管理学原理第四章 组织内外环境的分析

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,第四章 企业经营环境的分析,诚毅学院管理教研室：郑华,主要内容,企业外部环境分析,1.,企业内部环境分析,2.,企业战略管理,3.,?管理学原理?,学习目标,掌握和运用,PEST,分析方法,1.,掌握和运用波特五力模型,2.,掌握和运用价值链分析方法,3.,掌握和运用,SWOT,分析法和,BCG,矩阵分析法,4.,?管理学原理?,企业经营环境分析的系统模型,环境分析,机会,组织结构,威胁,优势,劣势,一般环境,营运因素,组织文化,外部,环境,内部,环境,竞争环境,?管理学原理?,第一节 企业外部环境分析,一、企业,-,开放的系统,二、外部环境,三、环境对管理者的影响,四、企业的利益相关者,?管理学原理?,第一节 企业外部环境分析,一、企业,-,开放的系统,封闭的系统,(,closed system,),：不与它所处的环境发生作用，不受环境的影响；,开放的系统,(,open system,),：,动态,地与它所处的环境发生,相互,作用。,?管理学原理?,作为开放系统的组织,转换,工作活动,管理活动,人力资源,资金,技术和信息,财务结果,信息,人力结果,原材料,输入,产品和效劳,?管理学原理?,第一节 企业外部环境分析,二、外部环境external environment,一一般宏观环境,二产业竞争环境,?管理学原理?,第一节 企业外部环境分析,一一般宏观环境,包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。,PEST分析法,?管理学原理?,第一节 企业外部环境分析,一一般宏观环境,PEST分析法,1.政治/法律条件P,政府的政策对企业既施加压力又提供时机。政府可以通过财政、税收政策和国际贸易政策等来影响企业的行为。,?管理学原理?,第一节 企业外部环境分析,2.经济条件E,包括利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动，失业率以及一般经济周期所处的阶段等经济因素。,利率可能会影响资金的本钱；,失业率可能影响劳动者的可得性；,可支配收入变动影响消费者的购置力；,?管理学原理?,【,全球视野,】,格林斯潘称美经济可能衰退,“格林斯潘2月26日通过卫星连线参加一个由新加坡、香港和澳大利亚等地举行的经济论坛时表示，美国经济在2007年末有衰退的可能。这一论调迅速在投资界蔓延开来，2月27日，美国股市出现暴跌在格林斯潘看来，美国从2001年开始的这一轮经济周期，已经“快要走到尽头。最新数据显示，美国经济在去年年底的增长远没到达美国政府的预期，制造业生产下降，房地产市场继续衰退,来源：?环球时报? (2007-03-08 第15版),?管理学原理?,第一节 企业外部环境分析,3.社会条件S,包括社会价值观、风俗习惯、人口统计、道德行为准那么等。,其中，人口统计包括人口刚性特征的开展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等。,“80后消费群体,?管理学原理?,第一节 企业外部环境分析,4.技术条件T,技术条件是一般宏观环境中变化最迅速的组成要素。,技术进步创造了新产品，先进的生产技术以及管理与通讯的更好方式。,?世界是平的?,5.全球条件,?管理学原理?,第一节 企业外部环境分析,二、外部环境external environment,一一般宏观环境,二产业竞争环境,?管理学原理?,国家,及,企业,-,竞争,策略世界,级,的大,师,1947年出生于密西根州,1969年，波特获普林斯顿大学航空机械工程学位,1971年获哈佛商学院工商管理硕士学位,1973年，荣获哈佛商学院企业经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁,1983年，里根政府邀请波特进入美国产业竞争力委员会,波特也是许多国家的参谋；印度加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他带着国家经济政策的研究。,迈克尔,波特,Michael E,.,Porter,“竞争三部曲奠定其战略大师的地位,竞争三部曲之?竞争战略?,? Competitive Strategy ? 1980年,竞争三部曲之?竞争优势?,? Competitive Advantage ?1985年,竞争三部曲之?