《一般管理人员技能提升训练营》学员教材课件

演示文档：文档标题文档标题：中国企业，问鼎世界，24PT，黑体一般管理人员技能提升训练营一般管理人员技能提升训练营主讲：李泽尧老师主讲：李泽尧老师演示文档：文档标题文档标题：中国企业，问鼎世界，演示文档：文档标题文档标题：中国企业，问鼎世界，24PT，黑，黑寄语寄语“你你可可以以不不必必踏踏遍遍每每一一条条河河流流，但但你你却却不可以没有见过大海不可以没有见过大海”摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧著作及成果著作及成果已经出版：已经出版：企业目标责任制考核方法与实例企业目标责任制考核方法与实例广东经济出版社广东经济出版社企业管理自诊自查手册企业管理自诊自查手册广东经济出版社广东经济出版社有效管理十八项技能有效管理十八项技能广东经济出版社广东经济出版社中国人生存谋略中国人生存谋略四川人民出版社四川人民出版社跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯北京大学出版社北京大学出版社意识心理学意识心理学西南交通大学教材西南交通大学教材工程施工企业目标责任制考核方法与实例工程施工企业目标责任制考核方法与实例广东经济广东经济来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧清清华华大大学学、中中国国人人民民大大学学商商学学院院及及中中山山大大学学之之颐颐园园学学院院、高高等等继继续续教教育育学学院院、中中外外管管理理研研究究中中心心：高高级级经经理理工工商商管管理理硕硕士士(MBA)(MBA)研研修修班特聘教授班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问中山大学教授经理研究会特约顾问原原广广州州亚亚加加达达miniMBAminiMBA教教育育中中心心负负责责人人、管管理理系系教教授授、系系主主任任、“在在职职经经理理人人MBAMBA班班”及及“国国际际项项目目经经理理文文凭凭班班”班班项项目目管管理理、管理学基础管理学基础课程教授。课程教授。华华南南轮轮胎胎、华华强强本本邦邦电电器器、鑫鑫兴兴工工贸贸等等公公司司管管理理咨咨询询项项目目首首席席顾顾问问（前二者年销售均逾亿）（前二者年销售均逾亿）来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧内容提要内容提要第一模块第一模块尖刀理论尖刀理论第二模块第二模块有效管理技能有效管理技能执行力强化执行力强化第第1 1单元单元 执行力的刀尖执行力的刀尖目标与绩效管理目标与绩效管理第第2 2单元单元 有效目标分解有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术第第3 3单元单元 主导是管理的本义主导是管理的本义跟踪目标的技术跟踪目标的技术第第4 4单元单元 制度管理制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法第三模块第三模块精细化管理精细化管理第四模块第四模块实战领导艺术实战领导艺术领导力提升领导力提升第第1 1单元单元 愿景管理愿景管理调动人心的技术调动人心的技术第第2 2单元单元 强势管理强势管理营造服从氛围营造服从氛围第第3 3单元单元 沟通与协调能力沟通与协调能力第第4 4单元单元 时间管理时间管理第第5 5单元危机意识管理单元危机意识管理激发自动自发激发自动自发第第6 6单元单元 群体智慧挖掘技术群体智慧挖掘技术产生团队奇迹产生团队奇迹第五模块第五模块问题讨论及疑难解析问题讨论及疑难解析实战辅导实战辅导内容提要第一模块内容提要第一模块尖刀理论尖刀理论第一模块尖刀理论第一模块尖刀理论第一模块尖刀理论第一模块尖刀理论对一把尖刀而言对一把尖刀而言刀尖部分是关键刀尖部分是关键飞镖的杀伤力飞镖的杀伤力全靠四个刀尖全靠四个刀尖执行力与执行力与“尖刀尖刀”概念概念“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”的的概念概念对一把尖刀而言飞镖的杀伤力执行力与对一把尖刀而言飞镖的杀伤力执行力与“尖刀尖刀”概念概念“尖刀尖刀”、主体主体关键指标关键指标可能的干扰因素可能的干扰因素国家国家发展是硬道理发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论姓社姓资的问题与讨论个人个人能力是硬道理能力是硬道理学历、文凭、关系、地位学历、文凭、关系、地位企业企业效益是硬道理效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神人性化、企业文化、团队精神员工员工绩效是硬道理绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度资历、忠诚、工作态度决策者决策者优选目标优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好影响选择的个人偏爱、嗜好管理者管理者达成目标达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀人性化管理、大众逻辑、关怀什么是什么是“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”：目标的干扰因目标的干扰因素素主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨泽尧名言：泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是管理、什么是执行力什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理达成目标是硬道理泽尧名言：什么是管理、什么是执行力泽尧名言：什么是管理、什么是执行力?民营企业：低能高聘？民营企业：低能高聘？能力能力愿力愿力绩效绩效=愿力愿力X能力能力如何达成目标？如何达成目标？民营企业：低能高聘？能力愿力绩效民营企业：低能高聘？