管理学第四章计划课件

决策计划与计划工作计划的实施PART ONE PART ONE 决策决策第一节第一节 决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据第二节第二节 决策的类型与特点决策的类型与特点第三节第三节 决策的理论决策的理论第四节第四节 决策的过程与影响因素决策的过程与影响因素第五节第五节 决策的方法决策的方法p从两个以上的备选方案中选择一个的从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策过程就是决策p杨洪兰，杨洪兰，19961996p组织或个人为了实现某种目标而对未组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程及方式的选择或调整过程p周三多，周三多，19991999决策的定义决策的定义3本书中决策的定义：本书中决策的定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会决策的目的是解决问题或利用机会决策的定义（续）决策的定义（续）4p决策遵循的是满意原则，而不是最优决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原则p决策要达到最优必须满足下列条件：决策要达到最优必须满足下列条件：p获得与决策有关的全部信息获得与决策有关的全部信息p了解全部信息的价值所在，并据此拟了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案订出所有可能的方案p准确预测每个方案在未来的执行结果准确预测每个方案在未来的执行结果p现实中实现最优的条件往往难以达到现实中实现最优的条件往往难以达到决策的原则决策的原则5p管理者在决策时离不开信息管理者在决策时离不开信息p数量和质量数量和质量p信息的成本：进行成本收益分析信息的成本：进行成本收益分析决策的依据决策的依据6p可按不同的标准对决策进行分类可按不同的标准对决策进行分类p（一）长期决策与短期决策（一）长期决策与短期决策p长期决策：有关组织今后发展方向的长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发人力资源开发p短期决策：为实现长期战略目标而采短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备策，如：企业日常营销、物资储备决策的类型决策的类型7（二）战略决策、战术决策与业务决策（二）战略决策、战术决策与业务决策战略决策：对组织最重要，通常包括组织目战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等产品的更新换代，技术改造等战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策决策业务决策：又称执行性决策，是日常工作中业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响决策的类型（续）决策的类型（续）8（三）（三）集体决策与个人决策集体决策与个人决策集体决策：指多个人一起作出的决策集体决策：指多个人一起作出的决策个人决策：指单个人作出的决策个人决策：指单个人作出的决策（四）（四）初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策初始决策：在有关活动尚未进行从而环初始决策：在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策境未受到影响的情况下进行的决策追踪决策：随着初始决策的实施，组织追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策环境发生变化而进行的决策决策的类型（续）决策的类型（续）9（五）（五）程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策程序化决策：对例行问题的决策程序化决策：对例行问题的决策非程序化决策：对例外问题进行的决策非程序化决策：对例外问题进行的决策（六）（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策风险型决策：自然状态不止一种，但有多少种，风险型决策：自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定以及每种发生的概率可确定不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策决策的类型（续）决策的类型（续）10决策的特点决策的特点决策的决策的特点特点6.动态性动态性1.目标性目标性2.可行性可行性3.选择性选择性4.满意性满意性5.过程性过程性11决策的理论决策的理论p古典决策理论古典决策理论p基于基于“经济人经济人”假设提出的假设提出的p主张应该从经济的角度来看待决策问主张应该从经济的角度来看待决策问题题p忽视了非经济因素在决策中的作用忽视了非经济因素在决策中的作用 3 3 2 2 4 4 1 1决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行的有效执行决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益的经济利益决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者要充分了解有关备选方案的情况12决策的理论（续）决策的理论（续）p行为决策理论行为决策理论p“有限理性有限理性”标准和标准和“满意度满意度”原则（西蒙）原则（西蒙）p影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等机等 2 2 1 1 3 3 4 4 5 5决策者容易受知觉偏差的影响决策者容易受知觉偏差的影响决策者容易受知觉偏差的影响决策者容易受知觉偏差的影响 