国家竞争优势?,? The Competitive Advantage of Nations ?1990年,?管理学原理?,“竞争三部曲奠定其战略大师的地位,学说重点主要有,竞争五力模型,三种根本战略,价值链,钻石体系,产业集群,?管理学原理?,第一节 企业外部环境分析,二产业竞争环境,与一般宏观环境比起来，产业竞争环境更直接、更明显地影响每个公司。产业竞争环境包括公司与之相互作用的组织。,这些组织包括：现有竞争对手、供给商、顾客买方、替代品和潜在竞争对手。,?管理学原理?,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源：,(,美,),M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York,：,Free Press, p.4,潜在,进入者,替代品,供应商,产业竞争对手,现有企业间的竞争,买方,新进入者的威胁,买方讨价还价能力,替代产品的威胁,供方讨价还价能力,26,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源：,(,美,),M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York,：,Free Press, p.4,潜在,进入者,替代品,供应商,产业竞争对手,现有企业间的竞争,买方,竞争剧烈程度的决定因素,大量或势均力敌的竞争对手,产业增长缓慢,高固定本钱或高库存本钱,缺少差异化或低的转换本钱,产能的增量很大,高额战略利益,高的退出壁垒,27,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源：,(,美,),M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York,：,Free Press, p.4,潜在,进入者,替代品,供应商,产业竞争对手,现有企业间的竞争,买方,1.进入壁垒,规模经济,产品差异化,转移本钱,资本需求,获得分销渠道,与规模无关的本钱劣势,政府政策,2.预期的报复,28,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源：,(,美,),M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York,：,Free Press, p.4,潜在,进入者,替代品,供应商,产业竞争对手,现有企业间的竞争,买方,决定供给商力量的因素,供给商行业集中程度,供给商在向某产业销售中不必与替代产品竞争,该产业并非供给商集团的主要客户,供给商产品是客户业务的主要投入品,供给商产品是否差异化或转移本钱是否低,供给商前向一体化的威胁,29,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源：,(,美,),M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York,：,Free Press, p.4,潜在,进入者,替代品,供应商,产业竞争对手,现有企业间的竞争,买方,决定买方力量的因素,购置是大批量和集中进行的,产品占买方本钱或购置数额的相当一局部,从产业中购置标准的或非差异化性产品,客户转换本钱低；客户赢利低,客户采取后向一体化的威胁,对客户产品的质量及效劳无重大影响,购置者掌握充分的信息,30,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源：,(,美,),M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York,：,Free Press, p.4,潜在,进入者,替代品,供应商,产业竞争对手,现有企业间的竞争,买方,决定替代威胁的因素,哪些是替代品,替代品的性价比,转换本钱,31,现有竞争对手研究,(,了解,),一、竞争对手分析模型,二、竞争对手分析步骤,竞争对手的要素分析详见文档,?竞争对手分析?,?管理学原理?,竞争对手分析模型,?管理学原理?,现有竞争对手研究,(,了解,),一、竞争对手分析模型,二、竞争对手分析步骤,竞争对手的要素分析详见文档,?竞争对手分析?,?管理学原理?,竞争对手分析步骤,?