外国直接投资的态度政府对外国直接投资的态度其他其他经济环境经济环境货币汇率货币汇率税收政策税收政策品牌拓展品牌拓展销售渠道销售渠道财务管理财务管理TheEconomicEnvironmentIncludessuchfactorsas:economicdevelopment.Infrastructure.resourceandproductmarkets.exchangerates.inflation,interestrates,andeconomicgrowth.SocioculturalEnvironmentIncludesshared:knowledge.beliefsvaluescommonmodesofbehaviorcommonwaysofthinkingAdditionalCulturalInfluencesforInternationalOrganizationsConsiderationLanguageReligionAttitudesSocialorganizationEducation中国的企业中国的企业下午一点钟,总经理还没有吃午饭。下午一点钟,总经理还没有吃午饭。他正在接今天的第他正在接今天的第3636个电话。个电话。一一位位营营销销员员在在请请示示他他,某某款款的的机机降降价价一一百百块块钱钱可可不不可可以以卖卖?老老板板作了答复。作了答复。有有一一个个在在公公司司工工作作了了两两年年的的员员工工要要求求辞辞职职,原原因因是是他他对对企企业业给给他他的的薪薪酬不满意。酬不满意。老老总总和和他他谈谈完完话话,开开始始考考虑虑:这这个个营营销销员员走走后后,他他手手上上的的十十几几个个客客户怎么办?户怎么办?忽然想起,今天晚上约请一个政府官员吃饭,还没有定地方。忽然想起,今天晚上约请一个政府官员吃饭,还没有定地方。按铃请秘书进来,去安排今晚吃饭的地方。按铃请秘书进来,去安排今晚吃饭的地方。财务经理敲门进来说:税务局明天要来查帐,我们应该怎么应付?财务经理敲门进来说:税务局明天要来查帐,我们应该怎么应付?营营销销部部经经理理敲敲门门进进来来,手手上上拿拿着着一一摞摞用用款款单单。有有几几个个营营销销员员要要出出差差,请老板签字。请老板签字。财财务务总总监监进进来来。因因为为公公司司的的仓仓库库里里的的库库存存太太大大,占占用用很很多多资资金金,请请示示老板怎么办。老板怎么办。老板一直忙到晚上老板一直忙到晚上12点,才拖着疲惫的身子回到家里,家人已入梦乡。点,才拖着疲惫的身子回到家里,家人已入梦乡。外国公司外国公司CEOCEO首首席席执执行行官官正正在在前前往往新新加加坡坡的的专专机机上上,正正在在看看通通过过网网络络传传来来的的本本公公司司分分布布在在全全球球各各地地下下属属单单位位的的财财务务分分析报告和库存记录。析报告和库存记录。CFOCFO财财务务总总监监刚刚刚刚从从摩摩根根银银行行出出来来,随随身身带带着着收收购购某某企企业业的的120120亿亿美美元元的的贷贷款款协协议议。CFOCFO企企业业的的运运营营总总监监正正在在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。CTOCTO技技术术总总监监跟跟市市场场总总监监研研究究三三天天前前已已经经研研制制的的一一个个新新产品的样机。产品的样机。公公司司的的管管理理学学院院有有一一批批3030多多人人的的学学员员正正在在学学习习“高高级级管理培训课程管理培训课程”。公公司司1111位位董董事事正正在在听听取取一一个个著著名名咨咨询询公公司司为为他他们们制制定定进入中国的投资战略报告。进入中国的投资战略报告。中西方经理行为模式的中西方经理行为模式的6大差异大差异1.上上级级领领导导安安排排工工作作时时,中中国国经经理理一一般般不不会会把把有有关关工工作作的的难难点点疑疑点点事事先先向向下下属属交交代代。西西方方则则相反。相反。2.2.中中国国员员工工在在接接受受任任务务时时,更更多多的的反反应应是是“好好,我我马马上上去去办办”,表表现现更更多多是是绝绝对对的的服服从从,否否则则,认认为为上上司司会会怀怀疑疑自自己己的的能能力力。西西方方的的职职业业经经理理人人在在接接到到任任务务时时,则则会会表表示示:我我能能做做什什么么,不不能做什么。能做什么。3.3.在在碰碰到到困困难难时时,中中国国员员工工更更多多是是自自己己绞绞尽尽脑脑汁汁想想法法办办自自己己解解决决。西西方方职职员员则则更更多多注注重重跟跟别别人人探探讨讨,借借助助别别人人的的力力量量,借借助助团团队队的的力力量量来来解决解决。4.4.中中国国员员工工更更愿愿意意得得到到直直接接上上司司的的赏赏识识,西西方方员员工则更多愿意得到周边同事的赞赏。工则更多愿意得到周边同事的赞赏。5.5.在在上上司司对对其其完完成成某某项项工工作作不不满满情情况况下下,中中国国员员工工的的反反应应:对对不不起起,下下次次一一定定做做好好;找找理理由由推推脱脱责责任任。西西方方员员工工的的反反应应:讲讲出出对对事事情情应应当当承承担担的的责责任任是是什什么么,而而不不是是推推到到下下一一级级;会会用用什什么么样样的的方方法法来来补补救救,而而不不是是下下次次再再做做好好;说说明主要是哪个环节没有处理好,找问题的症结。明主要是哪个环节没有处理好,找问题的症结。6.6.中中国国职职员员更更喜喜欢
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