管理学原理课件章

l第一节第一节 组织与组织结构组织与组织结构组织的概念和分类组织的概念和分类组织结构的概念及影响因素组织结构的概念及影响因素管理幅度和管理层次管理幅度和管理层次组织结构的具体形式组织结构的具体形式组织结构发展的新趋势组织结构发展的新趋势l一、组织的概念和分类一、组织的概念和分类1、概念、概念l两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的行动的集合体集合体。l在特定环境中为了实现组织目标而确定组织成员、在特定环境中为了实现组织目标而确定组织成员、任务及各项活动之间的关系并合理配置资源的任务及各项活动之间的关系并合理配置资源的过过程程。2、构成要素、构成要素l目标目标l分工与合作分工与合作l权力与责任制度权力与责任制度3、组织的分类、组织的分类l（1）按性质不同；营利性、非营利性）按性质不同；营利性、非营利性l（2）按形成方式不同：正式组织、非正式组织）按形成方式不同：正式组织、非正式组织正式组织正式组织：由制度规范约束的，明确规定组织成员之：由制度规范约束的，明确规定组织成员之间的相互关系，正式成立的组织。间的相互关系，正式成立的组织。非正式组织：非正式组织：基于共同爱好、兴趣，或是共同利益或基于共同爱好、兴趣，或是共同利益或需要自发形成的群体。需要自发形成的群体。l非正式组织的作用：非正式组织的作用：能满足组织成员的某些共同需要（这种需要在正式组能满足组织成员的某些共同需要（这种需要在正式组织中无法获得），从而缓解员工因工作产生的紧张、织中无法获得），从而缓解员工因工作产生的紧张、抵触情绪，有利于任务完成；抵触情绪，有利于任务完成；工作以外的感情交流有利于员工之间的协调与合作，工作以外的感情交流有利于员工之间的协调与合作，能增强群体凝聚力；能增强群体凝聚力；促进信息沟通，利于工作；促进信息沟通，利于工作；如果非正式组织的目标与组织目标不一致，则会影响如果非正式组织的目标与组织目标不一致，则会影响组织目标的实现；组织目标的实现；非正式组织中的领导者，通常威信较高，在群体中影非正式组织中的领导者，通常威信较高，在群体中影响力较大，需要加以引导，否则可能形成响力较大，需要加以引导，否则可能形成“小团体小团体”，造成不利影响。，造成不利影响。l二、组织结构二、组织结构1、定义、定义l组织结构是组织中使工作任务得以分解、组合和协调的组织结构是组织中使工作任务得以分解、组合和协调的框框架体系架体系，表现为组织内部的职能分工（横向部门关系、纵，表现为组织内部的职能分工（横向部门关系、纵向层次关系），通常以图表形式表示。向层次关系），通常以图表形式表示。2、组织结构的基本类型、组织结构的基本类型机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织高度专门化分工；严格的层级关系；高度专门化分工；严格的层级关系；指挥链明确；集权化。指挥链明确；集权化。组织结构稳定、僵硬，追求稳定运组织结构稳定、僵硬，追求稳定运行带来的高效率；把个性差异、人行带来的高效率；把个性差异、人为判断减少到最低限度；提倡标准为判断减少到最低限度；提倡标准化。化。适用条件：环境稳定，任务简单明适用条件：环境稳定，任务简单明确，决策程序化，技术统一，效率确，决策程序化，技术统一，效率至上。至上。跨职能、跨层级合作；信息自由流跨职能、跨层级合作；信息自由流动；分权化。动；分权化。组织结构松散、灵活，高度适应变组织结构松散、灵活，高度适应变化的环境，追求动态适应中的创新，化的环境，追求动态适应中的创新，工作标准化程度低，向员工授权，工作标准化程度低，向员工授权，提倡对各种问题的迅速反应。提倡对各种问题的迅速反应。适用条件：环境多变，任务多样化，适用条件：环境多变，任务多样化，技术复杂多变，非常规活动多，需技术复杂多变，非常规活动多，需要创新。