管理学第四章计划与决策1课件

第二篇 计划第四章第四章 计划与决策计划与决策 A good beginning is a half gone.CBA of ZJUT我们谁也不知将来会怎样，但明天我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。肯定会与今天不同。计划并不能保证你成功，但能让你计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备为将来作好准备本章内容本章内容v决策决策v计划的含义和内容计划的含义和内容v常用的计划工具常用的计划工具第一节第一节 决策决策v决策：决策：v实际工作中的决策问题实际工作中的决策问题二、决策理论二、决策理论v决策理论经历了古典、行为和当代三个发展阶段。v1、古典决策理论古典决策理论的基础古典决策理论的观点古典决策理论的缺陷v 2、行为决策理论v行为决策的代表人物v行为决策理论的主要观点v3、当代决策理论、当代决策理论v当代决策理论的主要特点二、决策的逻辑过程二、决策的逻辑过程v第一步 识别问题v第二步 确定决策准则并确定各目标的权重v第三步 预测对实现目标可能生产影响的未来事态v第四步 拟定备选方案v第五步 评估备选方案v第六步 选择目标方案v第七步 实施目标方案v思考：思考：v 是不是所有的决策都必须经过上述决策过程是不是所有的决策都必须经过上述决策过程？v提示：提示：v 如果比较简单，且经常发生，如何决策？如果比较简单，且经常发生，如何决策？v 确定问题的性质确定问题的性质v 掌握相应的决策方法掌握相应的决策方法三三 问题与决策的类型问题与决策的类型v决策者采取什么决策类型取决于他所面临的问题的性质。1、理性决策和有限理性决策、理性决策和有限理性决策q 理性决策：理性决策：问题清楚、目标确定、选择准则不变、提供所有的背选方案、问题清楚、目标确定、选择准则不变、提供所有的背选方案、不受时间和成本限制，从而产生最理想的决策方案。不受时间和成本限制，从而产生最理想的决策方案。q 有限理性决策有限理性决策q 把实际上人们只能选择足够好的方案，属于有限理把实际上人们只能选择足够好的方案，属于有限理性决策，有限理性主要表现为：性决策，有限理性主要表现为：收集和处理信息能力有限收集和处理信息能力有限不可能提供所有方案不可能提供所有方案组织因素影响（承诺升级组织因素影响（承诺升级(escalation of commitment)企业企业文化、权力等等）文化、权力等等）2、结构性问题与程序性决策v结构性问题v程序性决策。程序、规则和政策程序、规则和政策 3、非结构性问题与非程序性决策 v非结构性问题v非程序性决策v非程序性决策不具有通用性，是唯一的和不可重复的决策。问题性质、组织层次与决策类型程序性决策程序性决策顶层顶层基层基层非程序性决非程序性决策策结构性结构性问题问题非结构非结构性问题性问题决策者直觉决策者直觉人工智能与专家系统及人工智能与专家系统及其它决策支持系统其它决策支持系统程序、规则、程序、规则、决策决策4.确定型、风险型和不确定型问题 v问题的性质：可以用它出现的频率来定义，v也可以用备选方案执行后可能的后果数量来定义为确定型、风险型和不确定型问题。v相应的决策类型为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。v一个方案对应一种后果，这是确定型决策问题。v一个方案对应两种或两种以上后果，如果：每各种后果出现的概率可估计，则称风险型决策问题各种后果出现的概率无法估计的，则称不确定型决策问题。四、决策分析四、决策分析v1决策空间vA表示事件集，Y表示对策集，P为效益集 v效益集P中含有许多效益，这些效益是用于衡量、评价某种对策对付某种事件的效果的。v在效果分析面前，事件与对策是一个整体，这个整体可称为二元组合。例：购买优良稻种以对付不同气候，使粮食得到高产 v事件集：v对策集：v效益集：v二元组合 =v 是对策 对付事件 的一个局势v 为局面 v局势的效果分析是决策的关键。v描述效果的函数称为效用函数。v如果事件是确定的，则效用函数常称为目标函数，并且是决策变量的实函数。v如果决策事件是随机的，这时效用“函数”只能是一个统计平均“函数”，即数学期望。v对付一个事件的对策是好是坏，与所采取的评价尺度有关，称评价对策的尺度为目标。