管理学原理-组织篇课件

第三篇第三篇 组织篇组织篇组织结构设计组织结构设计组织变革与组织文化组织变革与组织文化一个组织的目标、计划一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它要的问题就是如何使它们变为现实。们变为现实。这就要求管理者按照目标和这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。就是要做好组织工作。27/15/20243第六章第六章 组织结构设计组织结构设计本章重点本章重点：组织工作的基本内容；组织工作的基本内容；组织结构设计的内涵、任务与基本原则；组织结构设计的内涵、任务与基本原则；集权、分权与授权集权、分权与授权。回顾：什么是组织？回顾：什么是组织？由一群人组成 -组织成员有一个共同的目标 -组织目标有一个系统化的结构 -组织结构47/15/20245l一、组织工作的含义一、组织工作的含义 1、定义、定义 组织工作组织工作=分工分工+协作协作 目的目的实现组织的目标和计划；实现组织的目标和计划；第一节第一节 组织工作概述组织工作概述7/15/202462、组织工作的基本内容、组织工作的基本内容部门职部门职能说明能说明书书岗位职岗位职责说明责说明书书公司组公司组织结构织结构图图公公司司部部门门岗岗位位功能划分功能划分责任分解责任分解l组织工作通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式组织工作通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。7/15/20247（1 1）设计与建立组织结构设计与建立组织结构（2 2）合理分配职权与职责合理分配职权与职责（3 3）选拔与配置人员选拔与配置人员（4 4）推进组织的协调与变革推进组织的协调与变革（1 1）+（2 2）=组织组织(结构结构)设计设计 （3 3）=人力资源管理人力资源管理（4 4）=组织变革组织变革组织工作的基本内容组织工作的基本内容组织结构设计主要影响因素组织结构设计主要影响因素影响因素影响因素发展战略发展战略业务特点业务特点外部环境稳定性外部环境稳定性组织规模组织规模发展阶段发展阶段人力资源状况人力资源状况87/15/20249体验式培训：头脑风暴法头脑风暴法:l如何解决如何解决”三个和尚没水吃三个和尚没水吃”的难题？的难题？二、组织工作的作用二、组织工作的作用 7/15/202410l分工协作：一人一段路分工协作：一人一段路“机制创新机制创新”。l引进竞争机制：谁挑得多，晚上吃饭加一引进竞争机制：谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜“管管理创新理创新”。l从山下把水引进庙里从山下把水引进庙里“技术创新技术创新”。7/15/202411一、组织结构的含义一、组织结构的含义 1 1、组织结构的本质、组织结构的本质 本质上是组织成员间的分工协作关系。本质上是组织成员间的分工协作关系。第二节第二节 组织结构设计组织结构设计7/15/2024122 2、组织结构的内容、组织结构的内容（一）横向结构（职能结构和部门结构）一）横向结构（职能结构和部门结构）l采购、销售、生产、技术、后勤等不同的业采购、销售、生产、技术、后勤等不同的业务部门务部门7/15/202413（二）纵向结构（层次结构和职权结构）（二）纵向结构（层次结构和职权结构）股东会股东会董事会董事会监事会监事会经理层经理层总经理（总经理（1 1名）名）副总经理（若干名）副总经理（若干名）部门经理（部门经理（n n名）名）基层管理人员（基层管理人员（n n名）名）7/15/202414二、组织结构设计的任务二、组织结构设计的任务l组织结构设计的任务组织结构设计的任务：提供组织结构图和编提供组织结构图和编制职务说明书制职务说明书。7/15/202415（1 1）组织结构图（横纵向分工关系）组织结构图（横纵向分工关系）总经理总经理副总经理副总经理1副总经理副总经理2副总经理副总经理3销售部销售部采购部采购部生产部生产部技术部技术部质检部质检部人事部人事部财务部财务部华东区华东区华南区华南区车间一车间一车间二车间二产品产品A产品产品B招聘科招聘科劳资科劳资科部门职能说明书基本要素部门职能说明书基本要素部门职能部门职能说明书说明书部门基本信息部门基本信息部门职能描述部门职能描述部门主要责任部门主要责任部门主要权力部门主要权力部门岗位设置部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能主要职能”和和“一般职能一般职能”。