商业与超高层项目成本管理培训ppt课件

主讲：赵丰时间：爱在深秋商业综合体项目设计+成本+采购+合同管理风险及协同策略主讲：赵丰时间：爱在深秋企企业竞争两大基本策略争两大基本策略1.差异化差异化-产品力创新，易被模仿和复制；2.低成本低成本-不能溢价的成本+能带来溢价的成本 -绝对低（设计优化+战略采购）+增值（VE）企业竞争两大基本策略见大而行远，迎刃方通简课程目的商业综合体项目，因其技术的复杂性，给成本管理带来莫大挑战。通过案例可发现：成控绩效受相关职能端口影响颇大。由此，我们需关注哪些风险？并能提出哪些预控措施？见大而行远，迎刃方通简课程目的商业综合体项目，因其技术的复杂课程目录成本管理发展的新趋势各阶段成本管控要点成控思路的转变132如何提升成控系统4现状与挑战课程目录成本管理发展的新趋势各阶段成本管控要点成控思路的转变1成本管理现状专业价值管理水平1.0计量核算按图计算算得准和快2.0目标控制不突破目标过程控制各房企都建立起成控系统（组织、流程、制度），但管理思路、精细化程度？3.0供应链管理规模+标准化集中采购1 成本管理现状专业价值管理水平1.0计量核算按图计算2.现状/成控套路目标制定：5阶段制定法*目标分解：合约规划+责任成本+产品分项；招标采购：入围、清单、询标、定标、签约；动态监控：定期回顾、纠偏措施；合约管理：付款及变更签证审核、竣工结算及索赔处理；后评估？现状/成控套路目标制定：5阶段制定法*1、拿地决策项目投资可行性报告目标成本测算1（可研目标成本）2、项目策划经营策划书初稿：规划设计目标成本测算2（计划目标成本）3、方案设计经营策划书中间稿目标控制成本4、初步设计经营策划书终稿预目标成本4、施工图设计目标成本投资估算概念方案估算方案设计估算初步设计概算施工图预算工程量清单横向制约立项成本审批表定位成本审批表价格材料成本合理性评估目标成本指导书部品标准选择审批表目标成本制定流程1、拿地决策目标成本测算1 （可研目标成本）2、项目策划目商业&超高层带来的挑战n技术复杂:设计（结构、垂直运输、机电）、采购、施工；n多方协同:协同设计/政府审批/工程界面/合同管理；n全生命期:工程建造+运营维保（幕墙清洗、机电设施管理）；n严峻现实:影响成本因素多，开发经验有限，难以把控。商业&超高层带来的挑战技术复杂:设计（结构、垂直运输、机电现状思考（1）谁决定商业项目成本管控绩效？成本端？还是设计，或租售端?！现状思考（1）谁决定商业项目案例：案例：#商商业项目目/结算超合算超合约价原因价原因细分分序号成本增加种类成本增加金额归类统计（万元）原因占比1设计影响532021%1.1设计错漏碰缺256010%1.2A-E版图纸出图25106%1.3施工过程中的一般设计变更12405%2项目定位影响1140044%2.1上部结构变更引致540021%2.2苹果店改造（合同+变更）276011%2.3租务及相关部门要求320012%3关联影响910035%3.1地铁相关380015%3.2其他施工影响15306%3.3延期影响（窝工及人工材差补偿）377015%合计25800100%注：1、以上数据取自项目管理部17年7月CM Report。因尚未完全结算，仍有增加成本之潜在风险；2、总合同金额RMB8.5亿元，包括总包及机电、幕墙、精装、弱电、消防等分包合同金额。案例：#商业项目/结算超合约价原因细分序号成本增加种类成本局限性：核算型成控思路下的目标管理局限性&瓶颈难以解决管理短板造成的无效成本发生成本测算事后核算型、随意性业务研发（数据库、作业手册、对标及复盘）产品基因忽略对租售端的成控，常造成成本超配形同虚设动态成本监控滞后成本管理力量分配和价值点错配局限性：核算型成控思路下的目标管理局限性&瓶颈难以解决成本测课程目录现状与挑战各阶段成本策划要点白银时代下成本管理思路的转变132如何建立策划型成控系统4管理思路的转变课程目录现状与挑战各阶段成本策划要点白银时代下成本管理思路的成本管理的新境界专业价值成本管理1.0计量核算按图计算算得准和快2.0目标控制追求不突破目标过程中定期回顾4.0数据驱动？各房企都建立起成控系统（组织、流程、制度），但，管理思路、精细化程度？3.0供应链管理规模+标准化集中采购成本管理的新境界专业价值成本管理1.0计量核算按图计算2.02.2b数据驱动型成本策划三大要点通过数据的智慧-投入产出对标、运营与动态监控/类似工程总结，找出管理短板+责任所在。VE+优化成本结构协同+倒逼责任端，定措施、补短板。努力实现开发系统管理升级，从而达到成本预控之目标。2.2b 数据驱动型成本策划通过数据的智慧-投入产出对标、管控策略-MBA新解MBA-ManagementbyAnalysis管控策略-MBA新解管控策略-跳出成本讲成本须关注并强化：1.管理前置+关注成本影响因素+全过程控制2.整合设计顾问团队+沿伸其服务内容；3.合约规划+优化设计EPC模式+总分包管理；4.谨慎对待，或减少甲供物料；5.流程再造，改进动态成本管理。6.成本经理不仅要做好本职工作，更要跳出成本，引领、帮助、倒逼各职能端口，做好他们的工作！