v那么，决策一般包含这样四个方面：事件、对策或决策、效果和目标，被称为决策四要素。2关系v关系：是评价某种局势价值大小的概念。v决策的价值：学术价值、经济价值、社会价值、生态价值和精神价值。v这些价值虽然不一定都能做量的比较，但总是可以作优劣比较，至少可以作分析 v对于二元组合，从量的方面看有大于、小于、等于三种关系，从社会问题来看有认识、领导和亲戚三种关系。第一种关系是识关系表表4-1 认识关系矩阵认识关系矩阵 a b c a aR R R R b b R R RR R R cR R第二种是领导关系 v领导关系可推广为“优先”关系或“大于”关系 v第三种关系是亲戚关系v具有亲戚关系的两者至少v有一个公共上辈cba图4-2 领导关系图二元关系的三公理v性质1：自反性va与a本身有关系，即成立，则称此种关系具有自反性，记为 。认识、亲戚关系都具有自反性，但领导关系不具有自反性，因为人不能领导自己。v性质2：对称性v若成立，则也成立，称对称性，记为 。亲戚关系有对称性，但认识关系和领导关系不具对称性。v性质3：传递性v若、存在，则成立，称为传递性，记为。v一般来说领导关系具有传递性，但亲戚关系和认识关系就不一定了。v决策分析中的关系还有“优先”，和“无差别”vb优于a，或a劣于b，均记为 va与b无差别，记为ab 有序或全序v如果可将一个问题的许多种结果h1、h2hn建立下列优先关系：v v或者反过来，称这种问题为“有序”，或“全序”。决策分析理论中，最关注效果的全序性。五、一般决策方法五、一般决策方法v常见决策分析方法有树形决策、多目标决策、最小最大决策和马尔可夫过程的序贯决策。本课程并不建立这些方法的模型，只介绍其决策的建模思路 v树型决策v2多目标决策v3最小最大（minmax）决策v4马尔可夫过程的序贯决策本章内容本章内容v决策决策v计划的含义和内容计划的含义和内容v常用的计划工具常用的计划工具第二节计划的含义和内容计划的含义和内容v计划工作：计划工作：P47一、计划的要素（一、计划的要素（5W2H）v 要素要素 所要回答的问题所要回答的问题 内容内容v前提前提 该计划在什么情况下有效 预测、假设、实施条件预测、假设、实施条件v目标目标 （任务）做什么（WHAT)最终结果、工作要求最终结果、工作要求v目的目的 为什么做（WHY)理由、意义、重要性理由、意义、重要性v战略战略 如何做（HOW)途径、基本方法、主要战术途径、基本方法、主要战术v责任责任 谁做、做的好坏的结果（WHO)人选、奖罚措施人选、奖罚措施v时间表时间表 何时做（WHEN)起止时间、进度安排起止时间、进度安排v范围范围 涉及哪些部门或何地（WHERE)组织层次或地理范围组织层次或地理范围v预算预算 需投入多少资源（HOW MUCH)费用、代价费用、代价v应变措施应变措施 实际与前提不相符怎么办 最坏情况计划最坏情况计划二、计划的作用二、计划的作用v 功能功能 作用作用v 明确目标 行动方向v 明确路径 减少不确定性 v 明确方法 提高效率v 明确责任 提高积极性v 明确衡量方法 体会成就感 正确对待计划工作正确对待计划工作q 重视计划重视计划q 计划的完整性计划的完整性q 处理计划与变化关系处理计划与变化关系q 让执行计划的人了解让执行计划的人了解三、计划的类型三、计划的类型v1按涉及时间长短划分按涉及时间长短划分v2按计划内容涉及的职能划分按计划内容涉及的职能划分v3按计划涉及的范围和表现形式按计划涉及的范围和表现形式四、计划的制定计划的制定 v1、识别机会：v2、确立方案评价标准并分配权重v3、制定目标v4、拟定计划的前提条件v5-7开发备选方案、评估备选方案和选择方案v8、拟定行动性计划（3W1R1H）v9、编制预算进行中的计划过程进行中的计划过程 1 2 3 4动态环境下的计划动态环境下的计划q 权变计划与滚动计划权变计划与滚动计划行动点行动点1：提出计划提出计划考虑偶发考虑偶发事件事件行动点行动点2：实施计划实施计划正式确认正式确认偶发事件偶发事件行动点行动点3：为偶发事为偶发事件规定指件规定指标，对各标，对各可能事件可能事件发展权变发展权变计划计划行动点行动点4：成功完成成功完成计划或权计划或权变计划变计划检察偶发事件指标，如需检察偶发事件指标，如需要则实施权变计划要则实施权变计划本章内容本章内容v决策决策v计划的含义和内容计划的含义和内容v常用的计划工具常用的计划工具第三节第三节 