评价中心技术运用课件

Copyright2017.Allrightsreserved.HighPerformanceDelievered评价中心技术运用评价中心技术运用评价中心技术运用Copyright2013.Allrightsreserved.2内容内容评价中心技术的原理及特点评价中心技术的原理及特点评价中心技术的主要工具评价中心技术的主要工具评价中心技术的实施流程评价中心技术的实施流程评价中心技术的应用评价中心技术的应用文件筐测验及应用案例无领导讨论及应用案例BEI深度访谈及应用案例角色扮演及应用案例其他评价中心技术应用内容评价中心技术的原理及特点Copyright2013.Allrightsreserved.3什么是评价中心技术什么是评价中心技术测评中心技术是一种集合了多种测试方法，由多位考官对被试者在测试过程中的行为表现进行共同评价，以情境模拟技术为主体的综合性测评技术。广义：包括心理测验、面试技术、投射测验和情境模拟技术狭义：是研究领域中的评价中心，主要是指以情境模拟技术为核心的系列的测评技术。本质概括为四点：（1）多种工具多方法的总和应用；（2）评价中心测评技术设计的针对性；（3）评价中心的情景模拟练习与目标职位具有高度相关性；（4）数名测评师做出评价。什么是评价中心技术测评中心技术是一种集合了多种测试方法，由多Copyright2013.Allrightsreserved.4评价中心历史1929年德国的军队中建立的用以选拔军官得多项评价程序，其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础。后来英国、美国的军方借鉴了德军的这个程序，建立了自己的比较成功的评价中心。二战后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中。从1952年起美国电话电报公司（AT&T）实施了为时4年“管理进步计划”，运用了小组活动、情境模拟、面试和心理测验，按照25条标准对公司的几百名员工进行了多次的评价和长期的评估，取得了比较理想的效果。从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，1980年仅美国就至少有2000个组织使用了评价中心评价中心历史1929年德国的军队中建立的用以选拔军官得多项评Copyright2013.Allrightsreserved.5评价中心历史在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的初步应用。1996年国家人事部考试录用司在为原地矿部选拔局级领导干部时运用了评价中心，取得了令人满意的结果。90年代后期，随着市场的经济发展，企业对选材工作的重视，以及众多管理公司的成立，评价中心也逐步应用在我国企业的人力资源管理工作中。随后在公务员录用考试、北京市的领导干部高级管理人员选拔考试中也在尝试这运用评价中心中某些情境化测验 评价中心历史在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有了对Copyright2013.Allrightsreserved.6评价中心整体框架评价中心整体框架了解自己了解他人目标目标选拔招聘培训发展职涯规划继任者计划应用应用心理测验面试情境模拟评价中心测评技术测评技术评价中心整体框架了解自己目标选拔招聘应用心理测验测评技术Copyright2013.Allrightsreserved.7评价中心技术的特征综合性全面性针对性动态性预测性优点多种方法有机结合多位考官共同评价根据岗位进行个性化设计与工作情境高度相关特征时间长成本高组织过程复杂缺点评价中心技术的特征综合性优点多种方法有机结合特征时间长缺点Copyright2013.Allrightsreserved.8认识评价中心技术的原理评价中心强调基于工作分析的情境模拟技术的应用环境境对行行为产生影生影响响刺激刺激表表现特征特征特定特定行行为表表现特定特定素素质评价中心技术假定通过对行为表现的推理，可以预测被试者未来的绩效水平S-R-TStimulateRepresentation-trait行为刺激行为表现素质特点认识评价中心技术的原理评价中心强调基于工作分析的情境模拟技术Copyright2013.Allrightsreserved.9评价中心评估原则评价中心评估原则发展性原则：素质评估以提高员工能力与组织效能为主要目的，评估时应客观地识别素质优势及差距，避免单纯以淘汰为目标进行素质测评。客观性原则：评估人对每项素质的给分应参照统一评分标准公平客观地进行，在被询问时对于所给的分数应能举出具体的行为事例佐证。针对性原则：评价中心是立足于素质模型而建构的，主要考核的是针对于所有人要求以及各层级管理者所需要的核心素质特质。区分性原则：由于不同层级人员的素质特征要求不同，各层级管理人员工作情境与挑战的不同，因此将会区别性的针对不同对象运用不同的工具进行评估。评价中心评估原则发展性原则：素质评估以提高员工能力与组织效Copyright2013.Allrightsreserved.10基于不同测评目的的评价中心技术应用项目项目基于选拔的基于选拔的AC基于培训的基于培训的AC基于绩效管基于绩效管理的理的基于能力诊基于能力诊断的断的培训需求诊断能力训练测评维度测评维度5-74-6101010工具数量工具数量45-75-65-106-10复杂程度复杂程度一般一般复杂复杂复杂考官要求考官要求一般一般较高一般较高报告结构报告结构简单简单复杂复杂复杂报告方式报告方式书面或口头书面口头书面书面反馈要求反馈要求一般一般一般较高较高基于不同测评目的的评价中心技术应用项目基于选拔的AC基于培Copyright2013.Allrightsreserved.11基于不同测评目的的评价中心技术应用项目项目晋升或选拔晋升或选拔培训需求诊断培训需求诊断技能发展技能发展测评对象测评对象具有高潜质的雇员或申请者所有有兴趣的雇员所有有兴趣的雇员分析的职位分析的职位目前或将来补缺的职位最近或今后的工作最近或今后的工作指标数目指标数目5-78-105-7指标特性指标特性潜力、特征发展、概念区分培训技能演练数量演练数量3-56-8每个类型一个演练类型演练类型一般的与工作相近的工作案例评价时间评价时间半天至一天一天半至两天一天半至两天报告类型报告类型短、具有描述性长、具有诊断性马上的口头报告反馈对象反馈对象测评对象及上下两级管理者测评对象和直接管理者测评对象和可能的直接管理者反馈者反馈者团队团队或测评师团队、培训师或助手重要结果重要结果所有的评价等级指标等级行为建议基于不同测评目的的评价中心技术应用项目晋升或选拔培训需求诊断Copyright2013.Allrightsreserved.12内容内容评价中心技术的原理及特点评价中心技术的原理及特点评价中心技术的主要工具评价中心技术的主要工具评价中心技术的实施流程评价中心技术的实施流程评价中心技术的应用评价中心技术的应用文件筐测验及应用案例无领导讨论及应用案例BEI深度访谈及应用案例角色扮演及应用案例其他评价中心技术应用内容评价中心技术的原理及特点Copyright2013.Allrightsreserved.13评价中心技术的主要工具是结合行为科学与数学以评价特定个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平的手段。