要创新。3、影响组织结构的因素、影响组织结构的因素组织结构组织结构环境环境战略战略规模规模管理管理技术技术l（1）环境因素）环境因素适应环境变化的要求，必须选择相应的组织结构。适应环境变化的要求，必须选择相应的组织结构。“将在外，军令有所不受”l（2）战略因素）战略因素组织战略的变化导致组织结构的变化。组织战略的变化导致组织结构的变化。如：单一经营如：单一经营 多元化战略多元化战略l（3）规模因素）规模因素如：小企业如：小企业 大企业大企业l（4）技术因素）技术因素常规化技术适宜采用机械式结构。常规化技术适宜采用机械式结构。如：生产线生产如：生产线生产 新产品研发新产品研发l（5）管理因素）管理因素包括包括管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度和和管理层次管理层次管理层次管理层次。瑞士钟表意大利皮鞋 管理层次管理层次管理层次管理层次：从最高管理者到最基层员工之间的组织：从最高管理者到最基层员工之间的组织层次数量。层次数量。管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度：管理人员直接指挥和监督的下属的数量。：管理人员直接指挥和监督的下属的数量。这个数量应控制在一定限度以内，过多，则管理效这个数量应控制在一定限度以内，过多，则管理效率会下降。率会下降。管理层次与管理幅度呈反向关系，根据二者关系，管理层次与管理幅度呈反向关系，根据二者关系，组织结构可分为组织结构可分为2种：种：高耸型高耸型、扁平型扁平型。各有什么各有什么特点？特点？l想一想：影响管理幅度的因素有哪些？工作标准化程度工作标准化程度 工作复杂性工作复杂性 管理者本人工作能力管理者本人工作能力 下属工作能力下属工作能力 l三、组织结构的具体形式三、组织结构的具体形式直线制直线制 职能制职能制 直线职能制直线职能制 事业部制事业部制 矩阵制矩阵制总厂总厂一分厂一分厂二分厂二分厂三分厂三分厂一车间一车间二车间二车间一车间一车间二车间二车间一车间一车间二车间二车间一一班班组组二二班班组组三三班班组组特点：集权式结构，各级特点：集权式结构，各级主管行使统一指挥和管理，主管行使统一指挥和管理，无专门的职能机构。无专门的职能机构。直线制直线制优点优点缺点缺点特点：有专业化的职能部门，特点：有专业化的职能部门，以工作方式和技能作为划分部以工作方式和技能作为划分部门的依据。门的依据。总厂总厂人事部人事部质检部质检部一分厂一分厂二分厂二分厂三分厂三分厂财务部财务部销售部销售部一车间一车间二车间二车间三车间三车间职能制职能制优点优点缺点缺点直线职能制直线职能制总厂总厂人事部人事部质检部质检部一分厂一分厂二分厂二分厂三分厂三分厂财务部财务部销售部销售部一车间一车间二车间二车间三车间三车间工艺工艺质检质检特点：有专业化分工，但职能部特点：有专业化分工，但职能部门只对上级负责，起参谋作用门只对上级负责，起参谋作用优点优点缺点缺点l事业部制事业部制：分权式的组织结构形式，分权式的组织结构形式，“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”。在公司总部领导下，按产品、地区、顾客等分别设在公司总部领导下，按产品、地区、顾客等分别设立若干事业部，每个部门独立核算，在经营管理上立若干事业部，每个部门独立核算，在经营管理上有很大自主权。公司总部掌握战略决策权、资金分有很大自主权。公司总部掌握战略决策权、资金分配权和人事权，提供财务、法律支持。配权和人事权，提供财务、法律支持。