能力愿力绩效=愿力愿力X能力如何达成目标？能力如何达成目标？如何达成目标如何达成目标:愿力与能力愿力与能力愿做事与能做事愿做事与能做事能否能否如何做如何做能否做能否做愿否愿否要否做要否做可可能能性性必必要要性性如何达成目标如何达成目标:愿力与能力愿力与能力愿做事与能做事愿做事与能做事能否如何做愿否要能否如何做愿否要做好了有什么做好了有什么？做不好有什么做不好有什么？案例案例:浙江网通浙江网通业务员不按时完成业务方案业务员不按时完成业务方案好处：奖励好处：奖励指导指导等；等；坏处：扣款等坏处：扣款等做好了有什么做好了有什么？案例？案例:什么叫愿力什么叫愿力Y=kxb：b b惰性之源：惰性之源：固定工资是惰性之源固定工资是惰性之源b惰性惰性b=0：惰性：惰性=0创业：创业：为自己工作为自己工作/打工打工Y Y（总工资）（总工资）=b(=b(基本基本)+kX)+kX（浮动）（浮动）什么叫愿力什么叫愿力Y（总工资）（总工资）=b(基本基本)+kX（浮动）（浮动）摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著跟单员培训金典跟单员培训金典管理管理=自理自理+代理代理自理靠心力，代理靠法制。自理靠心力，代理靠法制。主导主导 ,测量测量 ,管理管理=自理自理+代理代理摘自李泽尧专著跟单员培训金典管理摘自李泽尧专著跟单员培训金典管理=自理自理+代理主导代理主导投资与消费之别投资与消费之别挣钱快乐挣钱快乐还是花钱快乐还是花钱快乐?投资与消费之别挣钱快乐投资与消费之别挣钱快乐目标，目标的达成目标，目标的达成手手段段：支支持持目目标标和和支持目标达成支持目标达成目的目的手段手段手段是残酷的，目标是人性的手段是残酷的，目标是人性的目标是人性的，手段是残酷的目标是人性的，手段是残酷的目标，目标的达成手段：支持目标和支持目标达成目的手段手段是残目标，目标的达成手段：支持目标和支持目标达成目的手段手段是残、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。神仙式的员工神仙式的员工无个人价值追求无个人价值追求普罗米修斯普罗米修斯复合型员工复合型员工钱钱+希望希望+面子面子现实的员工现实的员工钱钱唯利是图唯利是图、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈工作，只谈赏罚分明。工作，只谈赏罚分明。刀尖处刀尖处管理可以不谈人管理可以不谈人、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能刀尖处刀尖处管理可以不谈人管理可以不谈人要点：要点：。寻找志同道合的人。寻找志同道合的人爱钱前爱钱前进而进而爱：工作学习爱：工作学习。改变观念。改变观念让他爱：钱前让他爱：钱前刀尖处刀尖处管理可以不谈人管理可以不谈人要点：要点：业绩业绩广义的钱广义的钱:钱途钱途+前途前途业绩业绩非对称式非对称式对称式对称式利用：表面不谈利用：表面不谈“钱钱”实际想着钱实际想着钱合作：可以敞开谈钱的问题合作：可以敞开谈钱的问题目标为管理者一方所有目标为管理者一方所有目标为管理者和被管理者共同所有目标为管理者和被管理者共同所有客客气气、彬彬有礼客客气气、彬彬有礼坦诚相见、打是亲骂是爱坦诚相见、打是亲骂是爱剥削，单赢剥削，单赢双赢、共同进步双赢、共同进步信息封锁信息封锁信息开放信息开放双方永远处于博弈中：双方永远处于博弈中：管理管理=自理自理为了共同目标一致对外：为了共同目标一致对外：自理自理=代理代理+自理自理集权集权授权授权小老板小老板大企业家大企业家资本家资本家企业家企业家对称式管理与非对称式管理对称式管理与非对称式管理参见李泽尧主编参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书中国职业经理人成长计划丛书非对称式对称式利用：表面不谈非对称式对称式利用：表面不谈“钱钱”实际想着钱合作：可以敞开谈实际想着钱合作：可以敞开谈人力资本人力资本资金资本资金资本利润利润成本成本奖金奖金分红分红被驱动被驱动发动机发动机拿多少钱拿多少钱做多少事做多少事做多少事做多少事拿多少钱拿多少钱企业动力学理论企业动力学理论资料来源：李泽尧专著资料来源：李泽尧专著跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯人力资本资金资本利润成本奖金分红被驱动发动机拿多少钱做多少事人力资本资金资本利润成本奖金分红被驱动发动机拿多少钱做多少事目标、业绩谈工作目标、业绩谈工作人人事事流流程程结论：目标和业绩是刀尖结论：目标和业绩是刀尖1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说说“”我告诉：我告诉：“从人开始搞从人开始搞改革改革是不对的。是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。、目标拿准了工作才不会弄错方向。目标、业绩谈工作人事流程结论：目标和业绩是刀尖目标、业绩谈工作人事流程结论：目标和业绩是刀尖1、一位老板、一位老板有效管理之执行力模型有效管理之执行力模型资料来源：李泽尧专著资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能执行力执行力=管理技能管理技能+领导艺术领导艺术企业管理企业管理人力资源管理人力资源管理绩效管理绩效管理1。有效目标分解。有效目标分解2 2。主导。主导3 3。个案突破。个案突破4 4。强势管理。强势管理5 5。危机意识管理。危机意识管理6 6。愿景管理。愿景管理目标与绩效目标与绩效自理自理代理代理领导艺术领导艺术管理技能管理技能有效管理之执行力模型有效管理之执行力模型资料来源：李泽尧专著有效管理十八项资料来源：李泽尧专著有效管理十八项第二模块有效管理技能第二模块有效管理技能执行力强化执行力强化第第1 1单元单元 执行力的刀尖执行力的刀尖目标与绩效管理目标与绩效管理第第2 2单元单元 有效目标分解有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术第第3 3单元单元 主导是管理的本义主导是管理的本义跟踪目标的技术跟踪目标的技术第第4 4单元单元 制度管理制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法第二模块有效管理技能第二模块有效管理技能执行力强化第执行力强化第1单元单元执行力的刀尖执行力的刀尖第单元。