管理学原理?,第一节 企业外部环境分析,三、环境对管理者的影响,一环境的不确定性,二两个维度：变化程度和复杂程度,变化程度：指组织环境的构成要素不可预测的程度。,复杂程度：指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。,?管理学原理?,环境不确定性矩阵,稳定的和可预测的环境,环境要素少,要素有某些相似并基本,上保持不变,对要素的复杂知识的要,求低,动态的和不可预测的环境,环境要素少,要素有某些相似并处于连,续的变化过程中,对要素的复杂知识的要求,低,稳定的和可预测的环境,环境要素多,要素间彼此不相似但单,个要素基本保持不变,对要素的复杂知识的要,求高,动态的和不可预测的环境,环境要素多,要素间彼此不相似并且处,于连续变化中,对要素的复杂知识的要求,高,稳定,动态,简,单,复,杂,变 化 程 度,复,杂,程,度,组织的利益相关者,组 织,社会和政治活动团体,员工,竞争者,政府,股东,供给商,媒体,工会,社区,贸易和行业协会,顾客,第二节 企业内部环境分析,一、价值链分析,二、组织文化,三、组织结构,?管理学原理?,第二节 企业内部环境分析,一、价值链分析,(,一,),价值链,(,二,),如何进行价值链分析,(,三,),价值链与竞争优势,?管理学原理?,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货,物流,生产,作业,出货,物流,市场,销售,服,务,利,润,辅助活动,根本活动,利,润,?管理学原理?,第二节 企业内部环境分析,(一) 价值链,是用于判定、寻找和增强企业的竞争优势的根本工具。,把企业的经营活动分解成一系列的能为顾客带来价值的活动。,价值链分析的根底是价值。,?管理学原理?,第二节 企业内部环境分析,(一) 价值链,把企业的活动分为：根本活动和辅助活动。,根本活动或根底活动是与产品的生产、营销与运输和售后效劳相关的各种活动。,辅助活动或支持活动是辅助根本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。,?管理学原理?,第二节 企业内部环境分析,一、价值链分析,(,一,),价值链,(,二,),如何进行价值链分析,(,三,),价值链与竞争优势,?管理学原理?,第二节 企业内部环境分析,(二) 如何进行价值链分析,1.明确价值活动,2.分配本钱,3.找出有别于其他企业的价值活动,4.检查价值链,5.与竞争者比较,?管理学原理?,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货,物流,生产,作业,出货,物流,市场,销售,服,务,利,润,辅助活动,根本活动,利,润,?管理学原理?,稳固的材料和存货控制系统,原材料仓储活动的效率,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货,物流,生产,作业,出货,物流,市场,销售,服,务,利,润,辅助活动,根本活动,利,润,?管理学原理?,与关键竞争者相比，设备的生产能力,生产过程的自动化水平适当,提高质量和降低本钱的产品控制系统的效能,工厂布局和工作流设计的效率,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货,物流,生产,作业,出货,物流,市场,销售,服,务,利,润,辅助活动,根本活动,利,润,?管理学原理?,传送产品和效劳的时效性和效率,成品仓储活动的效率,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货,物流,生产,作业,出货,物流,市场,销售,服,务,利,润,辅助活动,根本活动,利,润,?管理学原理?,识别顾客群和他们的需要的市场调查的效能,在促销和广告上的创新,对可选择的分销渠道的评价,销售队伍的鼓励与能力,开展质量形象和良好的信誉,扩展顾客对品牌的忠诚度,扩大在区域市场或整个市场的占有率,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货,物流,生产,作业,出货,物流,市场,销售,服,务,利,润,辅助活动,根本活动,利,润,?管理学原理?,征求顾客对产品改进意见的途径,及时留意顾客的抱怨,承诺和保证条例的正当性,顾客受教育和培训的质量,提供替换件和维修效劳的能力,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货,物流,生产,作业,出货,物流,市场,销售,服,务,利,润,辅助活动,根本活动,利,润,?