人格测验能力测验价值观与动机测验职业倾向和职业兴趣测验情境模拟面试技术心理测验评价中心技术中的面试强调将关键事件访谈法（BEI）与行为面试要素（STAR）有效结合，系统设计。是将被试者置身于特定的情境中，由考官对被试者在特定环境下的心理与行为表现进行测试的一种方法。公文筐测验案例分析无领导小组讨论管理游戏角色扮演评价中心技术的主要工具是结合行为科学与数学以评价特定个体在特Copyright2013.Allrightsreserved.14常用评价方法常用评价方法规范系统规范系统针对有效针对有效题库题库 -分行业 -分层级和序列配套工具库配套工具库 -评分标准 -评分表 -报告模板技术手册库技术手册库 -评委资格要求 -技术原理及操作 -组织实施及误差控制评委培训课程评委培训课程 -测评理论培训 -视频互动培训 -实战演练指导行业背景模拟行业背景模拟 -竞争环境 -市场环境 企业背景模拟企业背景模拟 -战略背景 -经营管理环境 -文化价值观岗位背景模拟岗位背景模拟 -组织结构与权限 -岗位工作内容 -岗位当前任务模拟工作模拟工作会议会议管理管理游戏游戏公文公文筐测筐测验验角色角色扮演扮演演讲演讲答辩答辩结构结构化面化面试试案例案例分析分析常用评价方法规范系统针对有效题库行业背景模拟模拟工作会议管理Copyright2013.Allrightsreserved.15常用方法与工具比较常用方法与工具比较测评方法测评工具应用原理测评方式测评时间测评内容心理测验各类测验量表通过大量的行为取样分析个人的稳定的、一贯的行为表现，来了解其深层次的、潜在的个性与能力特质在线网上测评(也可纸笔测验)每人1-3小时可多人同时在线个性特征潜质类指标行为风格指标360评价行为问卷基于素质模型开发的行为化多元反馈评价每人20分钟可多人同时在线核心管理能力思想道德党风廉政面谈结构化面试通过了解测评对象过去经历的行为事件、其作出的行为反应以及相应的行为结果，系统分析其相应的素质特征2对1的面对面谈话每人11.5小时沟通能力、应变能力、理解能力、执行能力、协调能力、组织能力、创新能力、服务意识等情境模拟沙盘模拟/LGD创设各种与目标岗位工作环境相似的模拟工作情境，让被测试对象在此情境下按照要求完成各类任务，评委通过对观察到的被测试对象的行为表现推断他们各项心理素质特征团队活动(模拟会议)每组68人每组90分钟合作能力、理解能力、组织能力、协调能力、应变能力管理事件/公文筐测验纸笔测验每人11.5小时战略思维、执行能力、理解能力、协调能力、创新能力、决策能力、统筹规划、经营意识等演讲答辩演讲+答辩每人10-20分钟战略思维、创新能力、文化宣导等常用方法与工具比较测评方法测评应用测评测评时间测评内容心理测Copyright2013.Allrightsreserved.16内容内容评价中心技术的原理及特点评价中心技术的原理及特点评价中心技术的主要工具评价中心技术的主要工具评价中心技术的实施流程评价中心技术的实施流程评价中心技术的应用评价中心技术的应用文件筐测验及应用案例无领导讨论及应用案例BEI深度访谈及应用案例角色扮演及应用案例其他评价中心技术应用内容评价中心技术的原理及特点Copyright2013.Allrightsreserved.17评价中心技术的操作程序测评结果反馈明确测评目的结果统计与撰写报告测评实施测试方法与题目开发确定测试维度KeyDeliverables选拔培训绩效考评能力诊断基于岗位的任职资格与胜任特征模型访谈能力辞典标杆同一指标至少用两种以上方法测试最好选用本土化的经典测验面试题目除了题干还要追问考官分组时间计划资料与场地准备实施观察记录考官单独评价集体讨论达成一致不同测试目的对报告的要求不同目的是向被试者说明测试过程中的行为或心理表现及结果与岗位的匹配程度评价中心技术的操作程序测评结明确测结果统计测评测试方法与题目Copyright2013.Allrightsreserved.18评价中心报告评价中心报告评价中心报告评价中心报告总体表现结论性评语，如推荐度各项素质的评价及解释发展建议评价中心报告评价中心报告总体表现结论性评语，如推荐度各项素质Copyright2013.Allrightsreserved.19评价中心报告评价中心报告评价中心报告Copyright2013.Allrightsreserved.20内容内容评价中心技术的原理及特点评价中心技术的原理及特点评价中心技术的主要工具评价中心技术的主要工具评价中心技术的实施流程评价中心技术的实施流程评价中心技术的应用评价中心技术的应用文件筐测验及应用案例无领导讨论及应用案例BEI深度访谈及应用案例角色扮演及应用案例其他评价中心技术应用内容评价中心技术的原理及特点Copyright2013.Allrightsreserved.21公文筐测验（公文筐测验（in-basketin-basket）（一）基本概念与内容公文筐测验又称公文筐测试或公文处理,是评价中心应用最广且最有效的测评形式,它是指将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由的测评形式。主要适用对象：考察中高层管理者的综合性管理技能。