执行力的刀尖第单元。执行力的刀尖目标与绩效管理目标与绩效管理为什么要做绩效考核？为什么要做绩效考核？如何做绩效考核如何做绩效考核项目型企业组织绩效考核的特点项目型企业组织绩效考核的特点走出误区走出误区绩效考核方案制定的方法与策略绩效考核方案制定的方法与策略绩效考核的实施策略绩效考核的实施策略案例：作业型企业组织的绩效考核模板案例：作业型企业组织的绩效考核模板注：相关知识参照李泽尧主编注：相关知识参照李泽尧主编企业目标责任制考核方法与实例企业目标责任制考核方法与实例第单元。执行力的刀尖第单元。执行力的刀尖目标与绩效管理为什么要做绩效考核？目标与绩效管理为什么要做绩效考核？情景片段：情景片段：解决要与不要解决要与不要某某公公司司的的两两个个部部门门经经理理争争吵吵不不休休-甲甲说说乙乙应应将将模模具具送送给给他他，乙乙说说甲甲应应自自己己来来取取！最最后后闹闹到到总总经理那里。经理那里。如果你是总经理，你要怎样处理？如果你是总经理，你要怎样处理？情景片段：解决要与不要如果你是总经理，你要怎样处理？情景片段：解决要与不要如果你是总经理，你要怎样处理？用人的问题解决了，所有的问题也就解决了用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人企业规模与老板用人讨论讨论剩余价值与企业经营者剩余价值与企业经营者所有者所有者经营者经营者资金资本资金资本人力资本人力资本剩余价值剩余价值开会吵架是怎么回事：开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手绩效考核是管理者手中的缰绳中的缰绳 高层人员高层人员资金资本与人力资本资金资本与人力资本用人的问题解决了，所有的问题也就解决了用人的问题解决了，所有的问题也就解决了讨论开会吵架是怎么回讨论开会吵架是怎么回年薪制年薪制目标考核目标考核上上中中中中下下下下钟点工钟点工经理经理主管主管运运 转转 的的 投投入入目标考核目标考核利益共同体利益共同体利润回馈利润回馈奖金奖金决策决策（创造性）（创造性）管理管理（部分创造性）（部分创造性）（任务式工作）（任务式工作）执执 行行层层执行副总执行副总做多少事做多少事拿多少钱拿多少钱拿多少钱拿多少钱做多少事做多少事企业激励模型企业激励模型年薪制目标考核上中中下年薪制目标考核上中中下钟点工经理主管运转的投入目标考钟点工经理主管运转的投入目标考绩效管理的作用绩效管理的作用主管手上的主管手上的“胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒”适当集中权力，把缰绳拽到手上来适当集中权力，把缰绳拽到手上来加强层级服从性加强层级服从性国营企业更好用国营企业更好用结果导向结果导向公告公告孤立少数：造势孤立少数：造势是手段是手段不是目的：可以先主管考核然后全方位考不是目的：可以先主管考核然后全方位考绩效管理的作用绩效管理的作用主管手上的主管手上的“胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒”适当集中权力，把适当集中权力，把绩效管理的作用绩效管理的作用帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系对员工对员工对主管对主管帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系加深了解职责与目标加深了解职责与目标尤其适于：项目式组织、创新工作岗位尤其适于：项目式组织、创新工作岗位绩效管理的作用绩效管理的作用帮助建立伙伴关系对员工对主管帮助建立伙伴关帮助建立伙伴关系对员工对主管帮助建立伙伴关什么是绩效管理什么是绩效管理广义绩效考核广义绩效考核1。月报会议的数据检讨。月报会议的数据检讨2。日常会议的表扬与批评。日常会议的表扬与批评3。明察秋毫、明镜高悬。明察秋毫、明镜高悬4。赏罚分明。赏罚分明企业动力学理论：企业动力学理论：1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系一定要规范化的绩效考核体系2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟仍然可能乱糟糟什么是绩效管理什么是绩效管理广义绩效考核广义绩效考核什么是绩效什么是绩效绩效是结果绩效是结果绩效不是过程绩效不是过程绩效不是态度绩效不是态度绩效不是能力绩效不是能力绩效是输出绩效是输出从客户端思考问题从客户端思考问题交期交期品质品质成本成本服务服务反推法：拿什么来回话反推法：拿什么来回话需要我做什么我能得到什么？需要我做什么我能得到什么？什么是绩效绩效是结果从客户端思考问题什么是绩效绩效是结果从客户端思考问题绩效是结果，绩效不是过程绩效是结果，绩效不是过程出发点出发点过程过程结果结果。绩效以结果为导向。绩效以结果为导向。安全：过程和结果并重。安全：过程和结果并重绩效是结果，绩效不是过程出发点过程结果。绩效以结果为导向绩效是结果，绩效不是过程出发点过程结果。绩效以结果为导向绩效以结果为导向绩效以结果为导向。只考核结果：如业务提成。只考核结果：如业务提成。并重：过程得分。并重：过程得分40%结果得分结果得分60%。用结果。用结果“一票否决一票否决”安全：安全：过程得分过程得分结果得分结果得分绩效以结果为导向。只考核结果：如业务提成绩效以结果为导向。