管理学原理?,识别新产品市场时机和潜在环境威胁的能力,用以实现企业目标的战略规划系统的质量,组织的子单位中所有价值链活动的协调与整合,获得用于资本性支出和用作流动资本的、本钱较低的资金的能力,在制定战略性和常规性决策过程中的信息系统支持的水平,关于一般的和竞争性环境的，适时而精确的管理信息,与政府和利益集团的关系，公众形象与企业公民,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货,物流,生产,作业,出货,物流,市场,销售,服,务,利,润,辅助活动,根本活动,利,润,?管理学原理?,招聘、培训和提高各层次员工水平的程序的有效性,用来鼓励和挑战员工的奖励制度的适当性,使缺勤率最低并将人员更替率保持在理想水平的工作环境,与工会的关系,在专业的组织中管理人员与技工的积极参与,员工的工作满意度和受鼓励的水平,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货,物流,生产,作业,出货,物流,市场,销售,服,务,利,润,辅助活动,根本活动,利,润,?管理学原理?,可促成产品和流程创新的研发活动的成功,研发部门与其他部门工作关系的质量,技术开发活动的有效性,实验室和其他机器设备的质量,鼓励创造和创新的环境,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货,物流,生产,作业,出货,物流,市场,销售,服,务,利,润,辅助活动,根本活动,利,润,?管理学原理?,投入物的多种来源的开发，以使对单独一个供给商的依赖程度最小化,原材料的采购：适时、尽可能本钱最低、质量水平可以接受,土地、机器和厂房的采购,决定是租赁还是采购的标准的制定,建立与可靠的供给商的良好的、长期的伙伴关系,【,走进管理,】,从价值链分析看： 群众汽车公司成功的原因极其关注的事情,2001年，全球汽车工业艰难度过充满压力的一年，而德国群众在总裁费迪南德皮尔西的带着下利润增长水平却超过了2000年，增幅到达18亿美元，销售额到达760亿美元。,价值链分析说明，两个关键价值活动促成了他的成功产品开发和业务运营。而人力资源管理 和市场营销 是其价值链上需要关注的价值活动。,?管理学原理?,【,走进管理,】,产品开发：群众公司的四大支柱产品群众汽车、奥迪、Seat和斯格达已经占据了19%的欧洲汽车市场。在南美占了25%，在中国占了50%。在美国，排在前几名的群众品牌是捷达、帕萨特和新型的甲克虫。群众汽车的成功局部原因是它的产品特性。,“它赋予了交通工具以灵魂，这些恰恰是其许多竞争对手极度缺乏的。,?管理学原理?,【,走进管理,】,生产运营：节约了每一处能够节约的原料。在群众汽车的模型上，主体嵌板缝隙即前面的挡泥板和轮胎嵌板间的缝隙已经被减少到1毫米。这是目前同行业中最好的。,存在的劣势之一：人力资源管理：群众汽车公司在德国的七个工厂是欧洲生产效率最低的工厂。根据伦敦的世界市场研究中心的资料，与尼桑汽车公司在英国的生产工厂每个工人每年生产101台汽车相比，在群众公司的工厂，每个工人每年只能生产46台汽车。,?管理学原理?,【,走进管理,】,存在的劣势之二：市场营销：群众汽车公司在其产品系列上也存在缺陷，其在紧凑型小卡车目录中没有可以提供的产品，而这种小卡车在欧洲是非常流行的。“我们缺少一些填补市场空隙的车型运动车型、跑车以及敞篷车。,资料来源：“Volkswagen, Business Week, July 23,2001,?管理学原理?,第二节 企业内部环境分析,一、价值链分析,(,一,),价值链,(,二,),如何进行价值链分析,(,三,),价值链与竞争优势,?管理学原理?,第二节 企业内部环境分析,(三) 价值链与竞争优势,“ 价值链起到识别竞争优势资源方面的根本作用。,“ 竞争优势来源于将企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互别离的活动。,“ 协调一致的价值链，将支持企业在相关产业的竞争中获得竞争优势。,来源：?竞争优势?, 迈克尔波特, P33-35,?管理学原理?,第二节 企业内部环境分析,一、价值链分析,二、组织文化,三、组织结构在组织章节中讲解,?管理学原理?,第二节 企业内部环境分析,二、组织文化,(,一,),什么是组织文化,(,二,),组织文化的七个维度,(,三,),组织文化对管理者的影响,?