主要的能力：工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力测验指导语背景材料文件材料公文筐测验（in-basket）（一）基本概念与内容测验指导Copyright2013.Allrightsreserved.22公文筐测验（公文筐测验（in-basketin-basket）（二）具体操作方法：大概时间操作时间为120分钟首先让测评对象扮演某一管理者，主考官将该岗位经常需要处理的一堆有代表性的文件，如背景资料介绍、电话记录、请示报告、上级批示、备忘录、内外信函等既有日常琐事，也有重要大事交给测评对象；然后要求测评对象在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制定计划、组织和安排工作；接着测评对象还要填写理由问卷，而且主考官也会根据实际情况在完成后就某些特定问题，要求测评对象作出解释；最后根据综合表现做出相应评价。公文筐测验（in-basket）（二）具体操作方法：大概时间Copyright2013.Allrightsreserved.23公文筐测验（公文筐测验（in-basketin-basket）（三）文本筐测验案例假如你有机会担任08人资公司人力资源部的副总经理。由于人力资源部的蔡总经理正在外地分公司视察，因此你将在他回来之前全权代理他的职务。08人资公司是一家大型国有股份制企业，其人力资源部下设三个处：人事处、劳资处、福利处，分别处理人力资源调配、工资奖金和员工福利等项工作。现在是上午9点钟，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室。秘书已经将你需要处理的近日积压的文件整理好，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去排序处理。你必须在两个小时内处理完文件，并作出批示。11点钟在会议室还有一个重要的会议等你主持。在这两个小时里，你的秘书会为你推脱掉所有的杂事，相信没有什么人会来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话。所以，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法，作书面表达，最后交给秘书负责传达。在公司，你被员工称为“某副总”或“某总”。好了，可以开始工作了，祝你一切顺利。公文筐测验（in-basket）（三）文本筐测验案例Copyright2013.Allrightsreserved.24公文筐测验（公文筐测验（in-basketin-basket）公文筐测验最常见的考评维度有个人自信心、企业领导能力、书面表达能力、分析决策能力等、敢担风险倾向与信息敏感性。总的说来，是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。主考官评价要素主要应包含主考官评价要素主要应包含是否每份文件都看过，并做了相应批复是否利用了各种文件所提供的信息能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件对问题的判断是否得当，处理办法是否合理是否依据文件所提供的事实进行判断和决策是否恰当授权是关注大局还是拘泥于细节 公文筐测验（in-basket）公文筐测验最常见的考评维度有Copyright2013.Allrightsreserved.25公文筐测验（公文筐测验（in-basketin-basket）计划能力评价标准的样例好：能够有条不紊地处理各种公文和信息材料，并根据信息的性质和轻重缓急对信息进行准确地分类处理。在处理问题时，能及时提出切实可行的解决方案，主要表现在能系统地事先安排和分配工作，注意不同信息之间的关系，有效地利用人、财、物和信息资源。中：分析和处理问题时能够区分事件的轻重缓急，能够看到不同信息间的关系，但解决问题的办法不是很有效，在资源的分配与调用方面也不尽合理。差：处理各种公文和信息材料时不分轻重缓急，没有觉察到各种事件之间的内在联系。解决问题时没有考虑到时间、成本和资源方面的种种限制，以致提出的问题解决办法不可行。公文筐测验（in-basket）计划能力评价标准的样例Copyright2013.Allrightsreserved.26公文筐测验（公文筐测验（in-basketin-basket）评价表评价表 编 号姓 名性 别年 龄文化程度竞聘岗位测评要素观 察 要 素满分得分备注问题解决洞察问题觉察问题的起因，把握相关问题的联系，归纳综合，形成正确判断，预见问题的可能后果。15解决问题提出解决问题的有效措施并付诸实施，即使在情况不明朗时也能及时决策。15计划统筹确定正确、现实、富于前瞻性的目标安排和实现目标的有效举措和行动步骤，预定正确可靠的行动时间表。15日常管理任用授权给下属分派与其职责、专长相适应的任务，给下属提供完成任务所必需的人、财、物、支持，调动使用下属的力量，发挥下属的特长和潜能。10指导控制给下属指明行动和努力的方向，适时地发起、促进或终止有关工作，维护组织机构的正常运转，监督、控制经费开支及其它资源10组织协调协调各项工作和下属的行动，使之成为有机的整体，按一定的原则要求，调节不同利益方向的矛盾冲突。15团结下属理解、尊重下属，倾听下属意见，爱护下属的积极性，帮助下属适应新的工作要求，重视并在可能条件下促进下属的个人发展。10个人效能注重实干、效率和行动，合理有效地使用、分配、控制自己的时间。10考官评语 考官签字：公文筐测验（in-basket）评价表编号姓Copyright2013.Allrightsreserved.27公文筐测验的编制公文筐测验的编制测评指标的确定可以采用当前国际上盛行的行为定位法。这种方法不关注应试者之间的比较，而是有一个行为性的测评基准点，寻求有效的行为表现与无效的行为表现的区别以及不同行为所产生的效果。测评指标可以整理成的不同形式：1、操作定义式如对于“人际交往的意识与技巧”可以定义为“人际合作主动；理解组织中的权属关系；人际间适应；有效沟通；处理人际关系原则性和灵活性相结合”。2、极端特征式高分特征；低分特征3、典型行为描述式公文筐测验的编制测评指标的确定Copyright2013.Allrightsreserved.28案例：人力资源总监文件筐测试题案例：人力资源总监文件筐测试题注意事项：1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证号和所在地区。2、请仔细阅读各种题目的回答要求、并在规定的位置填写您的答案。3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作与答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。