第三章企业组织管理922-资料课件

第三章第三章 企业的组织管理企业的组织管理n 本章要求和目标n1、掌握管理幅度和层次的概念，各种组织结构形式的特点。n2、重点是管理幅度和管理层次的关系，事业部制和矩阵制的优缺点。3.1 3.1 组织及组织设计基础组织及组织设计基础n一、组织的含义和分类一、组织的含义和分类n二、管理幅度与二、管理幅度与管理层次管理层次 一、组织的含义和分类一、组织的含义和分类一、组织的含义和分类一、组织的含义和分类n（二）按组织的形成方式分类，可分为（二）按组织的形成方式分类，可分为正式组织和非正式组织正式组织和非正式组织n正式组织是为了有效的实现组织目标，正式组织是为了有效的实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。对成员具有正式的约束力。n非正式组织是人们在共同工作或活动中，非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。利益和需要为基础而自发形成的团体。二、管理幅度与管理层次二、管理幅度与管理层次n组织设计是指在一定的环境下，为了有组织设计是指在一定的环境下，为了有效的实现组织目标而对组织结构和运行效的实现组织目标而对组织结构和运行规则所进行的规划与安排过程。规则所进行的规划与安排过程。n组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动的分工的必要性横向和纵向的分工。管理劳动的分工的必要性缘于管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织缘于管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须对管理态。设计合理的组织机构与结构，必须对管理幅度进行分析。幅度进行分析。二、管理幅度与管理层次二、管理幅度与管理层次 (一）管理幅度一）管理幅度 又称管理宽度，是指一名主管人员能够又称管理宽度，是指一名主管人员能够有效的有效的监监督、管理其督、管理其直接直接下属的人数。下属的人数。（二）影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 1.1.工作的性质和内容工作的性质和内容 2.2.员工的工作能力员工的工作能力 3.3.主管所处的管理层次主管所处的管理层次 4.4.计划的完善程度计划的完善程度 5.5.授权程度和信息手段的配置情况等授权程度和信息手段的配置情况等 （三）（三）管理层次管理层次 是是指指从从组组织织最最高高一一层层管管理理组组织织到到最最低低一一级级管管理理组组织织的的各各个个组组织织等等级级，每每个个组织等级即为一个管理层次。组织等级即为一个管理层次。（四）管理幅度与管理幅度与管理层次的关系管理层次的关系组织规模组织规模=管理幅度管理幅度管理层次管理层次在组织规模既定的情况下成反比例关系在组织规模既定的情况下成反比例关系二、管理幅度与管理层次二、管理幅度与管理层次二、管理幅度与管理层次二、管理幅度与管理层次 两种组织结构形态：两种组织结构形态：1.1.扁平性结构扁平性结构 优点：优点：信息传递速度快，失真可能性较小，信息传递速度快，失真可能性较小，便于下属充分发挥积极性、创造性便于下属充分发挥积极性、创造性 缺点：缺点：信息量过大，易失掉重要信息；信息量过大，易失掉重要信息；控制监督能力弱控制监督能力弱2.2.直式结构（优缺点相反）直式结构（优缺点相反）第二节、企业组织结构设计n一、基本原则n二、主要形式一、基本原则n1、任务目标原则 根据组织的目标来构建组织n2、统一指挥原则n实行首脑负责制;正职领导副职;形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作一、基本原则n3、有效管理幅度原则n4、分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作 5 5、集权与分权相结合的原则、集权与分权相结合的原则 6 6、责、权、利相对应的原则等、责、权、利相对应的原则等二、企业组织结构的形式、特点二、企业组织结构的形式、特点（一）（一）直线制直线制 最古老，最简单最古老，最简单组织结构形式，组织结构形式，亦称军队式结构亦称军队式结构或单线制或单线制。最高领导层最高领导层中层中层下下级级下下级级中层中层下下级级下下级级（一）（一）直线制直线制特点：不设职能结构，由直线指挥人不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责员全权负责优点：权责分明，命令统一权责分明，命令统一缺点：对最高领导要求高对最高领导要求高适用范围：小型企业，小型企业，技术、产品单一技术、产品单一(二二)职能制职能制返回泰勒提出，泰勒提出，基于管理基于管理专业化分工专业化分工 (二二)职能制职能制1.1.特点：设立职能机构，且职能机构有特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权指挥权2.2.优优点点：有有利利充充分分发发挥挥职职能能部部门门的的专专业业优优势。势。3.3.缺缺点点：破破坏坏统统一一指指挥挥原原则则，造造成成“多多头头领导、多头指挥领导、多头指挥”。4.4.这种组织结构无现实意义。这种组织结构无现实意义。（三）直线参谋制（直线职能制）（三）直线参谋制（直线职能制）1.1.含含义义：是是指指在在组组织织内内部部，既既设设置置纵纵向向的的直直线线指指挥挥系系统统，又又设设置置横横向向的的职职能能管管理理系系统统，以以直直线线指指挥挥系系统统为为主主体体建建立立的的两两维的管理组织。