管理学原理?,第二节 企业内部环境分析,(,一,),什么是组织文化,是组织成员共有的价值和信念体系。它很大程度上决定了组织成员的行为方式。包括三层含义：,1.,组织文化是一种感知；,2.,组织文化的共有性；,3.,是一个描述性术语。,?管理学原理?,第二节 企业内部环境分析,(,一,),什么是组织文化,是组织成员共有的价值和信念体系。它很大程度上决定了组织成员的行为方式。包括三层含义：,1.,组织文化是一种感知；,2.,组织文化的共有性；,3.,是一个描述性术语。,?管理学原理?,第二节 企业内部环境分析,二、组织文化,(,一,),什么是组织文化,(,二,),组织文化的七个维度,(,三,),组织文化对管理者的影响,?管理学原理?,第二节 企业内部环境分析,(,二,),组织文化的七个维度,1.,组织文化的七个维度：,关注细节,、,成果导向,、,员工导向,、,团队导向,、,进取性,、,稳定性,以及,创新与风险承受力,。,2.,七个维度准确地表述组织文化的精髓，可以综合描述组织的文化。,?管理学原理?,组织文化维度,组织文化,A,E,C,D,F,关注细节,低, ,高,G,B,成果导向,低, ,高,进取性,低, ,高,创新与风险承受力,低, ,高,稳定性,低, ,高,员工导向,低, ,高,团队导向,低, ,高,期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度,?管理学原理?,组织文化维度,组织文化,A,E,C,D,F,关注细节,低, ,高,G,B,成果导向,低, ,高,进取性,低, ,高,创新与风险承受力,低, ,高,稳定性,低, ,高,员工导向,低, ,高,团队导向,低, ,高,管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度,?管理学原理?,组织文化维度,组织文化,A,E,C,D,F,关注细节,低, ,高,G,B,成果导向,低, ,高,进取性,低, ,高,创新与风险承受力,低, ,高,稳定性,低, ,高,员工导向,低, ,高,团队导向,低, ,高,管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度,?管理学原理?,组织文化维度,组织文化,A,E,C,D,F,关注细节,低, ,高,G,B,成果导向,低, ,高,进取性,低, ,高,创新与风险承受力,低, ,高,稳定性,低, ,高,员工导向,低, ,高,团队导向,低, ,高,围绕团队而不是个人来组织工作的程度,?管理学原理?,组织文化维度,组织文化,A,E,C,D,F,关注细节,低, ,高,G,B,成果导向,低, ,高,进取性,低, ,高,创新与风险承受力,低, ,高,稳定性,低, ,高,员工导向,低, ,高,团队导向,低, ,高,员工富有进取性和竞争性而不是合作性的程度,?管理学原理?,组织文化维度,组织文化,A,E,C,D,F,关注细节,低, ,高,G,B,成果导向,低, ,高,进取性,低, ,高,创新与风险承受力,低, ,高,稳定性,低, ,高,员工导向,低, ,高,团队导向,低, ,高,组织决策和行动强调维持现状的程度,?管理学原理?,组织文化维度,组织文化,A,E,C,D,F,关注细节,低, ,高,G,B,成果导向,低, ,高,进取性,低, ,高,创新与风险承受力,低, ,高,稳定性,低, ,高,员工导向,低, ,高,团队导向,低, ,高,鼓励员工创新并承担风险的程度,?管理学原理?,第二节 企业内部环境分析,二、组织文化,(,一,),什么是组织文化,(,二,),组织文化的七个维度,(,三,),组织文化对管理者的影响,?管理学原理?,第二节 企业内部环境分析,(三) 组织文化对管理者的影响,即使你不忙，也要看上去很忙。,如果你承担风险并失败了，你将为此付出高昂的代价。,我们的产品质量水平只需到达竞争迫使我们到达的程度。,?管理学原理?,受组织文化影响的管理职能,计划,计划应包含的风险度；计划应由个人还是团队制定；管理者参与环境扫描的程度。,组织,员工在工作中应有的自主权程度；任务应由个人还是团队来完成；部门经理间的相互联系程度。,领导,员工在工作中应有的自主权程度；任务应由个人还是团队来完成；部门经理间的相互联系程度。,控制,员工控制自己的行为还是施加外部控制；员工的绩效评价中应强调哪些标准；个人预算超支将会产生什么反响,第三节 战略管理,一、战略管理过程,二、SWOT分析,三、BCG矩阵波士顿矩阵,四、竞争战略,?