只考核结果：如业务提成过程与结果的关系决定了考核的重点过程与结果的关系决定了考核的重点序序号号过程与结果的关过程与结果的关系系考核重点考核重点说明说明过过程程结果结果1有好（或坏）的结有好（或坏）的结果就一定因为有好果就一定因为有好（或坏）的过程（或坏）的过程只考核结果只考核结果即可即可2有好的过程未必有好的过程未必有好的结果有好的结果重点是对过重点是对过程的考核程的考核过程与结果的关系决定了考核的重点过程与结果的关系决定了考核的重点序号过程与结果的关系考核重序号过程与结果的关系考核重序序号号过程可监控的过程可监控的程度程度要否固定工资要否固定工资举例举例要要不要不要1100%可监控，易可监控，易于监控于监控“用心没用心没有心，可以一目有心，可以一目了然了然”办公室文办公室文员员2100%的不可的不可监控监控兼职业务兼职业务员员过程之可监控程度决定了固定工资的取舍过程之可监控程度决定了固定工资的取舍序号过程可监控的程度要否固定工资举例要不要序号过程可监控的程度要否固定工资举例要不要1100%可监控，可监控，素质素质测评测评人事人事考核考核绩效绩效考核考核考考核核内内容容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力1、了解其品行；（义、信、勇、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用什么是绩效什么是绩效区分三个概念区分三个概念考核内容知识构成及知识水平考核内容知识构成及知识水平1、了解其品行；（义、了解其品行；（义绩效考核绩效考核的的目的目的人事考核人事考核绩效考核绩效考核目的不同目的不同人与事的匹配度检讨人与事的匹配度检讨达成目标、提升绩效达成目标、提升绩效周期不同周期不同长长（半年或一年）（半年或一年）短短（一个月或季度）（一个月或季度）方式不同方式不同不同岗位基本统一的不同岗位基本统一的标准、统一表格标准、统一表格针对岗位、面向流程、针对岗位、面向流程、指向结果指向结果焦点不同焦点不同相马性质：检讨用人相马性质：检讨用人赛马性质：看看成绩赛马性质：看看成绩绩效考核的目的人事考核绩效考核目的不同人与事的匹配度检讨达成绩效考核的目的人事考核绩效考核目的不同人与事的匹配度检讨达成目标体系锁定：目标体系锁定：KPIKPI关键绩效指标关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？话？一些干部对自己岗位的一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不关键绩效指标不清楚，其实就无异于清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老上山打老虎，却不认识老虎虎”。目标体系锁定：目标体系锁定：KPI关键绩效指标关键绩效指标一群人口口声声说，要上一群人口口声声说，要上项项次次责任目标项目责任目标项目考核考核单位单位目标目标值值增扣分方式（按增扣分方式（按单位项单位项100分计）分计）比重合计比重合计100分分1干部业绩合格干部业绩合格率率行政行政部部90%每少每少1%扣扣20分分25%2干部考试合格干部考试合格率率常年常年顾问顾问80%每少每少1%扣扣5分分10%3ISO9002评审评审行政行政部部顺利顺利通过通过年度评审未通过年度评审未通过时此项分数为时此项分数为010%4安全生产安全生产行政行政部部零残零残废废有一人工伤致残有一人工伤致残时扣时扣50分分10%5电器标准化电器标准化行政行政部部顺利顺利通过通过年度有未通过者年度有未通过者一项产品扣一项产品扣50分分10%案例：岗位案例：岗位执行副总执行副总项次责任目标项目考核目标值增扣分方式（按单位项项次责任目标项目考核目标值增扣分方式（按单位项100分计）比分计）比6交期达成率交期达成率业务业务部部98%每少每少0.2%扣扣10分分10%7生产成本生产成本财务财务部部85%每增每增1%扣扣10分分7%8新品比例新品比例财务财务部部20%每少每少1%扣扣20分分5%9客户退货率客户退货率业务业务部部1%每增每增0.1%扣扣10分分5%10 顾客满意度顾客满意度行政行政部部60分分以上以上每降低每降低1分增扣分增扣10%5%11外部奖罚金额外部奖罚金额行政行政部部0每增加每增加500元扣元扣20分分3%案例：岗位案例：岗位执行副总执行副总6交期达成率业务部交期达成率业务部98%每少每少0.2%扣扣10分分10%7生产成本生产成本KPIKPI的第一个维度的第一个维度向上：目标分解体系向上：目标分解体系项目目标部门目标个人目标部门绩效图图自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系目标与绩效目标与绩效KPI的第一个维度的第一个维度向上：目标分解体系项目目标部门目标个人向上：目标分解体系项目目标部门目标个人上司上司上司目标上司目标具体具体措施措施下属下属本人目标本人目标具体具体措施措施部分部分工作工作策略策略什么是绩效什么是绩效目标与手段目标与手段上司上司目标具体措施上司上司目标具体措施下属本人目标具体措施部分工作策略什么下属本人目标具体措施部分工作策略什么过程是因，结果是果，平衡记分卡平衡记分卡为我们展示了企业KPI的逻辑层次和框架性的结构体系平衡记分卡对平衡记分卡对KPI设计的启示设计的启示过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企业过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企业KPI的逻辑层的逻辑层KPIKPI的第二个维度的第二个维度向后：下工序是客户向后：下工序是客户从客户端思考问题，就简单了从客户端思考问题，就简单了绩效是：绩效是：交期交期品质品质成本成本服务服务这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效绩效指标。不要说某些岗位无法制定指标。不要说某些岗位无法制定KPI指标，我指标，我告诉你告诉你 任何岗位、任何组织，只要从客户端、任何岗位、任何组织，只要从客户端、从下工序反推回去，你就一定找得到。从下工序反推回去，你就一定找得到。KPI的第二个维度的第二个维度向后：下工序是客户从客户端思考问题，就向后：下工序是客户从客户端思考问题，就绩效是工作流程中各个环节的输出值绩效是工作流程中各个环节的输出值目标分解企业、组织图：工作链条图：工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节绩效是工作流程中各个环节的输出值绩效是工作流程中各个环节的输出值目标分解企业、组织图：工作目标分解企业、组织图：工作组织是一张由工作链条组成的网组织是一张由工作链条组成的网组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，就会越紊乱；组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。