与公司发展战略密切相。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。部门应当享有相应的权力。部门内的岗位设置与定编方案。部门内的岗位设置与定编方案。167/15/202417（2 2）职务说明书）职务说明书内容主要包括：内容主要包括：l工作内容、职责与权力；工作内容、职责与权力；l与其他部门和职务的关系；与其他部门和职务的关系；l承担该职务的员工必备的基本素质、知识背承担该职务的员工必备的基本素质、知识背景、工作经验、能力等条件。景、工作经验、能力等条件。目前，在我国的许多组织，还在沿袭老的目前，在我国的许多组织，还在沿袭老的做法和称呼做法和称呼岗位职责。岗位职责。岗位职责说明书的元素说明岗位职责说岗位职责说明书明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职 系所属系列（如技术系列、管理系列等）职 级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：重点工作与一般工作：为为突突出出重重点点，将将岗岗位位工工作作分分为为重重点工作与一般工作。点工作与一般工作。为为便便于于记记忆忆，各各条条工工作作前前以以46个字做为提要；个字做为提要；与部门职能对应：与部门职能对应：每每一一项项部部门门职职能能都都能能分解到相应的岗位；分解到相应的岗位；每每一一条条岗岗位位工工作作也也都都是部门职能的体现是部门职能的体现主主要要责责任任：明明确确责责任任，避避免免“只只对对工工作作负负责责、不对结果负责不对结果负责”。岗岗位位权权力力：通通过过岗岗位位职职责责说说明明书书梳梳理理岗岗位位权权力力，避免避免“有责无权、权责不对等有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬职级：与责任相对应的报酬187/15/202419文秘岗位说明书文秘岗位说明书职务：职务：文员文员 部门：部门：办公室办公室直接领导：直接领导：办公室主任办公室主任岗位职责：岗位职责：1 1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。2 2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故障及时汇报请修。障及时汇报请修。3 3 负责公司电话总机的接待和处理。负责公司电话总机的接待和处理。4 4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工作。作。5 5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。6 6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系统、完整、清楚。统、完整、清楚。7 7 协助销售内勤做好来客接待工作。协助销售内勤做好来客接待工作。任职条件：任职条件：年龄、性别：年龄、性别：女，女，20202525岁。岁。品德：品德：具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。文化：文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。身体：身体：形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。岗位特殊要求：岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于熟悉办公自动化，打字速度不低于8080字字/分钟；具有较好的分钟；具有较好的英语功底。英语功底。一粒麦子的三种命运一粒麦子的三种命运 -组织中的岗位价值组织中的岗位价值 第一：一是被磨成面被人们消化掉，实现其自身的价值；第一：一是被磨成面被人们消化掉，实现其自身的价值；第二：二是作为种子播种，结出来丰硕的果实，创新的价值；第二：二是作为种子播种，结出来丰硕的果实，创新的价值；第三：三是由于保管不善霉烂变质，失去自身的价值。