管理学原理?,企业经营环境分析的系统模型,环境分析,机会,组织结构,威胁,优势,劣势,一般环境,营运因素,组织文化,外部,环境,内部,环境,竞争环境,?管理学原理?,第三节 战略管理,一、战略管理过程,(,见教材,第,205210,页,),?管理学原理?,确定组织,的使命和,战略,分析外部环境,分析组织的,资源和能力,识别时机和威胁,识别优势和劣势,构造战略,实施战略,评估结果,SWOT,分析,第三节 战略管理,一、战略管理过程,二、SWOT分析,三、BCG矩阵波士顿矩阵,四、竞争战略,?管理学原理?,第三节 战略管理,二、SWOT分析,一什么是SWOT分析,二公司层战略,?管理学原理?,第三节 战略管理,二、SWOT分析,SWOT分析是指分析组织内部的优势Strength)和劣势(Weakness)以及外部环境的时机(Opportunity)和威胁(Threat)。它是一种逻辑分析框架，外部的时机和威胁属于系统分析，而对优势和劣势的分析是结构分析。该方法的目的是在内部资源和外部环境中找到适当的匹配。,?管理学原理?,第三节 战略管理,1.时机：是对公司特别有利的状态。时机的来源之一就是关键的开展趋势。对细分市场的预测、竞争环境的变化、技术革命、与顾客或供给商关系的改善能给企业带来的时机。,?管理学原理?,第三节 战略管理,2.威胁：是指对公司不利的外部因素，它是阻碍企业目前或未来的市场地位的主要因素。新竞争对手的进入、市场增长的减缓、主要客户和讨价还价能力的增强、技术变革和法律法规的修订都会对企业的成功带来威胁。,?管理学原理?,第三节 战略管理,3.优势：是指对相对于竞争对手和公司所效劳或准备效劳的市场需求而言的资源优势。当它为企业在市场中提供了相对优势时，它就成为了公司的特殊能力。,?管理学原理?,第三节 战略管理,4.劣势：是指对企业相对竞争对手而存在的资源或能力上的限制或缺陷，它阻碍了公司的有效表现。,?管理学原理?,SWOT,分析表,优势,(Strengths),劣势,(Weaknesses,),设计良好的战略？,强大的产品线？,宽的市场覆盖面？,良好的营销技巧？,品牌知名度？,研发能力与领导水平,信息处理能力？,不良战略？,过时、过窄的产品线？,不良营销计划？,研发创新下降？,部门之间争斗？,公司控制力量薄弱？丧失信誉？,机会,(Opportunities),威胁,(Threats),核心业务拓展？,开发新的细分市场？,扩大产品系列？,将研发导入新领域？,打破进入堡垒？,寻找快速增长的市场？,公司核心业务受到攻击？,国内外市场竞争加剧？,为进入设置堡垒？,被兼并的可能？,新产品或替代场品的出现？,经济形势的下滑？,管理你的职业生涯：,个人,SWOT,分析,一、什么个人SWOT分析见教材第210页,它是一个对个人职业生涯进行分析的有用工具。包括审视个人的长处和短处，评估个人职业生涯道路的时机和威胁。,?管理学原理?,管理你的职业生涯：,个人,SWOT,分析,步骤,1,评估长处,和短处,喜欢和擅,长的,不喜欢和,不擅长的,最重要的,特质,步骤,2,步骤,3,步骤,4,识别时机,和威胁,感兴趣的,行业,该行业的,时机和威胁,SWOT,分,析,描绘未来,五年职业生,涯的目标,.,行动方案,描绘未来,五年职业生,涯的行动,.,第三节 战略管理,二、SWOT分析,一什么是SWOT分析,二公司层战略,?管理学原理?,企业总体战略,经营战略,职能战略,企业最高层次战略。任务、目标、开展领域、资源配置、组织模式、开展规模、投资决策等等,职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、效劳等等,经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等,企业战略层次划分,第三节 战略管理,二、SWOT分析,一什么是SWOT分析,二公司层战略,?管理学原理?,第三节 战略管理,二公司层战略,是寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。SWOT分析帮助企业战略决策者概括了主要事实，并在外部和内局部析的根底上进行预测，使企业充分利用组织的优势，把握时机，扬长避短，避开威胁。,?管理学原理?,SWOT,分析及公司层战略,?管理学原理?,时机,威胁,优势,劣势,增长战略,(,SO,战略,),转移战略,(WO,战略,),防御战略,(WT,战略,),多元化战略,(ST,战略,),第三节 战略管理,二公司层战略,1.第一象限。