【情境】华达公司是一家人型民营上市公司，业务领域涉及水利工程，环保科技和电力自动化等多个领域，其人力资源部下设五个主管岗位，分别是招聘主管，薪酬主管、绩效主管、培训主管和劳动关系与安全主管，每个主管有2-3位下属。今天是2006年7月9日，你（李明翔）有机会在以后的3个小时里担任该公司人力资源部总监的职务，全面主持公司人力资源管理工作。现在是上午8点，你提前来到办公室，秘书已经将你需要处理的邮件和电话录音整理完毕，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，你必须在3个小时内处理好这些文件，并做出批示。11点钟还有一个重要的会议需要你主持，在这3小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，没有任何人来打扰。案例：人力资源总监文件筐测试题注意事项：1、请按要求在试卷的Copyright2013.Allrightsreserved.29案例：人力资源总监文件筐测试题案例：人力资源总监文件筐测试题【任务】在接下来的3小时中，请你查阅文件筐中的各种信函，电话录音以及Email等，并用如下的回复表作样例，给出你对每个材料的处理意见。具体答题要求是：确定你所选择的回复方式，并在相应选项的“”里划“”，请给出你的处理意见，并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图。【回复表示例】关于文件的回复表回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”）信件便函Email电话面谈不予处理其他处理方式，请注明_回复内容：（请做出准确、详细的回答）案例：人力资源总监文件筐测试题【任务】在接下来的3小时中，请Copyright2013.Allrightsreserved.30【文件一】【文件一】类别：电话录音来电人：刘增国际事业部总监接受人：李明翔人力资源部总监日期：7月8日李总：您好，我是国际事业部的刘增，去年10月中旬，人力资源部曾要求各部门上报2006年的人学生招聘计划。由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂理一定的专业知识，这类人员在校内招聘的难度很大。此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招聘来也很容易流失，过去几年的流失率高达74%。为此我们国际事业部多次召开会议，并初步达成共识：公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才。但是，到底该如何操作，尚无具体方案。我刚和总裁通过电话，他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，请尽快告知。关于文件一的回复表回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”）信件便函Email电话面谈不予处理其他处理方式，请注明_回复内容：（请做出准确、详细的回答）1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。2、人力资源管理的当务之机急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。3、针对不同的职位和人员采用有效的岗位招聘方式在招聘过程中十分重要，当校园招聘无效时，可选用其它如社会招聘、委托中介、内部招聘、网上招聘等4、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。5、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。6、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。【文件一】类别：电话录音回复内容：（请做出准确、详细的回Copyright2013.Allrightsreserved.31【文件二】【文件二】类别：电话录音来件人：王睿劳动关系与安全主管收件人：李明翔人力资源部总监日期：7月9日李总：您好！我是王睿，有件事情非常紧急，今早七点，我接到郑州交通管理局的电话，六点十分在郑州203国道上发生重大交通事故，我公司销售部的刘向东驾车与一辆人货车相撞，刘向东当场死亡，对方司机重伤，目前正在医院抢救，与刘向东同车的还有公司的销售员人员蔡庆华、隋东和王小亮、二人都不同程度受伤，但无生命危险。目前事故责任还不能确定，我准备立刻前往郑州处理相关事务，希望您能尽快和我联系，商量一下应对措施。关于文件二的回复表回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”）信件便函Email电话面谈不予处理其他处理方式，请注明_回复内容：（请做出准确、详细的回答）回复方式：面谈1、尽力抢救、治疗职工。2、在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。3、确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的工伤保险条例办理相关事宜。包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。4、如果企业没有参加工伤保险，按工伤保险条例规定，对员工的一切补偿由企业承担。5、加强工伤预防和对职工安全教育。6、妥善安置相关事宜。回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”）【文件二】类别：电话录音回复方式：面谈Copyright2013.Allrightsreserved.32【文件三】【文件三】类别：电了邮件来件人：张玲绩效主管收件人：李明翔人力资源部总监日期：7月7日李总：您好！公司今年结束年中的绩效考核后，准备实施基于目标考核的新的绩效考核系统，从上周起要求各部门经理和员工一起制定员工下半年的工作目标，按原定计划，该项工作应在下周三前完成，绩效监督小组对工作进程进行了检查，发现全公司32名部门经理仅有4个完成了工作，人部分经理尚未开始进行目标设定，当我们希望他们加快进度时，很多部门经理抱怨根本没有时间，觉得和员工共同制定工作目标是表面文章；还有部分部门经理认为这是部门内部的事，监督小组是在干涉他们的工作。