第三：三是由于保管不善霉烂变质，失去自身的价值。20人员的招聘过程人员的招聘过程人员招聘通常由招聘计划的制订、招募途径的人员招聘通常由招聘计划的制订、招募途径的选择、甄选录用三个阶段构成选择、甄选录用三个阶段构成21常见的外部招聘途径有哪些？常见的外部招聘途径有哪些？招募途径界定说明优 点缺 点适用招募岗位广告招募通过在媒体刊登招聘启事的方式招募人员辐射面广,也可有目的地针对某一特定群体信息不充分,常有许多不合格的应聘者常用招募途径,适用于招募各类人员校园招募由组织派人到学校招募毕业生中的求职者可面对大量的不同层次和专业的人员应聘者大多缺乏实际工作经验专业技术岗位、技术工人和初级行政管理等岗位劳动力市场一种由人力服务机构组织的有众多用人单位参加的大型招募活动面广,费用少人杂,双向选择困难适用于招募操作人员和大众化岗位人员职业介绍所(包括人才网、“猎头”公司)以付费方式委托外部职业介绍机构物色组织所需人员牵涉精力少、有可能获得短期的担保费用相对较高,并需要花费时间筛选招募专业技术人员或中高级管理人员员工推荐由本企业员工推荐和介绍合适的人选可通过现有员工进行初步筛选,招聘成本低并可能获得高素质的候选人可能会导致今后员工之间复杂的人际关系适合各类岗位的招聘直接申请外部求职者以发送求职信或登门求职的方式谋求工作成本低、求职者对组织比较认同被动,不一定适合要求,需专人处理通常发生在形象好、知名度高、待遇较好的组织中其他途径其他途径如通过参加各类培训班、行业协会等结识和招聘人员,通过租赁机构招募短期雇用人员等22讨论讨论:应该应该“按岗定人按岗定人”还还是是“因人设岗因人设岗”？23三、组织结构设计的基本原则三、组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则和评价标准组织结构设计的基本原则和评价标准目标原则目标原则统一指挥原则统一指挥原则分工合理原则分工合理原则精简效能原则精简效能原则责权对等原则责权对等原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则因事设职和因职用因事设职和因职用人原则人原则24工作绩效与个人素质工作绩效与个人素质能力胜任程度工作兴趣工作报酬工作行为胜任无无不愿意做胜任无有得过且过不能胜任有无尽兴而为不能胜任有有尽力而为胜任有有乐于工作25影响管理幅度的主要因素影响管理幅度的主要因素管理幅度：一个管理者可以有效管辖的直接下属数管理幅度：一个管理者可以有效管辖的直接下属数管理者的能力工作的标准化程度下属的成熟度工作条件与环境267/15/202427管理层次管理层次从组织最高主管到基层工作人员之间职从组织最高主管到基层工作人员之间职位等级的数目位等级的数目。管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度与管理层次成反比关系。金字塔型组织金字塔型组织管理幅度小、层次多；管理幅度小、层次多；扁平式组织扁平式组织管理幅度大、层次少。管理幅度大、层次少。扁平化的发展趋势扁平化的发展趋势l减少管理层次，扩大管理幅度；减少管理层次，扩大管理幅度；l更多的授权；更多的授权；l办公自动化，信息传递迅速；办公自动化，信息传递迅速；l人力资源数量减少，而质量高。人力资源数量减少，而质量高。28七大原则归结到一起就是一句话：七大原则归结到一起就是一句话：l确保确保“事事有人做、事事得其人；人人有事事事有人做、事事得其人；人人有事做、人人得其事。做、人人得其事。”这就是组织工作。这就是组织工作。297/15/202430讨论：讨论：古典管理学家认为最高管理层的管理幅度不古典管理学家认为最高管理层的管理幅度不应超过应超过4 48 8人。但在罗马天主教庭，有人。但在罗马天主教庭，有750750个主教和个主教和200200个其他人员向教皇直接报告工个其他人员向教皇直接报告工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一致作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一致起来？起来？