决策者选择的理性是相对的决策者选择的理性是相对的决策者选择的理性是相对的决策者选择的理性是相对的人是有限理性的人是有限理性的人是有限理性的人是有限理性的决策者往往厌恶风险决策者往往厌恶风险决策者往往厌恶风险决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案13p回溯决策理论：回溯决策理论：p又称隐含最爱理论，把思考重点放在又称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化使自己的决策合理化p回溯决策理论说明，决策事实上只是回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的的一个过程，说明了直觉在决策中的作用作用决策的理论（续）决策的理论（续）14诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略决策过程决策过程监督和评估p诊断问题，识别机会诊断问题，识别机会p决策者必须知道哪里需要行动决策者必须知道哪里需要行动p尽力获取精确、可依赖的信息尽力获取精确、可依赖的信息p识别目标识别目标p目标体现的是组织想要获得的结果目标体现的是组织想要获得的结果p明确所要获得结果的数量和质量明确所要获得结果的数量和质量p拟定备选方案拟定备选方案p管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案p从多角度审视问题从多角度审视问题p评估备选方案评估备选方案p确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案定最满意的方案p仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险性和风险决策的过程决策的过程16p作出决定作出决定p仔细考察全部事实、确定是否可以获取仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案足够的信息以及最终选择最好方案p选择实施战略选择实施战略p制定相应的具体措施，保证方案的正确制定相应的具体措施，保证方案的正确实施实施p确保与方案有关的各种指令能被所有有确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解关人员充分接受和彻底了解p应用目标管理方法把决策目标层层分解，应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人落实到每一个执行单位和个人p建立重要的工作报告制度，以便及时了建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整解方案进展情况，及时进行调整p监督和评估监督和评估p不断对方案进行修改和完善，以适应变不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势化了的形势p连续性活动因涉及多阶段控制而需要定连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析期的分析决策的过程（续）决策的过程（续）171 1、环境、环境环境的特点影响着组织的活动选择环境的特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式也影响着组织的活对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择动选择2 2、过去决策、过去决策过去的决策是目前决策的起点过去的决策是目前决策的起点过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况过去决策与现任决策者的关系情况3 3、决策者对风险的态度、决策者对风险的态度决策是有风险的决策是有风险的决策者对风险的态度会影响其对方案的选决策者对风险的态度会影响其对方案的选择择决策的影响因素决策的影响因素184 4、伦理、伦理决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策而影响其决策5 5、组织文化、组织文化什么样的组织文化会影响到组织成员对待什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施案的选择与实施6 6、时间、时间时间敏感型决策时间敏感型决策知识敏感型决策知识敏感型决策决策的影响因素（续）决策的影响因素（续）191 1、头脑风暴法、头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论评论建议不必深思熟虑，越多越好建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在其特点是倡导创新思维，时间一般在1 12 2小时，参加者小时，参加者5 56 6人为宜人为宜集体决策方法集体决策方法202 2、名义小组技术：、名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案方案小组成员对全部备选方案投票，产生大小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考的意见，提交管理者作为决策参考集体决策方法（续）集体决策方法（续）213 3、德尔菲技术：、德尔菲技术：用于听取专家对某一问题或机会的意见用于听取专家对某一问题或机会的意见运用该技术的关键：运用该技术的关键：选择好专家，这主要取决于决策所涉及选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质的问题或机会的性质决定适当的专家人数，一般决定适当的专家人数，一般10105050人较人较好好拟定好意见征询表，因为它的质量直接拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性关系到决策的有效性集体决策方法（续）集体决策方法（续）221 1、经营单位组合分析法、经营单位组合分析法由波士顿咨询公司提出由波士顿咨询公司提出基本思想是：大部分企业都有两个以上基本思想是：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向经营单位确定其活动方向应综合考虑企业或该经营单位在市场上应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况的相对竞争地位和业务增长情况相对竞争地位往往体现在企业的市场占相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上有率上业务增长率有利于市场占有率的扩大，业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小决定着投资机会的大小有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法231 