目前工作进展很不顺利，请您能给我们一些支持。张玲关于文件三的回复表回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”）信件便函Email电话面谈不予处理其他处理方式，请注明_回复内容：（请做出准确、详细的回答）1、必须对企业的绩效管理制度，目标，精神进行培训和宣传，获得企业员工的全面理解和支持。绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长。2、抓住中层。3、高层的支持4、在绩效管理制度中明确各机构的责任。5、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标固定下来。6、加强沟通与反馈【文件三】类别：电了邮件回复内容：（请做出准确、详细的回Copyright2013.Allrightsreserved.33【文件四】【文件四】类别：电子邮件 来件人：陈欣 培训专员 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月8日 李总：您好！公司四月份在南非首次承接的420工程现已开工，工程部准备委派6名高级技术人员到南非提供技术报务。可是，这6名技术人员英语水平较差，虽经过为期半年的在岗英语培训，但效果不尽人意。因此，工程部计划临时安排他们去英语学校参加封闭式培训，培训时间为2个月，费用为每人10000元。该计划已经上报人力资源部。可是，昨天工程部来电称，财务部不同意支付培训费用，理由是该培训事先没有计划和预算，资金周转不过来，这几名员工原计划10月份赴南非，工程部担心如果不能按期派人提供技术支持，可能会影响合同的执行和公司的声誉。目前，工程部非常焦急，请求您出面协调，敬请尽快回复。关于文件四的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”）信件便函 Email 电话 面谈 不予处理 其他处理方式，请注明_ 回复内容：（请做出准确、详细的回答）回复内容：（请做出准确、详细的回答）1、调换其他培训项目2、改变培训方式3、另选一个费用低的效果相同的培训项目4、和培训机构协商，延期支付培训费。5、和财务部主管深入沟通，争取其理解和支持6、和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为英语掌握合格者奖励烦返还。7、争取第三方，南非提供免费培训。8、今后，加强企业基本技能如英语、计算机的日常培训。9、在费用预算时，考虑一些突发事件。【文件四】类别：电子邮件回复内容：（请做出准确、详细的回Copyright2013.Allrightsreserved.34【文件五】【文件五】类别：书面请示来件人：娄奇招聘主管收件人：李明翔人力资源部总监日期：7月7日李总：您好！由于业务调整，今年三月，公司快定停止化工产品的研发工作，将化工研发小组并入到研究方向相似的环保研发小组，并由原环保小组的项目主管全权负责。最近几个月，原化工小组的成员流失严重，我们高薪聘用了几位博士也提出了离职申请，通过和他们的沟通，原化工小组的成员普遍反映无法与原环保小组的成员合作，在工作中受到忽视，重要的研讨会议从来不通知他们，只让他们做一些类似输入数据的简单工作。在上半年的绩效考核中，很多原化工小组的成员觉得受到了排挤，考核结果都不理想。针对此事希望您能给予指示。关于文件五的回复表回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”）信件便函Email电话面谈不予处理其他处理方式，请注明_回复内容：（请做出准确、详细的回答）1、和双方进一步沟通，详细了解事实。2、对离职作出快速反映，留住高级人才。3、确定事件发生的原因，严肃处理相关责任人。4、在充分沟通的基础上，对小组的岗位，领导全面进行调整和配置。5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念。【文件五】类别：书面请示回复内容：（请做出准确、详细的回Copyright2013.Allrightsreserved.35【文件六】【文件六】类别：便函来件人：章亮总载收件人：李明翔人力资源部总监日期：7月8日小李：9号下午你是否有空，我刚刚看过上半年的绩效考评结果，综合过去两年来各部门运行情况，我觉得有必要对公司的中层干部进行调整。另外，公司明年要上一些人项目，需要有针对性地补充一些管理人员，我想听听你的意见，请准备一下相关资料，并与我联系。章亮关于文件六的回复回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”）信件便函Email电话面谈不予处理其他处理方式，请注明_回复内容：（请做出准确、详细的回答）1、收集和准备中层干部的档案和资料2、如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划。3、根据公司战略，明确关键职位任职资格和素质模型。4、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。5、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位6、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。7、今后：加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规划工作。【文件六】类别：便函回复内容：（请做出准确、详细的回Copyright2013.Allrightsreserved.36【文件七】【文件七】类别：书面报告来件人：张越华南分公司总经理收件人：李明翔人力资源部总监日期：7月8日李总：您好！有一个重要情况向你反映。前两天我们调查发现，总公司派驻华南分公司负责人力资源工作的王吕骏，在编制2006年度人力资源培训费用预算时，采取虚报培训项目，抬高项目价格，扯取回扣、刁难培训公司等手法，违规牟利2万余元。既给公司造成了经济损失，耽误了工作，也损害了公司的形象，更败坏了公司的风气，按照总公司的规定，由总公司派往分公司的职员如果出现问题，需上报总公司人力资源部统一处理。因此，特向你汇报此事，如何处理请您尽快指示。