事业部制的三大要素：事业部制的三大要素：l具有独立的产品和市场具有独立的产品和市场l独立核算，是一个独立是利润中心独立核算，是一个独立是利润中心l具有足够的权利，自主经营具有足够的权利，自主经营总经理总经理人事人事市场市场电视机部电视机部电冰箱部电冰箱部空调部空调部财务财务研发研发一分厂一分厂二分厂二分厂三分厂三分厂人事部人事部财务部财务部研发研发市场市场优点优点缺点缺点矩阵制矩阵制经理经理项目组项目组1项目组项目组2项目组项目组3部门一部门一部门二部门二部门三部门三特点：适合需要对环境变化反应迅速的企业，灵特点：适合需要对环境变化反应迅速的企业，灵活性强，有利于协作、沟通、创新；但稳定性差，活性强，有利于协作、沟通、创新；但稳定性差，双重领导，权责不清，决策时间长。双重领导，权责不清，决策时间长。优点优点缺点缺点案例：陷于困境中的经理l四、组织结构发展的新趋势四、组织结构发展的新趋势1、团队结构团队结构团队结构团队结构 整个组织由执行任务的工作小组或团队组成，整个组织由执行任务的工作小组或团队组成，不存在从高层到基层的管理职权链。对员工充分授不存在从高层到基层的管理职权链。对员工充分授权，使员工团队可以自行以其认为最好的方式安排权，使员工团队可以自行以其认为最好的方式安排工作。工作。如：如：“自我管理团队自我管理团队”施乐公司、摩托施乐公司、摩托罗拉、通用汽车、惠普公司、百事可乐等罗拉、通用汽车、惠普公司、百事可乐等2、无边界组织无边界组织无边界组织无边界组织l最早由通用电气前总裁杰克最早由通用电气前总裁杰克韦尔奇提出。韦尔奇提出。l打破横向边界打破横向边界按流程安排工作活动，跨职能团队按流程安排工作活动，跨职能团队l打破纵向边界打破纵向边界参与式决策，跨层级团队参与式决策，跨层级团队l打破外部边界打破外部边界与供应商建立战略联盟与供应商建立战略联盟第二节第二节 组织设计与运行组织设计与运行l一、组织设计一、组织设计1、内涵：组织内部横向管理部门的设置和纵向管、内涵：组织内部横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。包括两部分工作：理层次的划分。包括两部分工作：l l组织分化组织分化组织分化组织分化把任务分解为具体工作，由不同部门和职位把任务分解为具体工作，由不同部门和职位承担。承担。l l组织整合组织整合组织整合组织整合在分工的基础上，使各部门之间协调运作，在分工的基础上，使各部门之间协调运作，最终完成统一目标。最终完成统一目标。2、组织设计的要求、组织设计的要求l一定程度的稳定性；一定程度的稳定性；l足够的弹性。足够的弹性。3、组织设计的原则、组织设计的原则l权责对等权责对等l分工协作分工协作l因事设职因事设职l控制幅度控制幅度l统一指挥统一指挥l精简与效率精简与效率l执行与监督分离执行与监督分离4、组织设计的内容、组织设计的内容l组织结构组织结构设计设计l责权关系责权关系设计设计l组织制度组织制度设计设计5、组织设计的步骤、组织设计的步骤组织目标组织目标业务内容业务内容任务划分任务划分确定职位确定职位组合成部门组合成部门分配职责与权限分配职责与权限确定相互之间的关系确定相互之间的关系6、组织设计中易出现的问题、组织设计中易出现的问题l（1）随意设立）随意设立/精简部门精简部门l（2）临时机构或非常设机构的存在）临时机构或非常设机构的存在上级行政干预上级行政干预因人设岗因人设岗照搬其他企业做法照搬其他企业做法未做详细任务分析未做详细任务分析减员减员=增效增效目的不明确，无长远考虑，头痛医头，脚痛医脚目的不明确，无长远考虑，头痛医头，脚痛医脚7、思考：、思考：（1）为什么有的企业部门之间、岗位之间经常出现）为什么有的企业部门之间、岗位之间经常出现推诿、扯皮现象？推诿、扯皮现象？（2）如何理解）如何理解“完成上级交办的其他工作完成上级交办的其他工作”这句话这句话？（3）为什么有时部门越多，人员越多，效率反而越）为什么有时部门越多，人员越多，效率反而越低？低？（4）该不该设部门副职？）该不该设部门副职？