1、经营单位组合分析法、经营单位组合分析法根据相对竞争地位和业务增长率两个标根据相对竞争地位和业务增长率两个标准，可把企业的经营单位分成四大类准，可把企业的经营单位分成四大类有关活动方向的决策方法（续）有关活动方向的决策方法（续）明星明星幼童幼童瘦狗瘦狗金牛金牛相对竞争地位相对竞争地位业业务务增增长长率率高高低低高高低低放弃放弃清算清算转变转变24p金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低p产生的大量现金可以满足企业经营的需要产生的大量现金可以满足企业经营的需要p明星型：市场占有率和业务增长率都较高明星型：市场占有率和业务增长率都较高p不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模p幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低占有率较低p有前途：投入必要的资金，使其向有前途：投入必要的资金，使其向“明星明星”型型转变转变p无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域p瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低低p采取收缩甚至放弃的战略采取收缩甚至放弃的战略有关活动方向的决策方法（续）有关活动方向的决策方法（续）25p经营单位组合分析法的步骤：经营单位组合分析法的步骤：p把企业分成不同的经营单位把企业分成不同的经营单位p计算各个经营单位的市场占有率和业计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率务增长率p根据其在企业中占有资产的比例来衡根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模量各个经营单位的相对规模p绘制企业的经营单位组合图绘制企业的经营单位组合图p根据每个经营单位在图中的位置，确根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向定应选择的活动方向有关活动方向的决策方法（续）有关活动方向的决策方法（续）262 2、政策指导矩阵、政策指导矩阵由荷兰皇家壳牌公司创立由荷兰皇家壳牌公司创立从市场前景和相对竞争能力两个角度来从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征分析企业各个经营单位的现状和特征市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三种引力强、中等、弱三种相对竞争能力取决于经营单位在市场上相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种等因素，分为强、中、弱三种有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法27p根据对市场前景和相对竞争能力的划根据对市场前景和相对竞争能力的划分，可把企业的经营单位分成九大类：分，可把企业的经营单位分成九大类：有关活动方向的决策方法（续）有关活动方向的决策方法（续）174285396强强中中弱弱强强中中弱弱市场前景吸引力市场前景吸引力经经营营单单位位的的竞竞争争能能力力28p区域区域1 1和和4 4：竞争能力较强，市场前景也较好：竞争能力较强，市场前景也较好p优先发展这些经营单位优先发展这些经营单位p区域区域2 2：虽然市场前景较好，但企业利用不够：虽然市场前景较好，但企业利用不够p分配更多的资源以提高其竞争能力分配更多的资源以提高其竞争能力p区域区域3 3：市场前景虽好，但竞争能力弱：市场前景虽好，但竞争能力弱p根据不同的情况来区别对待根据不同的情况来区别对待p区域区域5 5：一般在市场上有：一般在市场上有2 24 4个强有力的竞争个强有力的竞争对手对手p分配给这些经营单位足够的资源分配给这些经营单位足够的资源有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法29p区域区域6 6和和8 8：市场吸引力不强且竞争能力较弱，：市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力但市场吸引力较弱或虽有一定的竞争能力但市场吸引力较弱p缓慢放弃这些经营单位缓慢放弃这些经营单位p区域区域7 7：竞争能力较强但市场前景不容乐观：竞争能力较强但市场前景不容乐观p经营单位本身不应得到发展，但可利用它们经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持提供资金支持p区域区域9 9：市场前景暗淡且竞争能力较弱：市场前景暗淡且竞争能力较弱p尽快放弃尽快放弃有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法301 1、确定型决策方法、确定型决策方法适用的条件：适用的条件：未来情况只有一种并为管理者所知未来情况只有一种并为管理者所知常用的方法常用的方法线性规划法：在一些线性等式或不等式线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法最大值或最小值的方法量本利分析法：又称保本分析法或盈亏量本利分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。（图解法和为决策提供依据的方法。