宗教特色宗教特色突出教皇至高无上的地位；突出教皇至高无上的地位；宗教活动内容相似程度高；宗教活动内容相似程度高；宗教成员信仰一致，有利于管理。宗教成员信仰一致，有利于管理。l集权集权决策权在组织系统中较高层次上一决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；定程度的集中；(体现的是上级的重要性体现的是上级的重要性)l分权分权决策权在组织系统中较低层次上一决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。定程度的分散。(体现的是下级的重要性体现的是下级的重要性)l授权授权管理者将一部分份内工作较给下属管理者将一部分份内工作较给下属去履行，同时委任给下属完成工作所必要去履行，同时委任给下属完成工作所必要的权力，让他们在一定的职责范围内自主的权力，让他们在一定的职责范围内自主决策。决策。(体现的是对下级的重视和信任体现的是对下级的重视和信任)第三节第三节 集权、分权与授权集权、分权与授权集权与分权集权与分权任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权组织目标的实现组织目标的实现在组织内部进行分工在组织内部进行分工保持组织行动的一致性保持组织行动的一致性分权分权集权集权集权与分权是相对的集权与分权是相对的32组织规模大小组织规模大小组织的历史组织的历史政策的统一性政策的统一性控制水平的高低控制水平的高低上下级管理者上下级管理者的素质的素质影响因素影响因素集权与分权决策集权与分权决策影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素集分权处理核心：放得开又管得住，活而不失控集分权处理核心：放得开又管得住，活而不失控33授权及其重要性授权及其重要性所谓授权是指所谓授权是指上级给予下级上级给予下级以一定的权力以一定的权力和责任，使下和责任，使下级在一定的监级在一定的监督之下，拥有督之下，拥有相当的自主权相当的自主权而行动。而行动。授权是管理者成功的分身术授权是管理者成功的分身术人的精力是有人的精力是有限的，管理者限的，管理者不可能亲自决不可能亲自决定或监控所有定或监控所有工作，因此必工作，因此必须要将一部分须要将一部分权力授予下级权力授予下级34授权的益处授权的益处思善行小组作业展示思善行小组作业展示1 1可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。重大问题。2 2可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率。效率。3 3可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。4 4可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。不足。357/15/202436分权与授权分权与授权（1）相同点：）相同点：l权力的分散，授权是对分权的补充。权力的分散，授权是对分权的补充。（2）不同点：）不同点：l分权具有必然性；授权具有随机性分权具有必然性；授权具有随机性l分权针对的是岗位；授权针对的是某项工作和人分权针对的是岗位；授权针对的是某项工作和人l分权是一项制度；授权则是一项领导艺术分权是一项制度；授权则是一项领导艺术7/15/202437【小故事】子贱放权【小故事】子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？为什么你能治理得这么好？”子贱回子贱回答说：答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。而我却是借助别人的力量来完成任务。”这个故事讲的是集权，分权还是授权？这个故事讲的是集权，分权还是授权？7/15/202438 举例：尽管皇帝身边的太监其身份、地位很低，举例：尽管皇帝身边的太监其身份、地位很低，但文武大臣对其却毕恭毕敬；尽管秘书并没有多但文武大臣对其却毕恭毕敬；尽管秘书并没有多大的权限，但年薪大的权限，但年薪1010万的部门经理会对年薪只有万的部门经理会对年薪只有3 3万的董事长秘书小心谨慎，市长会用格外隆重的万的董事长秘书小心谨慎，市长会用格外隆重的规格招待省长秘书规格招待省长秘书 这些现象说明什么？