华南分公司总经理张越关于文件七的回复表回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”）信件便函Email电话面谈不予处理其他处理方式，请注明_回复内容：（请做出准确、详细的回答）1、迅速查明事件的真相2、如果事件属实，报告企业高层3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工4、和培训公司联系，作出解释并致歉5、努力追回2万元的经济损失6、部署安排接替该员工的人选7、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。8、加强公司有关规定和财务制度。【文件七】类别：书面报告回复内容：（请做出准确、详细Copyright2013.Allrightsreserved.37【文件八】【文件八】类别：电话录音来件人：张辉副总裁（分管生产与物流）收件人：李明翔人力资源部总监日期：7月8日明翔：你好！明年初、公司投资1500万元的配电设备生产线即将在东莞分厂安装并试运行，提供生产线的德国QDK公司也会提前安排4名技术人员参与生产线的安装与运行，我想通过人力资源部安排一次关于新生产线岗位设置与人员安排的专题讨论会，请你先提出一个人致想法，并在这几天与我沟通一下这个问题。关于文件八的回复表回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”）信件便函Email电话面谈不予处理其他处理方式，请注明_回复内容：（请做出准确、详细的回答）1、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法2、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。3、根据德国公司的建议，设置新岗位的数量，制定新生产线岗位的岗位说明书4、确定人员招募的方式：如广告法，熟人推荐，网上招聘等。5、对新员工的培训6、落实经费。【文件八】类别：电话录音回复内容：（请做出准确、详细Copyright2013.Allrightsreserved.38【文件九】【文件九】类别：电话录音来电人：常进业务一部接受人：李明翔人力资源部总监日期：7月8日李总：您好！我是业务一部的经理常进，2月中旬，我曾和薪酬主管王杰就业务一部的奖金分配方案进行过讨论。我们部门的客户和其他业务部不太一样，多是大型客户。在我们部门里，需要通过项目小组的模式才能完成客户的定单，员工相互协作的要求很高。目前公司的奖金分配方案完全和个人的业绩挂钩，我认为这种发放方式不太适合我们部门的实情，在上次和王杰的讨论中，我们曾设想采取基于团队的奖励计划，但没有做出具体的方案，您也知道，公司要求各部门的奖金分配方案必须在8月初制定完毕，所以我想听听您对我们采用团队奖励计划的看法。关于文件九的回复表回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”）信件便函Email电话面谈不予处理其他处理方式，请注明_【文件九】类别：电话录音Copyright2013.Allrightsreserved.39【文件九】【文件九】回复内容：（请做出准确、详细的回答）一、基于部门范围的激励薪酬方案：1、收益分享计划常见的形式有：斯坎伦计划（ScanlinPlan）和Rucker计划（RuckerPlan）等等。该计划倡导合作，尤其使管理人员与员工的参与；主张让了解公司的业务流程和目标，希望员工能胜任工作，收益共享；根据劳动力的节约来付给员工奖金。一般类型的分配比是：员工占75，企业占25。实践证明，斯坎论计划在降低成本，培养员工的合作精神方能面取得了良好的效果。但是，斯坎论计划也有一定局限性。它更适合产量和成本比较稳定，人数不太多（少于1000人），有良好的监督体系和员工关系的企业。2、Rucker计划是采用某种措施，方法或政策来降低成本，然后分享收益，只是在具体的奖金计算方式有些差异。比如，在计算收益时，不仅考虑劳动力的节约，也考虑其他投入生产的资源的节省，比如材料，服务等，并且其计算方式也是更为伏在。在具体实践工作中，究竟应采取什么奖励方式，应根据企业的实际情况，选择最合适的奖励方式。基于部门范围的激励薪酬方案一般具有如下优点：有利于激发员工参与公司的管理工作；有利于激发员工参与工作程序的改进；有利于促进员工的合作水平；相对于个体和团队的奖励方案，其实施起来更容易。其缺点有：庇护低绩效者；员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感；奖励的关键指标和标准较难确定。其比较适宜的情境一般具有如下特征：部门规模不大，员工努力和部门绩效联系明显：有令人薪幅的历史资料证明计划能够得到有效贯彻；产品或服务市场相对稳定。【文件九】回复内容：（请做出准确、详细的回答）Copyright2013.Allrightsreserved.40【文件九】【文件九】二、基于公司范围的激励薪酬方案1、利润分享计划所谓利润分享计划是指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的盈利分发给企业或部门的所有成员的做法。利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现，也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以现金支付，另一部分以延迟支付的方式进行。2、员工持股计划前面的团队奖励计划都是以现金的形式发放的。随着公司股份制改革的推进，越来越多的公司开始采用股票这一特殊的形式来激励员工。而员工持股计划是这种奖励方式的一种主要形式。所谓员工持股计划是指：公司捐赠现金（用于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股票给所有或大多数员工的一种奖励计划。员工持股计划最大的好处就是通过让员工购买公司股票成为企业的所有者，来调动员工工作的积极性和主动性，让员工更关心公司的经营和发展。同时，员工也随着公司股票的增值享受相应的额外奖励。对公司来说，通过员工持股计划可以使公司没有现金流出，同时能筹集到更多的资金，从而推动企业的发展进程。基于公司范围的激励薪酬方案具有以下优点：研究开发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应市场竞争的需要，是企业长远目标的有力保证和企业发展的后劲所在。