l二、组织运行二、组织运行组织结构在组织正常运转、实现目标的过程中发挥组织结构在组织正常运转、实现目标的过程中发挥作用的动态过程。作用的动态过程。1、集权与分权、集权与分权l（1）职权职权职权职权：组织设计中赋予某一管理职位的作出决策、：组织设计中赋予某一管理职位的作出决策、发布命令、进行奖惩的权力。发布命令、进行奖惩的权力。集权集权集权集权：职权的集中化。决策权在很大程度上集中到较：职权的集中化。决策权在很大程度上集中到较高管理层次。高管理层次。分权分权分权分权：职权的分散化。决策权在很大程度上集中到较：职权的分散化。决策权在很大程度上集中到较低管理层次。低管理层次。l（2）影响集权与分权程度的主要因素：）影响集权与分权程度的主要因素：集权集权分权分权环境环境条件条件组织成长组织成长阶段阶段业务业务性质性质组织组织规模规模决策决策重要性重要性管理者管理者素质素质？员工员工素质素质l（3）过分集权的弊端）过分集权的弊端 降低决策的质量和效率降低决策的质量和效率 降低员工工作热情，不利于管理人降低员工工作热情，不利于管理人才的培养才的培养高层陷入日常事务处理，影响重大高层陷入日常事务处理，影响重大战略性问题的处理战略性问题的处理降低组织适应能力降低组织适应能力l（4）过分分权的弊端）过分分权的弊端 控制的难度控制的难度 资源浪费资源浪费 追求部门利益，忽视组织目标追求部门利益，忽视组织目标 部门之间的协调难度部门之间的协调难度 l（5）分权的标志）分权的标志 较低管理层涉及的决策数量和重要程度较低管理层涉及的决策数量和重要程度 决策过程是否分散决策过程是否分散 下属决策时受控制的程度下属决策时受控制的程度l（6）实现分权的途径）实现分权的途径 改变组织设计中对管理权限的分配改变组织设计中对管理权限的分配 主管人员在工作中充分授权主管人员在工作中充分授权沃尔玛和家乐福的集权与分权沃尔玛和家乐福的集权与分权2、组织授权、组织授权l（1）含义：把正式职权及某项任务的责任分派给下属代）含义：把正式职权及某项任务的责任分派给下属代为履行，使对方有相当的自主权。为履行，使对方有相当的自主权。l（2）授权过程）授权过程 任务分派任务分派 授予职权授予职权 明确职责明确职责 监控权的确认监控权的确认l（3）授权原则）授权原则 目的明确目的明确 信任信任 权责对等权责对等 单一隶属单一隶属 适度适度l（4）授权应注意的问题）授权应注意的问题 A、授权要有根据、授权要有根据 书面授权书面授权 口头授权口头授权 B、稳定性、稳定性 C、无意中收权、无意中收权 D、适当控制、适当控制 E、重大决策权不宜下放、重大决策权不宜下放l案例讨论：形同虚设的总经理助理l第三节第三节 组织文化与组织变革组织文化与组织变革 组织文化的概念组织文化的概念组织文化的概念组织文化的概念 组织文化的塑造组织文化的塑造组织文化的塑造组织文化的塑造 组织变革的动因及阻力组织变革的动因及阻力组织变革的动因及阻力组织变革的动因及阻力组织变革的内容和方式组织变革的内容和方式组织变革的内容和方式组织变革的内容和方式 组织变革的几个关键因素组织变革的几个关键因素组织变革的几个关键因素组织变革的几个关键因素组组 织织 文文 化化不抛弃不抛弃 不放弃不放弃l列兵许三多，你必须记住，你是第四千九百五十六名列兵许三多，你必须记住，你是第四千九百五十六名钢七连钢七连钢七连钢七连的士兵！的士兵！l列兵许三多，有的连因为某位战斗英雄而骄傲，有的连因为出了将军而列兵许三多，有的连因为某位战斗英雄而骄傲，有的连因为出了将军而骄傲，骄傲，钢七连钢七连钢七连钢七连的骄傲是军人中最神圣的一种！的骄傲是军人中最神圣的一种！钢七连钢七连因为上百次战役中因为上百次战役中战死沙场的英烈而骄傲！战死沙场的英烈而骄傲！