乱度就可以比较低。组织是一张由工作链条组成的网组织是一张由工作链条组成的网组织越小，一个人扮演的角色就常组织越小，一个人扮演的角色就常岗位是一个或多个角色的组合岗位是一个或多个角色的组合输入输入x岗位岗位输出输出Y输入输入a输入输入b输入输入c输出输出C输出输出B输出输出A岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。角色角色1：输出：输出A是输入是输入a的函数的函数A=F1（a）；函数关系）；函数关系F1代表角色代表角色1的功能的功能角色角色2：输出：输出B是输入是输入b的函数的函数B=F2（b）；函数关系）；函数关系F2代表角色代表角色2的功能的功能角色角色3：输出：输出C是输入是输入c的函数的函数C=F3（c）；函数关系）；函数关系F3代表角色代表角色3的功能的功能岗位是一个或多个角色的组合岗位是一个或多个角色的组合输入输入x岗位输出岗位输出Y输入输入a输入输入b输入输入KPIKPI的第三个维度的第三个维度时间坐标：可持续经营时间坐标：可持续经营KPIKPI设计的第三个维度设计的第三个维度时间坐标，则是指时间坐标，则是指向企业的向企业的“持续经营持续经营”的的而，职能部门的考核正是为持续经营服而，职能部门的考核正是为持续经营服务的。务的。KPI的第三个维度的第三个维度时间坐标：可持续经营时间坐标：可持续经营KPI设计的第三个设计的第三个检查公司制度是否得到有效执行？职能部门检查公司制度是否得到有效执行？职能部门的要求是否得到贯彻？的要求是否得到贯彻？例如：例如：ISO?9000ISO?9000体系、制度得到有效执行吗？体系、制度得到有效执行吗？有按财务制度作业吗？有按财务制度作业吗？技术部的要求得到贯彻了吗？技术部的要求得到贯彻了吗？职能部门考核。检查公司制度是否得到有效执行？职能部门的要求是否得到贯彻？职检查公司制度是否得到有效执行？职能部门的要求是否得到贯彻？职组合考核模型组合考核模型财务数据考核财务数据考核横向考核横向考核上司考核上司考核职职能能部部门门考核考核过程随机稽查过程随机稽查综合结果考核综合结果考核环节结果考核环节结果考核过程全程稽查过程全程稽查岗位岗位组合考核模型组合考核模型财务数据考核横向考核上司考核职能部门考核过程随财务数据考核横向考核上司考核职能部门考核过程随1.结果导向、部门衔接结果导向、部门衔接2.过程控制过程控制结合流程结合流程3.工作策略、企业战略倾向性工作策略、企业战略倾向性4.诊断诊断直线主管不会做怎么办直线主管不会做怎么办?各部门不配合怎么办各部门不配合怎么办?KPI指标设定的指导原则指标设定的指导原则1.结果导向、部门衔接结果导向、部门衔接KPI指标设定的指导原则指标设定的指导原则1。领导打分，而不是客观作业结果。领导打分，而不是客观作业结果2。绝对公平，而不是效率原则。绝对公平，而不是效率原则3。脱离流程，变成人力资源部门的事情。脱离流程，变成人力资源部门的事情4。态度考核，而不是过程考察。态度考核，而不是过程考察5。能力考核，而不是结果检讨。能力考核，而不是结果检讨用绩效考核解决人的问题用绩效考核解决人的问题当前企业绩效考核的误区当前企业绩效考核的误区1。领导打分，而不是客观作业结果用绩效考核解决人的问题。领导打分，而不是客观作业结果用绩效考核解决人的问题推行要点推行要点目标考核里的结果导向目标考核里的结果导向供应部供应部制造部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？要否扣除不算？推行要点推行要点目标考核里的结果导向供应部制造部考核制造部时，供目标考核里的结果导向供应部制造部考核制造部时，供常见问题常见问题1。老板不支持。老板不支持与经营目标错位与经营目标错位2。岗位。岗位KPI不好确定不好确定纠错法纠错法3。常见问题常见问题1。老板不支持。老板不支持与经营目标错位与经营目标错位第单元。有效目标分解第单元。有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术目标与绩效目标与绩效有效目标分解有效目标分解、目标分解与战略策略、目标分解与战略策略范围定义与范围定义与化整为零与个案突破化整为零与个案突破案例：怎样把部门的财务指标转换分解为属员案例：怎样把部门的财务指标转换分解为属员的？参加广交会的工作结构分解（做到的？参加广交会的工作结构分解（做到二级）二级）第单元。有效目标分解第单元。有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术目标与绩效目标与绩效不要只谈安全意识，而要多谈安全行动不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你你有距离有距离部下部下无挂接点无挂接点安全意识安全意识制度制度规范规范行动、行为行动、行为（怎样做才叫安全）（怎样做才叫安全）不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离部下无挂接点安全意不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离部下无挂接点安全意从责任目标到工作目标从责任目标到工作目标月销售额月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？某业务员责任目标工作目标分解的关键体分解的关键体现为工作策略现为工作策略从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访月回访客户月名片收集月从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访月回访客户月名片收集月如何使目标更有效如何使目标更有效跨级支持和参与跨级支持和参与上级要帮助下级：上级要帮助下级：。