维的管理组织。2.2.优优点点：既既保保证证组组织织的的统统一一指指挥挥，又又加加强强了专业化管理。了专业化管理。3.3.缺点缺点：部门之间的协调性比较差。：部门之间的协调性比较差。缺乏弹性，不能适应环境变化需要缺乏弹性，不能适应环境变化需要图4.3直线职能制组织结构形式 返回 （四）直线职能参谋制（四）直线职能参谋制 1.1.含义含义：在职能制和直线参谋制基础上发展形：在职能制和直线参谋制基础上发展形成。职能部门除了有建议、咨询等参谋作用外，成。职能部门除了有建议、咨询等参谋作用外，还具有由直接主管分出的与职能业务有关的直线还具有由直接主管分出的与职能业务有关的直线职能。职能。2.2.优点：优点：充分发挥职能部门的作用，给高层管理充分发挥职能部门的作用，给高层管理者解决重大问题提供充裕时间。者解决重大问题提供充裕时间。3.3.缺点：缺点：协调工作量大。协调工作量大。4.4.适用于中型企业适用于中型企业。厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任直线职能参谋制直线职能参谋制（五）（五）事业部制事业部制n 2020世纪世纪2020年代美国通用汽车公司，斯年代美国通用汽车公司，斯隆首创，又称斯隆制。隆首创，又称斯隆制。n 定义：定义：将企业划分为若干个相对独立将企业划分为若干个相对独立的事业部，各事业部拥有各自独立的产的事业部，各事业部拥有各自独立的产品和市场，是独立核算，自负盈亏的利品和市场，是独立核算，自负盈亏的利润中心，在最高层管理者设计的统一发润中心，在最高层管理者设计的统一发展战略框架中，运用自主经营权和财务展战略框架中，运用自主经营权和财务独立权，谋求自我发展，实现独立权，谋求自我发展，实现“集中决集中决策，分散经营策，分散经营”。公司经理公司经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式（五）事业部制（五）事业部制n特点：特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营n优点优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才级管理人才n缺点缺点：机构重叠，人员浪费；事业部易滋长本位主机构重叠，人员浪费；事业部易滋长本位主义倾向；下属经理权力过大，严重错误不能及时阻义倾向；下属经理权力过大，严重错误不能及时阻止。止。n适用范围：适合与实行多样化经营的大型企业适用范围：适合与实行多样化经营的大型企业（六）矩阵制（六）矩阵制 1.1.含义：含义：又称规划又称规划目标结构，目标结构，既有按职能划分的纵向管理系统，又有按项既有按职能划分的纵向管理系统，又有按项目（工程、产品）划分的横向管理系统，纵目（工程、产品）划分的横向管理系统，纵横交错，形成矩阵。横交错，形成矩阵。2.2.优点：优点：有利于各部门之间的沟通，组织结有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性构有利于任务的完成，有较好的适应性3.3.缺缺点点：双双重重领领导导，容容易易出出现现意意见见分分歧歧，责责任任不清。不清。4.4.适适用用于于产产品品种种类类多多、变变化化大大，以以研研究究、开开发发、创新为主的企业创新为主的企业 。下页总经理案例:“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”n“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8 600元。n新领导班子对会议作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会；厂长办公会和总调度会。n 王业震基本上按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。”你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付。n 案例:“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”n 仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长256、116和20。n 二、无暇吃鱼的步鑫生n 海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值l 028万元，实现利润528万元。步鑫生名闻遐迩。n n成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上吃。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜鲜，正合口味，可他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。n n步鑫生常对厂里职工说：“上班要拿出打老虎的劲头。磨磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制订的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步本人开会、办事分秒必争，在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。n n进入1984年，中国刮起了“西装热”。