有什这些现象说明什么？有什么克服办法？么克服办法？l说明了权力与责任不相符：类似于说明了权力与责任不相符：类似于“枕边风枕边风”、“耳边风耳边风”；l原因是：太监、秘书经常是授权的对象原因是：太监、秘书经常是授权的对象尽管尽管职务本身权力不大，但一旦授权就有了钦差大臣职务本身权力不大，但一旦授权就有了钦差大臣的味道；的味道；l主要靠提高领导的管理能力及秘书的素质来限制主要靠提高领导的管理能力及秘书的素质来限制,同时从制度上约束并减少高层领导对秘书的授权。同时从制度上约束并减少高层领导对秘书的授权。权力分配中常见的错误权力分配中常见的错误l职权不清l有责无权l将权力系统与信息系统相混淆l误用职能权力l多头指挥l不能均衡授权39第四节第四节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型l由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。l有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。l常见的组织结构形式有：常见的组织结构形式有：直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制407/15/202441一、一、直线制组织结构直线制组织结构车间主任车间主任厂长厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长7/15/202442二、职能制组织结构二、职能制组织结构7/15/202443三、三、直线职能制组织结构直线职能制组织结构实线表示直接领导关系（领导权力）实线表示直接领导关系（领导权力）虚线表示业务指导关系（职能权力）虚线表示业务指导关系（职能权力）好好学习好好学习 天天向上天天向上直线职能制直线职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科447/15/202445四、事业部制组织结构四、事业部制组织结构l联邦分权制联邦分权制l一种分权制的企业内部组织形式。一种分权制的企业内部组织形式。事业部制事业部制总经理总经理办公室办公室财务部财务部人力资源部人力资源部投资部投资部事业部事业部A事业部事业部C事业部事业部B销售部销售部采购部采购部工厂工厂A工厂工厂B技术部技术部管理部管理部467/15/202447汽车用电池事业部经理汽车用电池事业部经理研发部研发部总经理总经理财务处财务处人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处干电池事业部经理干电池事业部经理微型电池事业部经理微型电池事业部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电机厂电机厂销售科销售科生产计划科生产计划科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂微型电池厂微型电池厂销售服务部销售服务部微型电池研究室微型电池研究室富士康富士康科技集团科技集团的的组织层次组织层次4849五、五、矩阵制矩阵制 l非长期固定性组织非长期固定性组织50矩阵制矩阵制总经理总经理销售部经理销售部经理制造部经理制造部经理开发部经理开发部经理销售部人员销售部人员A项目经理项目经理B项目经理项目经理销售部人员销售部人员制造部人员制造部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员开发部人员开发部人员直接领导直接领导间接领导间接领导B项目经理项目经理销售部人员销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员51国家足协国家足协地方足协地方足协2地方足协地方足协1地方足协地方足协3地方足协地方足协4国家国家1队队国家国家2队队国家国家3队队讨论：下面的组织结构图分别属于讨论：下面的组织结构图分别属于什么类型？什么类型？5253格力集团格力集团7/15/202457本章小结本章小结 l组织结构的实质是组织中人员的分工协作关系，组组织结构的实质是组织中人员的分工协作关系，组织结构设计织结构设计实质上实质上是对组织人员进行分工。