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际深入实际。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势完整性上有优势。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标优化原定的上一级目标如何使目标更有效跨级支持和参与如何使目标更有效跨级支持和参与上级要帮助下级：上级要帮助下级：目标分解工具之一目标分解工具之一工作分解结构工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）把把主主要要的的可可交交付付成成果果分分解解成成较较小小的的并并易易于于管管理理的的单单元，即形成工作分解结构（元，即形成工作分解结构（WBS）。）。目标分解工具之一把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单目标分解工具之一把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单工工作作分分解解结结构构图图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？什么叫什么叫WBS工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依项目结构分析项目结构分析将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元对象单元“计划前的计划计划前的计划”或或“设计前的设计设计前的设计”项目结构分析的主要工作项目结构分析的主要工作结构分解、单元定义、结构分解、单元定义、关系分析关系分析项目结构分析项目结构分析层次层次分层分解分层分解描述描述项目（产品或服务）项目（产品或服务）可交付的成果可交付的成果可交付的子成果可交付的子成果最底层可交付的子成最底层可交付的子成果果工作包工作包包含的工作总和包含的工作总和主要可交付成果主要可交付成果可交付子成果可交付子成果最底层可交付的子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解工作分解结构的分层分解层次层次分层分解分层分解工作包工作包工工作作包包是是WBS结结构构底底层层是是管管理理所所需需的的最最低低层层次次的的信信息息，是是项项目目的的最最小小可可控控单单元元。每每个个工工作作包包都都是是一一个个控控制制点点，工工作作包包的的管管理理者者有有责责任任关关注注这这个个工工作作包包，按按照照技技术术说说明明的的要要求求在在预预算算内内被被按按期期完完成成。实实际际工工作作表表明明一一个个工工作作包包的的工工期期应应该该不不超超过过10天天或或一一个个报报告告期期。如如果果一一个个工工作作包包的的工工期期超超过过10天天，就就应应该该在在这这个个工工期期内内设设立立检检查查或或监监视视点点，也也可可以以说说3-5天天设设立立一一个个检检查查或或监监视视点点，以以期期进进度度的的问问题题可可以以在在不不太太长长的时间内被发现。的时间内被发现。工作包工作包WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青表示预算和责任的表示预算和责任的WBS编码编码WBS编码预算编码预算/万元责任者万元责任者WBS编码预算编码预算/万元责任者万元责任者1000完整性完整性独立性独立性MECE原则原则有机体系有机体系达成上级目标达成上级目标完善的工作策略完善的工作策略具体化的下级目标具体化的下级目标责任清楚责任清楚模块标准化模块标准化结果导向结果导向可监控可监控完整性独立性完整性独立性MECE有机体系责任清楚有机体系责任清楚工作结构分解的方法工作结构分解的方法1类类比比法法类类比比法法就就是是以以一一个个类类似似项项目目的的WBS模模板板为为基基础础，制定本项目的工作分解结构。制定本项目的工作分解结构。2自自上上而而下下法法自自上上而而下下法法常常常常被被视视为为构构建建WBS的的常常规规方方法法，即即从从项项目目最最大大的的单单位位开开始始，逐逐步步将将它它们们分分解解成成下下一一级级的的多多个子项个子项3自自下下而而上上法法自自下下而而上上法法，是是要要让让项项目目团团队队成成员员从从一一开开始始就就尽尽可可能能的的确确定定项项目目有有关关的的各各项项具具体体任任务务，然然后后将将各各项项具具体体任任务务进进行行整整合合，并并归归总总到到一一个个整整体体活活动动或或WBS的的上上一一级级内内容容当当中去。中去。自自下下而而上上法法：费费时时，但但效效果果特特别别好好。全全新新系系统统或或方方法法的的项项目目采采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。工作结构分解的方法工作结构分解的方法WBS词典词典工工作作分分解解结结构构词词典典是是一一套套工工作作分分解解结结构构（WBS）的的单单元元说说明明书书和和手册手册把把最最底底层层工工作作块块的的全全面面、详详细细和和明明确确的的文文字字说说明明汇汇集集在在一一起起，编编成成一一个个项项目目的的工工作作分分解解结结构构词词典典（WBSdictionary），以便需要时查阅。以便需要时查阅。责任图责任图责责任任图图将将所所分分解解的的工工作作落落实实到到有有关关部部门门或或个个人人，并并明明确确表表示示出出有有关关部部门门或或个个人人对对组组织织工工作作的的关关系系、责责任任、地地位位等等，同同时时责责任任图图还还能能够够系系统统地地阐阐述述项项目目组组织织内内组组织织与与组组织织之之间间，个个人人与与个个人人之之间间的的相相互互关关系系，以以及及组组织织或或个个人人在在整整个个系系统统中中的的地地位位和和职职责责，责责任任图图是是以以表表格格的的形形式式表表示示完完成成工工作作分分解解结结构构中中工工作作单单元元的的个个人人责责任任的的方法。方法。WBS词典词典小组讨论与发表小组讨论与发表企企业业参参加加广广交交会会，由由你你做做项项目目主主管，请写出一级和二级管，请写出一级和二级WBS结构结构小组讨论与发表小组讨论与发表第单元。