（图解法和代数法）代数法）有关活动方案的决策方法有关活动方案的决策方法312 2、风险型决策方法、风险型决策方法适用的条件适用的条件未来情况不止一种，管理者不知道到底未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率生的概率常用方法：常用方法：决策树法：用树状图来描述各种方案在决策树法：用树状图来描述各种方案在不同情况不同情况(或自然状态或自然状态)下的收益，据下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法决策的方法有关活动方案的决策方法有关活动方案的决策方法323 3、非确定型决策方法、非确定型决策方法适用的条件：适用的条件：管理者不知道未来情况有多少种，或虽管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率生的概率常用方法：常用方法：小中取大法小中取大法大中取大法大中取大法最小最大后悔值法最小最大后悔值法有关活动方案的决策方法有关活动方案的决策方法33PART TWO PART TWO 计划与计划工作计划与计划工作第一节第一节 计划的概念及其性质计划的概念及其性质第二节第二节 计划的类型计划的类型第三节第三节 计划的编制过程计划的编制过程名词意义上名词意义上用文字和指标等形式所表述的，用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件文件动词意义上动词意义上为了实现决策所确定的目标，预为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排先进行的行动安排无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括都包括“5W1H”“5W1H”What What 做什么？目标与内容做什么？目标与内容Why Why 为什么做？原因为什么做？原因Who Who 谁去做？人员谁去做？人员Where Where 何地做？地点何地做？地点When When 何时做？时间何时做？时间How How 怎样做？方式、手段怎样做？方式、手段计划的概念计划的概念35计划与决策的区别：计划与决策的区别：决策是对组织活动方向、内容以及方决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体成员在一定时期内的行动任务的具体安排安排计划与决策的联系：计划与决策的联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的一起的计划与决策计划与决策36计划工作在本书结构体系中的作用：计划工作在本书结构体系中的作用：一方面，计划工作是决策的逻辑延续，一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证了组织实施保证另一方面，计划工作又是组织、领导、另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据织内不同部门、不同成员行动的依据计划的性质计划的性质37计划的性质（续）计划的性质（续）1 1 2 2 3 34 4计划工作为实现组织目标服务计划工作为实现组织目标服务计划工作为实现组织目标服务计划工作为实现组织目标服务 计划工作是管理活动的基础计划工作是管理活动的基础计划工作是管理活动的基础计划工作是管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作具有普遍性和秩序性计划工作具有普遍性和秩序性计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率计划工作要追求效率计划工作要追求效率计划工作要追求效率38计划的类型计划的类型39计划的类型（续）计划的类型（续）长期计划和短期计划长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方（通常为五年以上）的发展方向和方针针短期计划：具体地规定了组织的各个短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求应该从事何种活动和应达到的要求40计划的类型（续）计划的类型（续）业务计划、财务计划和人事计划业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证持或扩大提供人力资源的保证41战备性计划与战术性计划战备性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期为组织未来较长时期(通常为通常为5 5年以上年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案时期内的行动方案计划的类型（续）计划的类型（续）42具体性计划与指导性计划具体性计划与指导性计划具体性计划：具有明确的目标，不存具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可在模棱两可指导性计划：只规定某些一般的方针指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但并不把行动者限置权，它指出重点但并不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案定在具体的目标上或特定的行动方案上上计划的类型（续）计划的类型（续）43程序性计划与非程序性计划程序性计划与非程序性计划西蒙：组织活动分为两类西蒙：组织活动分为两类例行活例行活动与非例行活动动与非例行活动程序计划程序计划非程序计划非程序计划纽曼：常规计划与专用计划纽曼：常规计划与专用计划常规计划用来处理常发性问题的常规计划用来处理常发性问题的专用计划处理一次性的而非重复性专用计划处理一次性的而非重复性的问题的问题计划的类型（续）计划的类型（续）44计划的类型（续）计划的类型（续）计划的层次体系：计划的层次体系：哈罗德哈罗德孔茨和海因孔茨和海因韦里克从抽象到韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系具体把计划分为一种层次体系具体具体抽象抽象45（1 1）使命：它指明一定的组织机构在社会上）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位应起的作用和所出的地位（2 2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标部门的目标（3 3）战略：是为了达到组织总目标而采取的）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划行动和利用资源的总计划（4 4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书陈述书或理解书计划的类型（续）计划的类型（续）46（5 