步鑫生作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句”你懂什么，老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了了30万套，18万美元成了80万元，6 000平方米西装大楼迅速进入施工。n 无奈好景不长。宏观经济过热，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。步鑫生是靠衬衫起家，但代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫在同行业产品评比中落选了。n n1985年入秋，步鑫生被选送浙江大学管理专业深造。企业严峻的经营状况令他放心不下。半年后，退学回厂，决心挽回企业的颓势。他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大小事时，他的助手似乎插不上手。终因企业经营不善，被免去厂长职务。n思考题：同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊？作为厂长或经理，“从早忙到晚“意味着什么？试评述其得失？中国重启大飞机梦面临技术市场两大中国重启大飞机梦面临技术市场两大挑战挑战n在过去的20年中，中国发展大飞机的梦想一直没有停止，足迹却是一波三折。第一幕：运-10的辉煌与终结1980年，运-10试飞成功，在天上飞行了1个多小时，100多个起落后，在国内外引起了强烈反响，当时有国外媒体发表评论说，运-10飞机的研制成功，使中国民航工业同世界先进水平差距缩短了15年，中国也因此成为当时世界上能生产大型喷气式客机的第四个国家。首先遭遇了市场困境首先遭遇了市场困境首先遭遇了市场困境n波音等美国飞机成为中国民航市场可以选择的对象，由于运-10和波音飞机在技术上有差距，首先遭遇了市场困境，再加上当时国家资金紧张，需要压缩一部分项目，要把运-10进行大的改进投入又太大，在了解了当时我国航空工业的整体发展情况，发现走合作路线风险更小，也更顺应当时需要的情况下，国家最终选择中止运-10项目。第二幕：与麦道合作无疾而终n我国利用与美国麦道公司的合作，装配了35架麦道82飞机，并通过与麦道公司的谈判，与麦道合作并生产出了2架麦道90型飞机，原本是想借此增强我国大型飞机的生产和制造能力，批量生产麦道90型飞机，然而好景不长，麦道公司遭遇兼并，并在本国停产。n第三幕：自主研发重新启动n发展大型客机必须具备3个条件，首先是要有国内市场需求；从国际上看，大型客机需求量大的国家一般大型客机都发展得比较好；其次，此项目对技术要求非常高，要具备一定的技术水平；另外，研制大型飞机投资非常大。有关数据显示，空客380项目的发展，投入的资金超过120亿美元，波音787项目的研发，投入资金超过70亿美元，不过，无论是空客还是波音，想单纯依靠企业自己的能力负担如此大的资金都很困难，需要国家大力支持。统计显示，仅1992年以来，美国对波音公司和欧洲对空中客车的支持都超过200亿美元。技术和市场是大飞机两大挑战n目前，国家已经明确表示将成立股份制公司进行大型客机项目的研发，其大概思路可能是，以现有的航空工业资源，加上地方政府参与，组成股份公司，共同投资风险共担，研制中充分利用现有科研单位的资源。n最大的挑战是，队伍如何组织。“要建立大型客机股份公司，首先面临的就是这个问题，要考虑各方意见，还要考虑如何组织队伍才能更为有效，这必须有一批既懂飞机又热衷于大飞机研发的人。”技术和市场是大飞机两大挑战n防止“有市场、无订单”n市场也是个不得不考虑到的因素，面对目前对国内市场上几乎处于垄断地位的波音和空客公司的飞机产品，国产大飞机一旦面市，如何才能避免“有市场、无订单”的窘境呢？n国内一家大型航空公司负责人在接受记者采访时说，一般国外公司在研制大型飞机过程中都会首先听取客户需求，对市场进行调研，再加上技术革新，最后才投入生产。比如，波音和空客，每年都会发布自己的市场预测，这无论是从行业发展还是市场要求看都已经成为一种惯例，波音777、空客A380等飞机都是在此基础上进行研发生产的。n所以，除了技术准备外，我国应在大飞机研发前进行充分的市场调查研究，对消费者行为和客户要求以及航空业的发展趋势进行充分调研，确定自己的目标客户群，进行有针对性研发，才能避免“有市场、无订单”。n此外，尽管我国每年的大型客机需求为此外，尽管我国每年的大型客机需求为100多架，但是究竟对国产飞机的需求有多架，但是究竟对国产飞机的需求有多少，还很难说清楚，这都要求研发机多少，还很难说清楚，这都要求研发机构转变观念，关注市场需求和航空公司构转变观念，关注市场需求和航空公司对飞机的要求，在研发过程中，国内航对飞机的要求，在研发过程中，国内航空公司最好能够介入，提出具体意见，空公司最好能够介入，提出具体意见，以期产品生产出后，更能够符合航空公以期产品生产出后，更能够符合航空公司的要求。司的要求。n关于中国建造大飞机的前景，很多媒体都予以肯定。法国世界报文章引用波音公司老板的预言“我们的下一个竞争对手来自中国”，并称“相信永远只有波音与空客那是错误的”。印度科技部一名官员则表示，中国生产大飞机，是亚洲首次，这在以前是无法想象的，这不仅是中国的骄傲，也是亚洲的骄傲，更是发展中国家的骄傲。n日本朝日新闻、英国卫报等多家媒体还认为，中国此举有利于打破波音、空客对市场的垄断，有利于世界飞机制造业的整体提升。docin/sanshengshiyuandoc88/sanshenglu 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