l列兵许三多列兵许三多，钢七连，钢七连的士兵必须记住那些在五十一年连史中牺牲的前辈，的士兵必须记住那些在五十一年连史中牺牲的前辈，你也应该用最有力的方式，要求你也应该用最有力的方式，要求钢七连钢七连的任何一员记住我们的先辈！的任何一员记住我们的先辈！l列兵许三多，抗美援朝时列兵许三多，抗美援朝时钢七连钢七连几乎全连阵亡被取消番号，被全连人掩几乎全连阵亡被取消番号，被全连人掩护的三名列兵却九死一生地归来。他们带回一百零七名烈士的遗愿在这护的三名列兵却九死一生地归来。他们带回一百零七名烈士的遗愿在这三个平均年龄十七岁的年轻人身上重建三个平均年龄十七岁的年轻人身上重建钢七连钢七连！从此后！从此后钢七连钢七连就永远和就永远和他们的烈士活在一起了！他们的烈士活在一起了！l列兵许三多，从这个意义上来说，我们是活在烈士的希望与荣誉之间的！列兵许三多，从这个意义上来说，我们是活在烈士的希望与荣誉之间的！l列兵许三多，我们是记载着前辈功绩的年轻部队，我们也是战斗的部队列兵许三多，我们是记载着前辈功绩的年轻部队，我们也是战斗的部队l列兵许三多，下面跟我们一起朗诵列兵许三多，下面跟我们一起朗诵钢七连钢七连的连歌。最早会唱这首歌的人的连歌。最早会唱这首歌的人已经在一次阵地战中全部阵亡，我们从血与火中间只找到歌词的手抄本，已经在一次阵地战中全部阵亡，我们从血与火中间只找到歌词的手抄本，但是我们希望，你能够听到四千九百五十六个兵吼出的歌声！但是我们希望，你能够听到四千九百五十六个兵吼出的歌声！l l一声霹雳一把剑，一群猛虎一声霹雳一把剑，一群猛虎一声霹雳一把剑，一群猛虎一声霹雳一把剑，一群猛虎钢七连钢七连；钢铁的意志钢铁汉，铁血卫国保钢铁的意志钢铁汉，铁血卫国保钢铁的意志钢铁汉，铁血卫国保钢铁的意志钢铁汉，铁血卫国保家园。家园。家园。家园。杀声吓破敌人胆，百战百胜美名传。杀声吓破敌人胆，百战百胜美名传。杀声吓破敌人胆，百战百胜美名传。杀声吓破敌人胆，百战百胜美名传。攻必克，守必坚，踏攻必克，守必坚，踏攻必克，守必坚，踏攻必克，守必坚，踏敌尸骨唱凯旋。敌尸骨唱凯旋。敌尸骨唱凯旋。敌尸骨唱凯旋。l一、组织文化的概念一、组织文化的概念被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维的方式、行为准则等群体意识总称。的方式、行为准则等群体意识总称。组织在长期的实践活动中形成的、为组织成员普遍组织在长期的实践活动中形成的、为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化能够影响成员组织文化能够影响成员的工作态度和行为方式的工作态度和行为方式组织文化通过有意识组织文化通过有意识的培养和塑造形成的培养和塑造形成l二、组织文化的特征独独特特性性相相对对稳稳定定性性融融合合继继承承性性发发展展性性l三、组织文化的结构精神层精神层制度层制度层物质层物质层潜层次，包括管理哲学、价潜层次，包括管理哲学、价值观、组织精神等，是组织值观、组织精神等，是组织文化的核心。文化的核心。表层，具有组织文化特色的表层，具有组织文化特色的各种规章制度、道德规范、各种规章制度、道德规范、员工行为准则等。员工行为准则等。显现层，是组织文化的外在显现层，是组织文化的外在表现，包括组织文化的物质表现，包括组织文化的物质基础、物质条件和物质手段。基础、物质条件和物质手段。l四、组织文化的内容组织价值观组织价值观组织精神组织精神伦理规范伦理规范全体员工对组织活动的全体员工对组织活动的一般看法和基本观点，一般看法和基本观点，组织存在的意义组织存在的意义反映了组织成员对组织反映了组织成员对组织的特征、形象、地位的的特征、形象、地位的理解和认同，是一种群理解和认同，是一种群体意识体意识社会文化的一般性要求社会文化的一般性要求和组织内部管理的特殊和组织内部管理的特殊要求，以道德规范为基要求，以道德规范为基础础l五、组织文化的作用中兴通讯企业文化中兴通讯企业文化诚信文化诚信文