5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划法的计划（6 6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动动（7 7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等步骤等（8 8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的通常是为规划服务的计划的类型（续）计划的类型（续）47计划编制过程计划编制过程过去过去 研究过去研究过去现在现在 认清现在认清现在未来未来 确定目标确定目标 确定计划确定计划的前提条件的前提条件 拟定和选拟定和选择可行方案择可行方案制定主要计制定主要计划划制定派生计制定派生计划划制定预算制定预算研究过去从过去研究过去从过去找出些规律找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤注：图中序号表示计划编制的步骤一、确定目标一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准效的标准二、认清现在二、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法演绎法、归纳法计划编制过程计划编制过程49四、预测并有效地确定计划的重要前提条件四、预测并有效地确定计划的重要前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计拟定尽可能多的计划划评估计划评估计划选定计划选定计划计划编制过程（续）计划编制过程（续）50六、制定主要计划六、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件作为一项管理文件清楚地确定和描述清楚地确定和描述5W1H5W1H的内容的内容七、制定派生计划七、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化八、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制制计划编制过程（续）计划编制过程（续）51PART THREE PART THREE 计划的实施计划的实施第一节第一节 目标管理目标管理第二节第二节 滚动计划法滚动计划法第三节第三节 网络计划技术网络计划技术第四节第四节 企业资源计划企业资源计划第五节第五节 业务流程再造业务流程再造目标管理是美国管理学家彼得目标管理是美国管理学家彼得德鲁德鲁克克(Peter F.Drucker)1954(Peter F.Drucker)1954年提出的年提出的我国企业于我国企业于19801980年代初开始引进目标年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效管理法，并取得较好成效目标管理目标管理531.1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现企业总目标的实现2.2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则各自贡献的准则3.3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献或工人对企业总目标的贡献4.4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制控制5.5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标这些分目标目标管理基本思想目标管理基本思想54目标的性质目标的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标网络目标具有如下的特征：目标具有如下的特征：多样性多样性可考核性可考核性目标网络目标网络挑战性挑战性层次性层次性伴随信息反馈性伴随信息反馈性可接受性可接受性55目标的层次性目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系组织目标形成一个有层次的体系这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务述，第二层次是组织的任务目标网络目标网络目标网络则是从某一具体目标的实施规划目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作的整体协调方面来进行工作目标网络的内涵目标网络的内涵目标的多样性目标的多样性企业任务的主要目标，通常是多种多样的企业任务的主要目标，通常是多种多样的在目标层次体系中的每个层次的具体目标，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的也可能是多种多样的目标的性质（续）目标的性质（续）56目标的可考核性目标的可考核性目标考核的途径是将目标量化目标考核的途径是将目标量化目标的可接受性目标的可接受性工作积极性效价工作积极性效价期望值（维克多期望值（维克多弗弗鲁姆）鲁姆）效价是对目标有性性的评价效价是对目标有性性的评价期望值是对目标顺利完成可能性的评价期望值是对目标顺利完成可能性的评价目标的挑战性目标的挑战性弗鲁姆弗鲁姆 的期望理论的期望理论目标的伴随信息反馈性目标的伴随信息反馈性把目标管理过程中，目标的设置、目标实把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况自己的贡献情况目标的性质（续）目标的性质（续）57孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标率高地实现组织目标和个人目标目标管理会经历如下过程：目标管理会经历如下过程：制定目标制定目标明确组织的作用明确组织的作用执行目标执行目标评价成果评价成果实行奖惩实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环目标管理的过程目标管理的过程58目标管理的过程（续）目标管理的过程（续）明确组织明确组织的作用的作用制定新目标制定新目标开始新循环开始新循环制定目标制定目标实行奖惩实行奖惩目标管理目标管理的过程的过程执行目标执行目标评价成果评价成果59基本思想：基