【文件九】二、基于公司范围的激励薪酬方案Copyright2013.Allrightsreserved.41【文件十】【文件十】类别：电话录音来件人：田力平培训专员收件人：李明翔人力资源部总监日期：7月8日李总：您好！我是田力平。我刚收到一份通知，本月30日在北京召开大型企业人力资源管理研讨会，此次会议的主要议题涉及我公司目前正在实施的“360度评估”、“EAP”和“企业文化建设实务”等内容。该研讨会级别较高，与会者均为各企业人力资源的主要负责人，还有一些人力资源管理专家和学者。会议费用也比较高，每人2500元，包括会议资料费，但不包括住宿和交通费用。公司一向重视培训工作，但目前经费较紧张，这次是否还派人参加？由于临近报名截止时限，请尽快回复，以便我及早做出安排并办理报名事宜。关于文件十的回复表回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”）信件便函Email电话面谈不予处理其他处理方式，请注明_回复内容：（请做出准确、详细的回答）1、根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析2、考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果3、确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性4、这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要选择参加一部分培训项目。【文件十】类别：电话录音回复内容：（请做出准确、详细Copyright2013.Allrightsreserved.42内容内容评价中心技术的原理及特点评价中心技术的原理及特点评价中心技术的主要工具评价中心技术的主要工具评价中心技术的实施流程评价中心技术的实施流程评价中心技术的应用评价中心技术的应用文件筐测验及应用案例无领导讨论及应用案例BEI深度访谈及应用案例角色扮演及应用案例其他评价中心技术应用内容评价中心技术的原理及特点Copyright2013.Allrightsreserved.43无领导小组讨论无领导小组讨论（一）概念：无领导小组讨论是评价中心的主要组成部分，是指有一定数量的一组被平人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，并得出一致认可的结论的一种测评方式，讨论中各个成员处于平等的地位。适用对象：适用对象是具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人员）。主要测量能力：观察力，倾听，说服力，感染力，团队意识，成熟度无领导小组讨论（一）概念：无领导小组讨论是评价中心的主要组成Copyright2013.Allrightsreserved.44无领导小组讨论无领导小组讨论测评方法测评方法优势优势不足不足采用情景模拟的方式对应聘者进行集体面试；它通过一定数目的应聘者组成一组(510人)，进行半小时左右时间的与工作有关问题或其他设计案例的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织；评价者来观测应聘者的沟通能力、演绎思维能力，团队合作能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、主动性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价应聘者之间的差别。能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素能观察到应聘者之间的相互作用能依据应聘者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价能涉及到应聘者的多种能力要素和个性特质能使应聘者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度能使应聘者有平等的发挥机会快速现出个体上的差异能节省时间。并且能对竞争同一岗位的应聘者的表现进行同时比较(横向对比)；应用范围广对测试题目的要求较高对面试官的评分技术要求较高，面试官应该接受专门的培训对应聘者的评价易受面试官各个方面特别是主观意见的影响(如偏见和误解)，从而导致面试官对应聘者评价结果的不一致应聘者有存在做戏，表演或者伪装的可能性指定角色的随意性，可能导致应聘者之间地位的不平等应聘者的经验可以影响其能力的真正表现无领导小组讨论测评方法优势不足采用情景模拟的方式对应聘者进行Copyright2013.Allrightsreserved.45无领导小组讨论的优点无领导小组讨论的优点充分性独特的考察维度预测性高发展性无领导小组讨论的缺点无领导小组讨论的缺点对测试题目的要求较高对评价师的评分技术要求较高受测者受同组其他成员影响较大受测者的经验可以影响其的真正能力的表现，存在伪装的可能性无领导小组讨论的特点无领导小组讨论的特点无领导小组讨论的优点充分性独特的考察维度预测性高发展性无领导Copyright2013.Allrightsreserved.46能力特征能力特征个性特征个性特征表达能力表达能力沟通能力沟通能力协调能力协调能力系统思系统思考能力考能力组织能力组织能力决策能力决策能力应变能力应变能力团队领团队领导能力导能力合作能力合作能力自信心自信心主动性主动性宽容性宽容性情绪稳情绪稳定性定性性格内性格内外倾向外倾向无领导小组讨论适宜测评的评价指标无领导小组讨论适宜测评的评价指标能力特征个性特征表达能力沟通能力协调能力系统思组织能力决策能Copyright2013.Allrightsreserved.47逼真性逼真性熟悉性熟悉性具体性具体性适宜性适宜性讨论的内容应该是独立的、高度逼真的、与实际工作密切相关的。讨论的内容必须是所有面试者熟悉的。设计题目要从岗位实际工作中总结、提炼、形成完整的案例。讨论题目的难度要根据目标岗位任职者的实际需要，选择适中。辩论性辩论性公平性公平性无领导小组讨论重在“讨论”，在争论中去观察小组成员的各项能力素质。分组时，要保证每位被评价者在知识、能力、经验上的公平性。