是对组织人员进行分工。l管理幅度：一名领导者直接领导的下属数量。管理幅度：一名领导者直接领导的下属数量。第七章第七章 组织变革与组织文化组织变革与组织文化本章重点：本章重点：n组织变革的动因和意义；组织变革的动因和意义；n如何正确对待非正式组织；如何正确对待非正式组织；n组织文化内涵与功能。组织文化内涵与功能。7/15/202459一、组织变革的内涵一、组织变革的内涵n组织根据客观环境的变化，及时对组织根据客观环境的变化，及时对组织的管理组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化文化等多方面进行调整、改进和革新的过程。等多方面进行调整、改进和革新的过程。第一节第一节 组织变革组织变革7/15/202460二、为什么要进行组织变革？二、为什么要进行组织变革？消费需求消费需求需需求求多多样样化化新的新的消费消费时尚时尚科技发展科技发展网网络络技技术术新新技技术术社会政治社会政治宏宏观观调调控控新的新的法律法律法规法规全球经济全球经济经经济济全全球球化化金融金融风暴风暴外外部部环环境境组织战略组织战略战略战略调整调整战略战略转移转移组织规模组织规模规模规模缩小缩小规模规模扩大扩大组织结构组织结构人员人员结构结构变化变化结构结构老化老化管理理念管理理念新思新思潮出潮出现现理念理念落伍落伍内内部部条条件件组组织织变变革革7/15/202461三、组织变革的过程（一）组织变革的过程：解冻变革再冻结n1.1.解冻阶段解冻阶段 -准备准备n2.2.变革阶段变革阶段 -转换转换 n3.3.再冻结阶段再冻结阶段 -强化强化 7/15/202462四、组织变革的阻力及其管理四、组织变革的阻力及其管理个体和群体方面的阻力个体和群体方面的阻力组织的阻力组织的阻力外部环境的阻力外部环境的阻力固有工作和行为习惯固有工作和行为习惯就业安全需要就业安全需要经济收入变化经济收入变化对未知状态的恐惧心理对未知状态的恐惧心理对变革认识存有偏差对变革认识存有偏差群体原有规范的约束群体原有规范的约束群体原有人际关系受到威胁群体原有人际关系受到威胁群体领导人物与变革发动者之间群体领导人物与变革发动者之间的恩怨、摩擦和利益冲突的恩怨、摩擦和利益冲突组织利益相关群体对变革的顾虑组织利益相关群体对变革的顾虑保守心理保守心理现行组织结构的现行组织结构的束缚束缚组织运行的惯性组织运行的惯性对权力和地位的对权力和地位的威胁威胁保守的组织文化保守的组织文化资本（金）限制资本（金）限制缺乏竞争性的市缺乏竞争性的市场环境场环境传统的社会文化传统的社会文化和民族文化特征和民族文化特征社会舆论社会舆论伦理价值观伦理价值观组织变革的阻力来源及成因组织变革的阻力来源及成因7/15/202463讨论：利用组织变革理论，分析下列组织哪一种比讨论：利用组织变革理论，分析下列组织哪一种比较容易进行组织变革？为什么？较容易进行组织变革？为什么？n1、中国电信和中国石化n2、上海铁路局和上海汽车工业总公司n3、街角的自营咖啡店和统一的星巴克n4、儿童福利院和平安保险n5、希望工程办公室和消费者协会7/15/202464一、非正式组织的内涵 未经正式筹划而由人们在交往中自发形成未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种关于个人与社会的关系网络。的一种关于个人与社会的关系网络。第二节第二节 非正式组织非正式组织非正式组织的类型65657/15/202466非正式组织基本特征非正式组织基本特征n1.自发性自发性 n2.内聚性内聚性n3.不稳定性不稳定性 6767二、非正式组织与正式组织的关系二、非正式组织与正式组织的关系 正式组织正式组织非正式组织非正式组织7/15/202468三、非正式组织的作用三、非正式组织的作用 n积极作用积极作用 1 1可以满足职工的需要：可以满足职工的需要：egeg社交社交2 2增强团队精神增强团队精神 3 3促进组织成员的成长促进组织成员的成长 4 4帮助正式组织维护正常的活动秩序帮助正式组织维护正常的活动秩序7/15/202469n消极作用消极作用 1 1可能与正式组织产生冲突可能与正式组织产生冲突 2 2可能束缚组织成员的发展可能束缚组织成员的发展 3 3可能影响组织的变革可能影响组织的变革 四、正确对待非正式组织四、正确对待非正式组织（一）允许存在，谋求吻合（一）允许存在，谋求吻合 （二）积极引导、不断规范（二）积极引导、不断规范 7/15/202471第三节第三节 组织文化组织文化一、什么是组织文化？