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结移，使短期计划、中期计划有机地结合起来合起来可以用近细远粗的方法制订计划，以可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果避免不确定性带来的不良后果滚动计划法滚动计划法60滚动计划法应用举例：滚动计划法应用举例：滚动计划法（续）滚动计划法（续）绩效分析绩效分析20102010实际实际执行情况执行情况绩效分析绩效分析20092009实际实际完成情况完成情况实际执行实际执行中的经验中的经验加强或改加强或改善措施善措施具体计划具体计划比较具体计划比较具体计划比较粗略计划比较粗略计划2010201020112011201220122013201320142014具体计划具体计划比较粗略计划比较粗略计划2009200920102010201120112012201220132013计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择比较具体计划比较具体计划61滚动计划法的评价滚动计划法的评价计划更加切合实际，并且使战略性计划的计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力变能力滚动计划法滚动计划法(续）续）62网络计划技术的原理：网络计划技术的原理：把一项工作或项目分成各种作业，然把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作力资源，以最快的速度完成工作网络计划技术的步骤（见下页）网络计划技术的步骤（见下页）网络计划技术网络计划技术63确定目标进行计划准备工作确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图绘制网络画划草图计算各作业最早开始时计算各作业最早开始时间和最迟结束时间间和最迟结束时间综合平衡综合平衡重新考虑各作业重新考虑各作业之间关系之间关系根据平衡结果修根据平衡结果修改作业时间改作业时间绘制正式网络图绘制正式网络图网络计划技术（续）网络计划技术（续）网络计划技术（续）网络图：网络图：网络图是网络计划技术的基础网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图络图65网络计划技术（续）网络计划技术（续）网络图：网络图：“”“”表示工序表示工序“”“”表示事项表示事项路线：网络图中由始点事项出发，沿箭路线：网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。如：为止的一条通道。如：124856937101112111266网络计划技术的评价：网络计划技术的评价：能清晰地表明整个工程的各个项目的能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施可对工程的时间进度与资源利用实施优化优化可事先评价达到目标的可能性可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制便于组织与控制易于操作并具有广泛的应用范围，适易于操作并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务用于各行各业以及各种任务网络计划技术网络计划技术67企业资源计划（企业资源计划（ERPERP）发展的四个阶）发展的四个阶段：段：19601960年代开环的物料需求计划年代开环的物料需求计划(MRP)(MRP)19701970年代闭环的物料需求计划年代闭环的物料需求计划(MRP)(MRP)19801980年代的制造资源计划年代的制造资源计划(MRP)(MRP)19901990年代的企业资源计划年代的企业资源计划(ERP)(ERP)企业资源计划企业资源计划68MRPMRP的基本内容是编制零件的生产计划和采的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划购计划步骤：步骤：首先，必须落实最终产品的出产进度计划，首先，必须落实最终产品的出产进度计划，即主生产计划即主生产计划其次，需要知道产品的零件结构，即物料其次，需要知道产品的零件结构，即物料清单清单(BOM),(BOM),把主生产计划展开成零件计划把主生产计划展开成零件计划同时，需要知道库存数量才能准确计算出同时，需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量零件的采购数量依据：依据：主生产计划主生产计划(MPS)(MPS)；物料清单物料清单(BOM)(BOM)；库存信息库存信息物料需求计划（物料需求计划（MRPMRP）69MRPMRP的基本构成及其逻辑关系：的基本构成及其逻辑关系：物料需求计划（物料需求计划（MRPMRP）生产什么？生产什么？主生产计划主生产计划MPSMPS物料需求计划物料需求计划MRPMRP物料清单物料清单BOMBOM库存信息库存信息每一项加工件的建议计划每一项加工件的建议计划开始生产日期和完工日期开始生产日期和完工日期需求数量需求数量每一项采购件的建议计划每一项采购件的建议计划订货日期和到货日期订货日期和到货日期需求数量需求数量有什么？有什么？需要什么？需要什么？生产作业计划生产作业计划采购计划采购计划70闭环闭环MRPMRP系统除了物料需求计划外，还将生系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入业计划纳入MRPMRP，形成一个封闭的系统，形成一个封闭的系统基本基本MRPMRP系统进一步发展，把能力需求计划系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环成一个环形回路，称为闭环MRPMRP闭环的物料需求计划闭环的物料需求计划71闭环闭环MRPMRP逻辑流程图逻辑流程图生产作业计划生产作业计划资源需求计划资源需求计划可行否？可行否？物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划可行否？可行否？