主导是管理的本义第单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术跟踪目标的技术什么叫主导？什么叫主导？为什么要主导？为什么要主导？管理者与主导管理者与主导骑马与放羊之别、保姆与佣人之别骑马与放羊之别、保姆与佣人之别如何主导？如何主导？案例：轮子要自己推案例：轮子要自己推专题展开：外部业务的主导及筹码理论专题展开：外部业务的主导及筹码理论专题展开：工作跟踪技巧专题展开：工作跟踪技巧第单元。主导是管理的本义第单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术什么叫主导？跟踪目标的技术什么叫主导？主导主导拽住马的缰绳拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开人们还在原地案例案例主导主导拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事案例拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事案例三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的知道，最好的方法就是：把拧包的“任务任务”落实到具体个人。我这里说的还不是落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅大锅饭饭”“偷懒偷懒”的事，而是，的事，而是，你以为我会拿，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是结果是谁也没有在拿，谁也没有在拿，“丢三落四丢三落四”。-这里问题这里问题出在：没有人在主导。出在：没有人在主导。例子例子三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：表现是：1以为以为“对方对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。人在跟踪，资料已经转过去。2以为以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。法从公司的立场去处理某事。4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者放弃主导权的管理者在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。毕业分配与厅长的故事毕业分配与厅长的故事。轮子要自己推轮子要自己推-派出所写信的故事派出所写信的故事“肯定肯定”=“不肯定不肯定”：别在主管面前露馅：别在主管面前露馅-你有在主导吗？你有在主导吗？骑马与放羊之别骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上十二匹烈马拽手上何为主导？何为主导？毕业分配与厅长的故事毕业分配与厅长的故事。何为主导？何为主导？不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。，充当理线工作的人就是一个主导型人物。何为主导？何为主导？不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就1主主导导是是成成熟熟人人的的基基本本需需要要，你你只只需需把把它它发发掘掘出来就行出来就行2主导是管理的精神、是管理者的必修课主导是管理的精神、是管理者的必修课3用用主主导导代代替替责责任任感感，适适合合和和适适应应今今天天时时代代的的人性特征人性特征两兄弟炒菜的故事两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头小孩子摔跟头要点要点1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行要点主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行要点操纵（神）操纵（神）所有者所有者主动（控制）主动（控制）领领导导者者、控控制制（其其实实是是操操纵）常常被美其名曰艺术纵）常常被美其名曰艺术主导主导管理者管理者参与参与兵、队员（被操纵的陷阱）兵、队员（被操纵的陷阱）半弃权半弃权消消极极配配合合，被被动动附附和和，厚厚道无意放弃者道无意放弃者弃权弃权局局外外人人，边边界界者者，消消极极被被动者动者主导的台阶定位主导的台阶定位成成功功者者失失败败者者操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被1文件不要轻易丢出去：登记、复印文件不要轻易丢出去：登记、复印2第一时间记下来：准确到位才能主导第一时间记下来：准确到位才能主导3褓母褓母企业需要骨干：老板们企业需要骨干：老板们“补漏、不圆补漏、不圆满之处显身手满之处显身手”、主管象、主管象“保姆保姆”担保、保证担保、保证的的“保保”4你不做我做你不做我做：主导到别人无法推脱：主导到别人无法推脱5作业异常报告：当我们部下比较多作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做让部下做工作异常记录工作异常记录如何主导？如何主导？1文件不要轻易丢出去：登记、复印文件不要轻易丢出去：登记、复印如何主导？如何主导？6主导到位：跟催及时有力主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录跟踪表、问题记录7平级之间的主导平级之间的主导-摊到桌面上来摊到桌面上来-善用开会善用开会8。主导到强有力。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你让别人无法否定你9。上司也有待你的跟催：。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了跟主管说过了”“报告报告给了上司给了上司”-便成了别人的事？便成了别人的事？-老板比你忙、对老板比你忙、对你比对他更重要你比对他更重要11。