形势最有利，时机+优势，应采取增长型战略。,2.第二象限。时机+劣势，应采取转移战略，即减小劣势，赢得市场时机。,?管理学原理?,第三节 战略管理,二公司层战略,2.第三象限。情况最糟糕，劣势+威胁，应采取防御战略，要求企业收缩或退出该产品或市场。,4.第四象限。威胁+优势，应采取多元化战略，需要企业重新调配资源和竞争优势，在时机更多的产品市场中寻求开展。,?管理学原理?,第三节 战略管理,二公司层战略,公司业务组合分析BCG矩阵：由波士顿咨询集团开发的，将公司的业务标在2*2维的矩阵中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。,?管理学原理?,第三节 战略管理,一、战略管理过程,二、SWOT分析,三、BCG矩阵波士顿矩阵,四、竞争战略,?管理学原理?,第三节 战略管理,一、BCG矩阵波士顿矩阵,(一)什么是BCG矩阵,由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)开发的。是一种有用的战略管理工具，帮助管理者确定多元化业务和有效配置企业资源。,?管理学原理?,BCG,分析模型,明星,业务,问题,业务,?,现金牛业务,瘦狗业务,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率%,20,10,0,1.0,相对市场占有率,维持,/,收获,开展,开展/ 收获/放弃,2024/8/20,放弃,/,收获,注:圆圈位置表示各战略业务单位市场增长率和相对市场占有率的上下，圆圈大小表示各战略业务单位销售额的大小,第三节 战略管理,(二)市场增长率和相对市场占有率,1.市场增长率，说明该业务的市场开展前景。一般用该业务的销售增长率来表示，销售增长率等于该业务的销售额增量与基期销售额之比的百分数。,?管理学原理?,第三节 战略管理,(二)市场增长率和相对市场占有率,2.相对市场占有率，是本企业的市场占有率与主要竞争对手的市场占有率之比。说明公司与主要竞争对手的实力的比较。,?管理学原理?,第三节 战略管理,(三)业务分类,1.明星业务。指市场增长率高、相对市场占有率也高的业务。其特点是：,1市场增长率高，总体市场供不应求，有待进一步扩大整体生产能力；,2相对市场占有率高，公司在该业务上居于领先地位，竞争能力强；,3投入大，当前利润低，是企业将来的主要资金来源,?管理学原理?,第三节 战略管理,2.现金牛业务。指市场增长率低、相对市场占有率高的业务。其特点是：,1市场增长率低，总体市场上供求根本平衡，不必在扩大生产能力方面多加投资；,2相对市场占有率高，公司在该业务上居于领先地位，竞争能力强；,3不需要再投入，经营利润丰厚，是企业当前的主要资金来源。,?管理学原理?,第三节 战略管理,3.问题业务。指市场增长率高、相对市场占有率低的业务。其特点是：,1市场增长率高，总体市场前景较好，目前仍处于供不应求的局面；,2相对市场占有率低，公司在该业务上处于不利地位，竞争能力较差；,3属于开展中的新兴业务，企业开展前景不定，经营风险大，当前利润低，资金缺乏。,?管理学原理?,第三节 战略管理,4.瘦狗业务。指市场增长率低、相对市场占有率低的业务。其特点是：,1市场增长率低，总体市场状况已每况愈下，处于衰弱期；,2相对市场占有率低，公司在该业务上处于不利地位，缺乏竞争力；,3业务中利润率低，具有危机感。,?管理学原理?,某企业六种产品的销售情况,业务,本企业销售额,行业中最大的三家企业的销售额,全行业销售额,前期,本期,A,B,C,D,E,F,0.4,1.2,2.5,0.8,2.1,3.5,1.0 1.0 0.8,1.2 1.2 1.0,2.5 2.0 2.0,1.0 0.8 0.8,2.8 2.6 2.1,3.5 3.0 2.8,20,25,35,30,40,60,25,27,40,30,45,64,百万元,BCG,分析实例,瘦狗,D,问题,A,E,现金牛,B,F,明星,C,1.0,10%,高,低,低,高,相对市场份额,市场增长率,BCG,分析实例,飞机使,用率高,极低廉,的票价,精益、高,生产力的,地勤人员,有限的乘,客服务,特定,航线,密集可靠,的航班,“西南航是,低票价的航,空公司”,标准,737,航队,自动,售票机,15,分钟登,机时间,不与其他,航空公司,接驳,员工认股,比例高,不供餐,不指定,座位,不转运,行李,不太需要,使用旅行社,弹性的工,会和约,员工报,酬高,中等城市与次要机场之间的短程、点对点航线,