一、什么是组织文化？组织文化是在组织的长期经营发展过程中逐步形成的组织文化是在组织的长期经营发展过程中逐步形成的，具，具有组织的经营特色，能够推动组织可持续发展的群体行为有组织的经营特色，能够推动组织可持续发展的群体行为规范。规范。核心是共同的价值观。核心是共同的价值观。文文 化化组组 织织 物质文化物质文化制度文化制度文化精神文化精神文化二、组织文化的构成层次二、组织文化的构成层次行为规范（规章制度）行为规范（规章制度）共同观念共同观念（文化（文化理念）理念）组织形象（标识口号）组织形象（标识口号）我们是这样认为的我们是这样认为的所以我们会这样做所以我们会这样做从而在社会上形成了这样的形象从而在社会上形成了这样的形象7273三、组织文化的影响因素1社会文化背景2组织创业者和领导者的素质3组织成员的素质74中日美三国传统文化的比较比较对象比较对象中国中国日本日本美国美国个性特征个性特征处世哲学处世哲学中庸之道中庸之道团体精神团体精神自我精神自我精神行为表现行为表现言不由衷、谦虚言不由衷、谦虚言不由衷言不由衷言行一致言行一致求稳心理求稳心理强强中中弱弱决策思维决策思维指导思想指导思想系统与综合系统与综合分析分析推理模式推理模式原则演绎原则演绎归纳归纳组织观念组织观念人际交往人际交往以和为贵以和为贵,注重情面注重情面与关系与关系以和为贵以和为贵我行我素我行我素权威崇拜权威崇拜强强中中淡薄淡薄集体主义集体主义强强强强弱弱7/15/2024q很多美国经理对裙带关系和贿赂颇为反感，而这种现象在很多国家是很普很多美国经理对裙带关系和贿赂颇为反感，而这种现象在很多国家是很普遍的。除中国和美国外的几乎所有国家，行贿开支都是可以减免税的。遍的。除中国和美国外的几乎所有国家，行贿开支都是可以减免税的。q中国在保护女性不受性骚扰，和保护少数民族使其免受歧视方面是相当知中国在保护女性不受性骚扰，和保护少数民族使其免受歧视方面是相当知名的，但并不是所有的国家都持与此相同的价值观。例如在捷克共和国，名的，但并不是所有的国家都持与此相同的价值观。例如在捷克共和国，老板公开向女秘书调情或请她晚餐是赞美和敬意的表示。老板公开向女秘书调情或请她晚餐是赞美和敬意的表示。q外国经理在日本必须注意员工的面子。日本工人希望其上司在私下里而不外国经理在日本必须注意员工的面子。日本工人希望其上司在私下里而不是在会议上通知与其有关的工作变动。日本管理者并不欣赏多样性，他们是在会议上通知与其有关的工作变动。日本管理者并不欣赏多样性，他们希望所有的雇员都是整齐划一的。希望所有的雇员都是整齐划一的。“在日本，如果哪根钉子冒了头，他就在日本，如果哪根钉子冒了头，他就会被砸进墙内会被砸进墙内”Brad Lashbrook如是说。如是说。q任何国家在他国工作的经理所遇到的最大障碍便是：几何不可能改变外国任何国家在他国工作的经理所遇到的最大障碍便是：几何不可能改变外国工人的习惯。飞利浦石油公司（工人的习惯。飞利浦石油公司（Philips Petroleum）在挪威的总裁说：）在挪威的总裁说：“系统在推着你走，你不要指望与系统或文化作对。系统在推着你走，你不要指望与系统或文化作对。”75四、组织文化的功能四、组织文化的功能n（一）强化组织成员对组织的认同感（一）强化组织成员对组织的认同感n（二）实现内化控制和约束作用（二）实现内化控制和约束作用n（三）增强整个组织的稳定性和协调作用（三）增强整个组织的稳定性和协调作用n（四）具有激励作用（四）具有激励作用n（五）塑造组织形象的作用（五）塑造组织形象的作用n（六）提高了组织对环境的适应性（六）提高了组织对环境的适应性7/15/202477本章重点回顾本章重点回顾n为适应内外环境的变化为适应内外环境的变化，组织必须及时对管理，组织必须及时对管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行调整、改进和革新。文化等多方面进行调整、改进和革新。n非正式组织非正式组织是未经正式筹划而是在人们彼此交是未经正式筹划而是在人们彼此交往的联系中自发形成的组织，具有自发性、内往的联系中自发形成的组织，具有自发性、内聚性和不稳定性等特征。聚性和不稳定性等特征。