化顾客文化顾客文化学习文化学习文化l六、组织文化的塑造选择组织价值标准选择组织价值标准强化员工的认同感强化员工的认同感提炼定格提炼定格巩固落实巩固落实丰富和发展丰富和发展正确、科学、有鲜明特点正确、科学、有鲜明特点体现组织宗旨和战略体现组织宗旨和战略与员工素质相适应与员工素质相适应听取员工意见听取员工意见广泛宣传广泛宣传树立典型树立典型培训教育培训教育以制度来保障以制度来保障领导者的示范作用领导者的示范作用美美国国西西南南航航空空公公司司的的组组织织文文化化员工员工第一第一快乐快乐工作工作创新创新合作合作斗士斗士精神精神组组 织织 变变 革革l请听一个故事：请听一个故事：冰 茶 的 盛 衰l一、组织变革的动因一、组织变革的动因外外部部环环境境社会经济法律环境社会经济法律环境行业环境（顾客、竞争）行业环境（顾客、竞争）科学技术科学技术外部资源外部资源内内部部环环境境组织目标组织目标组织规模组织规模技术水平技术水平管理水平管理水平王安公司王安公司惠普公司惠普公司l二、变革的阻力二、变革的阻力 变变革革阻阻力力个体层面：员工被动应付，消极，离职个体层面：员工被动应付，消极，离职群体层面：部门工作不力，效率降低群体层面：部门工作不力，效率降低变革阻力产生的原因：变革阻力产生的原因：变变革革组组织织人人性性中中对对不不确确定定性性的的恐恐惧惧对对既既得得利利益益的的威威胁胁盲盲目目乐乐观观，安安于于现现状状组组织织固固有有文文化化的的影影响响消除变革阻力的方法消除变革阻力的方法l分析变革推动力与变革阻力分析变革推动力与变革阻力l增进沟通增进沟通l教育培训，灌输新观念，增强危机感教育培训，灌输新观念，增强危机感l全员参与变革全员参与变革l把握变革的策略与时机把握变革的策略与时机l三、组织变革的内容三、组织变革的内容结构结构技术技术人员人员文化文化局部调整局部调整重新设计重新设计作业流程作业流程工作方法工作方法机器设备机器设备l四、组织变革的方式四、组织变革的方式强制式：涉及者不参与方案制定，自上而下强制实施强制式：涉及者不参与方案制定，自上而下强制实施民主式：有关人员相互协商，形成方案民主式：有关人员相互协商，形成方案参与式：广泛动员各层次人员参与参与式：广泛动员各层次人员参与突变式：时间短，效率高，风险较大，适合于面临重大危机突变式：时间短，效率高，风险较大，适合于面临重大危机分段式：分阶段实施，减轻变革带来的震荡，风险小，时间长分段式：分阶段实施，减轻变革带来的震荡，风险小，时间长主动式：前瞻性，预见性，根据环境变化主动式：前瞻性，预见性，根据环境变化 有计划地实施有计划地实施被动式：危机出现时才想到变革被动式：危机出现时才想到变革l五、组织变革的程序五、组织变革的程序组织诊断，发现问题组织诊断，发现问题分析因素，设计变革分析因素，设计变革确定方案，实施变革确定方案，实施变革评估效果，及时反馈评估效果，及时反馈l六、变革成功的几个关键因素六、变革成功的几个关键因素高层领导人高层领导人的决心和意志的决心和意志将组织作为一个将组织作为一个整体进行分析整体进行分析对变革的阻力对变革的阻力有所准备有所准备发动广大发动广大员工参与员工参与对变革的过程对变革的过程作好详细部署作好详细部署根据组织的承受根据组织的承受能力选择变革方式能力选择变革方式案例：一个成功的变革者一个成功的变革者 杰克杰克韦尔奇韦尔奇l作业：实达集团为何兵败实达集团为何兵败“麦城麦城”？实达集团曾经与麦肯锡公司合作，在集团实达集团曾经与麦肯锡公司合作，在集团内部全面实施内部全面实施ERPERP（企业资源计划）。但是这（企业资源计划）。但是这次重大的变革行为失败了。请自行搜集有关资次重大的变革行为失败了。请自行搜集有关资料，根据前面所学的内容进行分析，结合自己料，根据前面所学的内容进行分析，结合自己的心得和想法，写一篇小论文。的心得和想法，写一篇小论文。