常用的计划工具常用的计划工具q针对环境的常用分析工具针对环境的常用分析工具q环境扫描环境扫描q预测预测q标杆定位标杆定位针对资源分配的常用工具针对资源分配的常用工具q 预算预算q 进度计划进度计划甘特图甘特图负荷图负荷图PERT 网络分析网络分析q 盈亏平衡分析盈亏平衡分析q 线性规划线性规划Case Study A公司是国内一家成功的制冷企业，主要生产销售家用空调器和冰箱，在2000年时，它取得了将近7亿美圆销售业绩，该公司通过沃尔玛将一种“迷你”冰箱成功打入美国市场，并正试图进入欧洲东南亚市场。但是，现在公司的未来正面着不确定因素，一方面国内的市场更加成熟，增长迟缓的经济和不断加剧的竞争都是该公司正面临的挑战.另一方面，美国经济增长速度放缓，人民币汇率上升，给该公司产品造成很大压力。该公司将要使用一些什么计划方法?甘特图甘特图月份月份工作活动工作活动编辑草稿编辑草稿设计版式设计版式插图插图印刷活字校样印刷活字校样印刷页面校样印刷页面校样设计封面设计封面1432报告日期报告日期目标目标实际进展实际进展 39395负荷图负荷图月份月份编辑人员编辑人员AnneAntonioKimMauriceDavePenny1工作进度工作进度2346 PERT网络的构成要素网络的构成要素 AEBDFCEndStart10614633555事件：表示整个工程的主要活动结束的那一点，如事件：表示整个工程的主要活动结束的那一点，如A、B等；等；活动：表示从一个事件到另一个事件所需要花费的时间或资源；活动：表示从一个事件到另一个事件所需要花费的时间或资源；松弛时间：在不影响整个工程完工的前提下，一项活动可以延迟的松弛时间：在不影响整个工程完工的前提下，一项活动可以延迟的时间；时间；关键路线：网络中花费时间最长的事件和活动的序列。关键路线：网络中花费时间最长的事件和活动的序列。PERT 网络分析例子：大楼建造工程进度计划网络分析例子：大楼建造工程进度计划AEBDFCHIGJKStart1061463355534315TE(G)MaxTE(D)+5,TE(E)+5,TE(F)+5=41TL(C)=MinTL(D)-6,TL(E)-3,TL(F)-3=30A(10,10)B(16,16)C(30,30)D(36,36)E(33,36)F(33,36)G(41,41)H(46,46)I(40,46)J(49,49)K(50,50)事件最早开始时间 TE事件最迟开始时间 TL 有效编制预算有效编制预算 目标决定预算，而不是相反目标决定预算，而不是相反 保持一定的灵活性保持一定的灵活性 协调组织内的各种预算协调组织内的各种预算 有效地收集成本信息有效地收集成本信息 定期检查预算定期检查预算 4343v预算是计划与控制的连接纽带，也是计划的一部分。v随着计划的执行，可能会产生与预期不一样的后果，将预算与结果比较后确定是否需要调整计划和如何调整。v公司预算中有关财政的预算是最重要，它是协调各部门的一个重要手段。公司财政预算逻辑顺序财政预算财政预算资产负债预算资产负债预算辅助性预算辅助性预算资产资产现金预算现金预算债务债务增加资本预算增加资本预算净值净值其他其他销售预算销售预算其其他他收收入入预预算算生生产产预预算算：产产量量分分 配配 按按 地地区区 和和 时时 限限的的 开开 支支 预预算算按按 部部 门门 和和按按 时时 限限 的的行行 政政 管管 理理费预算费预算利利息息与与其其他他费费用用开开支支预预算算年度目标年度目标成本预算成本预算l材料成本材料成本l直接人工成本直接人工成本l费用费用图图4-3 财政预算过程财政预算过程两种重要预算方法 v弹性预算和零基预算。图4-4 利润与产量的关系金额产量赢利亏损结束语当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的，所以不要放弃，坚持就是正确的。When You Do Your Best,Failure Is Great,So DonT Give Up,Stick To The End感谢你的到来与聆听学习并没有结束，希望继续努力Thanks for listening,this course is expected to bring you value and help