专案进度工作模式。专案进度工作模式项目管理项目管理神奇的表格神奇的表格如何主导？如何主导？6主导到位：跟催及时有力主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录如何主导？跟踪表、问题记录如何主导？互动与思考互动与思考1。什么叫大人理论？。什么叫大人理论？2。保姆与佣人有何不同？。保姆与佣人有何不同？3。骑马与放羊之别。骑马与放羊之别互动与思考互动与思考1。什么叫大人理论？。什么叫大人理论？第单元。制度管理第单元。制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法专题展开：人性上下限理论专题展开：人性上下限理论第单元。制度管理第单元。制度管理达成目标的系统方法专题展开：人性上下限达成目标的系统方法专题展开：人性上下限B：下限：下限脉冲状态脉冲状态原点状态原点状态A：上限：上限专题：人性上下限理论专题：人性上下限理论B：下限脉冲状态原点状态：下限脉冲状态原点状态A：上限专题：人性上下限理论：上限专题：人性上下限理论制度失败的原因：假设不成立制度失败的原因：假设不成立。人民公社、大锅饭失败。人民公社、大锅饭失败人性是人性是“善的善的”？。质疑：。质疑：研究生应开设科学道德规范课研究生应开设科学道德规范课（见（见广州日报）广州日报）引出疑惑：中国人引出疑惑：中国人“普遍弱智普遍弱智”？制度失败的原因：假设不成立。人民公社、大锅饭失败制度失败的原因：假设不成立。人民公社、大锅饭失败人性是人性是愚蠢的假设愚蠢的假设“知道了就会那么去做知道了就会那么去做”也许也许80%的良民的良民“知道了就会那么去做知道了就会那么去做”,可是可是,另外的另外的20%却却一颗老鼠屎打坏一锅汤一颗老鼠屎打坏一锅汤!愚蠢的假设愚蠢的假设假设不成立假设不成立知道了就会那么去做？知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知口号、注意事项、通知“精神精神”、会议、会议纪要纪要不是制度！不是制度！假设不成立假设不成立知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知“精神精神制度好坏制度好坏制度决策人利制度决策人利益益铁道部那个工厂铁道部那个工厂案例：案例：10002000就事论事是不够的就事论事是不够的利益反比关系利益反比关系制度好坏制度决策人利益制度好坏制度决策人利益铁道部那个工厂铁道部那个工厂就事论事是不够的就事论事是不够的利益相关者利益相关者关于财富的古德巴赫猜想：关于财富的古德巴赫猜想：亿万富翁的遗嘱问题亿万富翁的遗嘱问题案例：案例：北京机场北京机场1000万保险要不要买？万保险要不要买？瓜田李下瓜田李下别引导或引诱他人犯罪别引导或引诱他人犯罪就事论事是不够的就事论事是不够的利益相关者关于财富的古德巴赫猜想：利益相关者关于财富的古德巴赫猜想：对制度制定的启示对制度制定的启示。不要。不要“制造内耗的根源制造内耗的根源”。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格强制强制排名排名内耗内耗斗斗争争对制度制定的启示。不要对制度制定的启示。不要“制造内耗的根源制造内耗的根源”优秀良好优秀良好不可操作：能把制度转换为检查表吗？不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有控制点制度要有数据和记录做支持制度要有数据和记录做支持越越抽抽象象、越越空空洞洞越越有有“涵涵盖盖性性”、越越有有“领领袖袖风风范范”？不可操作：能把制度转换为检查表吗？不可操作：能把制度转换为检查表吗？克服主观色彩克服主观色彩把制度做得象把制度做得象数学用表数学用表错误要分级：错误要分级：“判刑几年？判刑几年？”项次项次检查内容检查内容扣分标准扣分标准扣分扣分异常记录异常记录案例：案例：“犯犯最高可罚最高可罚万万!”克服主观色彩克服主观色彩把制度做得象数学用表错误要分级：把制度做得象数学用表错误要分级：“判刑几年？判刑几年？谁谁打打谁谁的的游游击击：制制度度管管理理技技巧巧制制度度不不是是定定在在两人之间，而是三人之间两人之间，而是三人之间你他们你他他我我们们所所有有的的高高级级管管理理人人员员都都从从内内部部提提拔拔，但但如如果果你你想想要要升升迁迁，最好先学会写。最好先学会写。-宝洁宝洁CEO雷富礼雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备信息备忘录忘录和和建议备忘录建议备忘录？谁打谁的游击：制度管理技巧谁打谁的游击：制度管理技巧制度不是定在两人之间，而是三人制度不是定在两人之间，而是三人第三人来检查第三人来检查有客观结果说话有客观结果说话要求规矩书面化提前公布要求规矩书面化提前公布发动群众发动群众群众认同群众认同第三人来检查第三人来检查可能性可能性必要性必要性既既然然“做做不不到到”，就就先先放放下下；既既然然“不不做做也也行行”，当当然然先先做做“不不做做不不行行”和和“不不做做不不好好”的的啦啦！要要要要X要要尽量尽量要要XXXX制度别理想化：制度别理想化：“打不赢就别打！打不赢就别打！”案例：案例：你们家的财务制度为什么不要我帮忙？你们家的财务制度为什么不要我帮忙？可能性既然可能性既然“做不到做不到”，就先放下；既然，就先放下；既然“不做也行不做也行”，当然先做，当然先做“制度与人性化管理矛盾吗？制度与人性化管理矛盾吗？制度管理其实也是人性化管理之一种。制度管理其实也是人性化管理之一种。人性化有两层意思：一是以个人为参照系，人性化有两层意思：一是以个人为参照系，一是以群体为参照系。一是以群体为参照系。制度管理是一种以群体为参照系、制度管理是一种以群体为参照系、群体人性化群体人性化的的管理。管理。科学合理的制度是以群体的人性化为参照系的。科学合理的制度是以群体的人性化为参照系的。个人人性个人人性。制度与人性化管理矛盾吗？个人人性制度与人性化管理矛盾吗？个人人性形式与内容案例案例:浙江网通浙江网通业务员不按时完成业务方案业务员不按时完成业务方案好处：奖励好处：奖励指导指导等；等；坏处：扣款等坏处：扣款等形式与内容形式与内容。符合实际。