无领导小组讨论的设计原则无领导小组讨论的设计原则逼真性熟悉性具体性适宜性讨论的内容应该是独立的、高度逼真的、Copyright2013.Allrightsreserved.48工作分析工作分析案例收集案例收集案例筛选案例筛选构建背景构建背景情境情境设计讨论设计讨论题目题目题目与背景题目与背景情境整合情境整合讨论题检讨论题检验与修订验与修订了解目标岗位所需人员应该具备的经验、知识、技能、素质特点收集目标岗位的相关案例结合企业和行业的整体情况构建讨论背景使其具备科学性、实用性、可评性、易评性等特点明确背景情境和题目的关联关系，确定题目与背景的边界对原始案例进行筛选，选出难度适中且具典型性的案例对讨论题目要进过反复测试以检测讨论题目的优劣，效果不高的要进行修订，必要时更换题目无领导小组讨论的编制程序无领导小组讨论的编制程序工作分析案例收集案例筛选构建背景情境设计讨论题目题目与背景情Copyright2013.Allrightsreserved.49如”你觉得什么样的领导是好领导？“如“你认为以工作取向的领导是好领导呢，还是以人为取向的领导是好领导？”此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配。开放式问题开放式问题1 1 多项选择问题多项选择问题2 2 资源争夺问题资源争夺问题3 3 两难问题两难问题4 4 无领导小组讨论的题目类型无领导小组讨论的题目类型开放式问题1多项选择问题2资源争夺问题3两难问题4无Copyright2013.Allrightsreserved.50无领导小组讨论题目无领导小组讨论题目开放式问题这类问题的答案可以很广。例如：你认为什么样的领导是个好领导？这类试题容易出题，但是不容易评价，而且不易引起小组内各位成员之间的争议。两难问题让受测者在各有利弊的答案中选择一种，主要考察其分析能力、语言表达能力以及说服力，这类题目互动效果比较好。但是在两种备选答案一定要有相同程度的利弊，不能是其中一个答案比另外一个答案有很明显的选择性优势。例如：你认为是以工作为取向的领导是好领导，还是以人为取向的领导是好领导？资源争夺问题这类问题用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同等地位的受测者就有限的资源进行分配，从而考察受测者的言语表达能力、分析能力、谈判能力、发言的积极性和反应的灵敏性。例如，每个受测者都是某公司不同部门的经理，现在公司有一笔奖金，各个部门要争取自己部门的奖金额。无领导小组讨论题目开放式问题Copyright2013.Allrightsreserved.51无领导小组讨论题目无领导小组讨论题目操作性问题：提供所需材料，要求应试者设计出指定的物体，以考察主动性、合作能力及每个人所充当的角色。比如：在这个小岛上建设基地，请大家共同组成一个设计与实施小组，负责生活区、生产区、休闲区的规划和实施，并利用我们提供的模型完成建设的过程。整个过程的时间为60分钟，大家必须在规定的时间内完成任务。选择型问题与排序型问题公司裁员，海上逃生，海上遇险等无领导小组讨论题目操作性问题：Copyright2013.Allrightsreserved.52讨论背景的情境性讨论背景的情境性去情境性的无领导小组讨论有情境性的无领导小组讨论是否给评价者或考生分配角色是否给评价者或考生分配角色定角色的无领导小组讨论不定角色的无领导小组讨论小组成员在讨论中的相互关系小组成员在讨论中的相互关系竞争性的无领导小组讨论合作性的无领导小组讨论竞争与合作相结合讨论情境与现实情境的相符程度讨论情境与现实情境的相符程度与工作相关情境的无领导小组讨论与工作无关情境的无领导小组讨论无领导小组讨论的分类无领导小组讨论的分类讨论背景的情境性去情境性的无领导小组讨论是否给评价者或考生分Copyright2013.Allrightsreserved.53无领导讨论适用范围无领导讨论适用范围无领导小组讨论类型包括情境性讨论和非情境性讨论，非情境性讨论一般针对一个开放性的问题进行，比如“你认为素质教育的应该包括哪些内容？”；情境性讨论一般是让应聘者根据题目中给出的组织背景和任务要求进行讨论。适用范围：对高级管理人员的选拔有非常高的实用价值；开始广泛应用于各层级人员的选拔过程，如校园招聘；无领导小组讨论并不局限于哪些岗位，但最好适用于那些经常与人打交道的岗位（比如：企业各层管理人员、人力资源管理人员以及营销人员等）的招聘；反之，对于较少和人打交道的岗位（比如：财务和研发），并不提倡以此法作为中心测评技术；测量的素质因素越少越好，只测五六种（企业可视需要选择5-6种认为比较重要的素质）。无领导讨论适用范围无领导小组讨论类型包括情境性讨论和非情境Copyright2013.Allrightsreserved.54可以测试的素质以及功能可以测试的素质以及功能可测试的素质指标：主动性、沟通能力、演绎思维、归纳思维、团队合作、自信等功能：区分功能：在一定程度上能够区分出应聘者能力、素质上的相对差异评定功能：能在一定程度上评价、鉴别应聘者某些方面的能力、素质和水平是否达到了规定的某一标准预测功能：能在一定程度上预测应聘者的能力倾向和发展潜力，预测应聘者在未来岗位上的表现、成功的可能性和成就可以测试的素质以及功能可测试的素质指标：主动性、沟通能力、Copyright2013.Allrightsreserved.55无无领导小小组讨论流程流程图讨论前的准备工作讨论前的准备工作致介绍词致介绍词开始无领导小组讨论开始无领导小组讨论评分和作出决策评分和作出决策培训面试官培训面试官选定场所和时间选定场所和时间致结束语致结束语无领导小组讨论流程图讨论前的准备工作致介绍词开始无领导小组讨Copyright2013.Allrightsreserved.56时间安排（上午时间安排（上午9 9：30103010：3030）：）：致介绍辞和讨论细则 3分钟应聘者单独读题与完成答题 7分钟讨论时间 30分钟代表陈述 7分钟面试官评价与决策 10分钟致结束语 3分钟 合计：60分钟分组方法：分组方法：参赛选手共12人，分三组进行小组讨论，每组4人；分组原则：分组原则：根据简历院校、籍贯按性别比例抽取学生成组，形成分组名单（组号、姓名、电 话）,同时根据分组名单询问学生中是否相互认识,避免相识同学分配在一组；组位要求：组位要求：做好应聘者名牌和组号标示，每一组位置布置要求：被测试者一般半圆形围坐，供 面试官观察面试官和应聘者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。组与 组之间距离拉远，避免嘈杂、干扰，每一组2名面试官，6张椅子。无领导小组讨论第二步：选定场所和时间时间安排（上午9：3010：30）：分组方法：