执行能力需求计划执行能力需求计划执行物料需求计划执行物料需求计划库存信息库存信息物料信息物料信息是是是是否否否否72在在19801980年代，人们把销售、采购、生产、年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划，集成，并称该集成系统为制造资源计划，简称简称MRPMRPMRPMRP最大的成就在于把企业经营的主要信最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成息进行集成在物料需求计划的基础上向物料管理延伸在物料需求计划的基础上向物料管理延伸系统扩展到产品成本核算、成本分析系统扩展到产品成本核算、成本分析向前又可扩展到销售管理业向前又可扩展到销售管理业制造资源计划（制造资源计划（MRPMRP）73MRPMRP工作逻辑图工作逻辑图营销计划营销计划生产计划大纲生产计划大纲生产计划生产计划粗生产能力粗生产能力可行否？可行否？物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划可行否？可行否？生产活动控制生产活动控制采购采购财财务务与与成成本本管管理理是是是是否否否否74进入进入19901990年代，主要面向企业内部资源全年代，主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，在用和管理整体资源的管理思想，在MRPMRP的的基础上发展出基础上发展出ERPERP系统系统Gartner GroupGartner Group公司通过一系列的功能对公司通过一系列的功能对ERPERP的界定的界定超越超越MRPMRP范围的集成功能范围的集成功能支持混合方式的制造环境支持混合方式的制造环境支持能动的监控能力，提高业务绩效支持能动的监控能力，提高业务绩效支持开放的客户机服务器计算环境支持开放的客户机服务器计算环境企业资源计划企业资源计划75从管理思想、软件产品、管理系统三个层从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解次理解ERPERP：ERPERP是一整套企业管理系统体系标准，其实是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在质是在MRPMRP基础上进一步发展而成的面向基础上进一步发展而成的面向供应链供应链(supply chain)(supply chain)的管理思想的管理思想ERPERP是综合应用了客户机服务器体系、关是综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言界面、第四代语言(4GL)(4GL)、网络通讯等信息、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品想为灵魂的软件产品ERPERP是整合了企业管理理念、业务流程、基是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统一体的企业资源管理系统企业资源计划（续）企业资源计划（续）76从开环从开环MRPMRP经过闭环经过闭环MRPMRP直到直到MRPMRP，其发展，其发展基本上是沿着两个方面延伸：基本上是沿着两个方面延伸：其一，资源概念内涵的不断扩大其一，资源概念内涵的不断扩大其二，计划闭环的形成其二，计划闭环的形成这种发展均没有突破两个局限这种发展均没有突破两个局限其一，资源均限于企业内部的资源，尽管其一，资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源从物料资源扩展到制造资源其二，功能上以优先级计划以及需求和能其二，功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策策ERPERP发展突破了这两个局限发展突破了这两个局限企业资源计划（续）企业资源计划（续）77ERPERP与与MRPMRP、闭环、闭环MRPMRP、MRPMRP的区别：的区别：在资源管理范围方面的差别在资源管理范围方面的差别在生产方式管理方面的差别在生产方式管理方面的差别在管理功能方面的差别在管理功能方面的差别在事务处理控制方面的差别在事务处理控制方面的差别在跨国在跨国(或地区或地区)经营事务处理方面的差经营事务处理方面的差别别在计算机信息处理技术方面的差别在计算机信息处理技术方面的差别企业资源计划（续）企业资源计划（续）78业务流程再造业务流程再造(business process reengineering,(business process reengineering,BPR)BPR)，又称业务流程重组、企业经营过程再造是最，又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默早由美国的哈默(Michael Hammer)(Michael Hammer)和钱皮和钱皮(Jame(Jame Champy)Champy)提出的，并将它引入西方企业管理领域提出的，并将它引入西方企业管理领域哈默提出了流程再造的七个原则哈默提出了流程再造的七个原则围绕结果而不是任务进行组织围绕结果而不是任务进行组织让使用流程最终产品的人参与流程的进行让使用流程最终产品的人参与流程的进行将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理看待和处理将并行的活动联系起来而不是将任务集成将并行的活动联系起来而不是将任务集成在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中在信息源及时掌握信息在信息源及时掌握信息业务流程再造的概念业务流程再造的概念79业务流程再造强调以业务流程为改造对业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构能型组织结构(function organization)(function organization)，建立全新的过程型组织结构，建立全新的过程型组织结构(process(process oriented organization)oriented organization)，从而实现企，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。面的巨大改善。业务流程再造的概念（续）业务流程再造的概念（续）80业务流程再造的过程业务流程再造的过程2.2.流程再造流程再造5.5.实现远实现远 景目标景目标1.1.观念再造观念再造4.4.试点和切换试点和切换BPRBPR的过程的过程3.3.组织再造组织再造81观念再造观念再造要解决的是有关要解决的是有关BPRBPR的观念问题，要在整个的观念问题，