管控策略-跳出成本讲成本须关注并强化：实施全过程的造价控制概算概算预算预算结算结算扩初设计扩初设计施工图施工图竣工图竣工图工程招标工程招标工程招标工程招标变更审核变更审核变更审核变更审核/核价核价核价核价施工阶段施工阶段造价造价造价造价咨询咨询咨询咨询建设建设建设建设单位单位单位单位招标招标招标招标代理代理代理代理结算结算结算结算审价审价审价审价单位单位单位单位设计设计设计设计单位单位单位单位工程监工程监工程监工程监理理理理/跟踪跟踪跟踪跟踪审计审计审计审计/造造造造价咨询价咨询价咨询价咨询二审二审二审二审单位单位单位单位造价造价造价造价咨询咨询咨询咨询实施全过程的造价控制概算预算结算扩初设计施工图竣工图工程招标聘请全过程造价咨询顾问(QS)标底或标底或施工图施工图预算预算概算概算/造造价控制价控制目标目标合同合同价价匡算匡算 估算估算 累计变更累计变更其它费用调整其它费用调整竣工结竣工结算算 前期市场前期市场分析及可分析及可研阶段研阶段方案设计方案设计阶段阶段扩初设计扩初设计阶段阶段招标图招标图/施施工图设计工图设计阶段阶段招标阶招标阶段段施工阶段施工阶段竣工验收竣工验收及结算阶及结算阶段段聘请全过程造价咨询顾问(QS)标底或施工图预算概算/造价控制当前（成本）职业经理人的三大任务：1.如何把自己说清楚？成本对标2.如何做到老板目标？管理对标3.如何解释为什么你们企业做不到？案例：两位千亿大佬的饭局闲聊，引起的思考20老板是老板是“知道知道”成本的成本的当前（成本）职业经理人的三大任务：20老板是“知道”成本的影响成本的内在因素专业能力专业能力各专业的管理能力-木桶效应整合能力整合能力各专业之间的协同能力操盘能力操盘能力项目老总的操盘能力公司战略公司战略l管控模式、考核激励机制、l供应链管理、融资模式影响成本的内在因素专业能力各专业的管理能力-木桶效应整合能力影响成本的外在因素市场环境地域特点、政策法规、竞品水平、竞争强度、未来预期；客户需求目标客户、产品战略、配置标准。目标客户、产品战略、配置标准。影响成本的外在因素市场环境 地域特点、政策法规、竞品水平课程目录现状与挑战132如何提升成控系统4成控思路的转变各阶段成本管控要点课程目录现状与挑战132如何提升成控系统4成控思路的转变各阶成本管控关成本管控关键节点点定位定位规划划设计招采招采施工施工 竣工竣工 营销 -竞品品调研研-产品品组合合-愿望清愿望清单-强排方案排方案-发展展计划划-成本成本测算算-货值最大最大-参与参与竞拍拍-优规划划（可售比、竖向设计）-产品基因品基因优化化（价值工程&成本适配-成本分成本分摊&税税务统筹筹-成本成本测算算-限限额设计-设计质量量-方案比方案比选-持持续优化化-成本成本测算算-投入投入产出出对标-成控目成控目标-供方管理供方管理-招采招采战略略-落落实发包包条件条件-招采策略招采策略-定定标选定定承包承包/供供应商商-合同条款合同条款促双促双赢-动态监控控&成本成本预警警-变更更签证分分类统计-超支分析超支分析&倒逼机倒逼机制制-结算算/索索赔办理理-项目复目复盘/后后评估估 营销成成本控制本控制 数据分析、应用与储存数据分析、应用与储存成本管控关键节点定位规划设计招采施工 竣工 营销 -优规划一、项目前期一、项目前期开发风险高配难租-盲目提高建造规模或标准，但市场不买单；高配贱租-产品定价未能体现高配带来的产品溢价，令收益折损；低配难租-片面压低成本、建造标准过低、租售去化速度缓慢，财务及管理成本的增加；同质化-完全照搬竞品项目的配置标准，造成产品无创新和卖点，同样会造成租售去化速度缓慢、财务及管理成本的增加；招商滞后-拆改、开业无期，无效+财务+管理成本的增加。开发风险高配难租-盲目提高建造规模或标准，但市场不买单；项目前期策划-如何推出高性价比产品？！产品策划-做什么产品？项目定位-交付标准开发时序-项目IRR、现金流、分期开发策略规划方案-经济性（可租售比、有效面积等）项目前期策划-如何推出高性价比产品？！产品策划-做什么产品？成本人的角色和关注内容成本策划：为产品策划+设计，提供专业支持和决策依据；1.准备工作：竞品调研+数据收集；2.规划指标验证+对标+造价测算；3.推动设计多方案比选；4.和租售、设计、财务、工程及物管端的配合与协同；5.借助监审部门的影响力；6.确定目标成本。成本人的角色和关注内容成本策划：为产品策划+设计，提供专业支成本策划（顺作法）a)竞品调研：成本人积极推动和参与找卖点，选产品，限配置=土地价值最大化+成本适配；b)目标成本：a+测算+对标+价值分析+优化投入+风险预控;c)目标分解：责任成本+合约规划+产品成本，过程动态严控；d)成本考核：分阶段考核。成本策划（顺作法）竞品调研：成本人积极推动和参与成本策划（逆作法）a)利润目标：财务部根据公司战略要求，下达目标给成本部；（依照“利润=收入-成本”，推导出目标成本）b)成本分配：固定成本（土地、管理费）、半固定成本（设计、配套、结构/功能性成本）、变动成本（内外装饰、园林绿化）。c)目标分解：责任成本+合约规划+产品成本，过程动态严控；d)成本考核：分阶段考核。成本策划（逆作法）利润目标：财务部根据公司战略要求，下达目3.1走出核算型困局-成本前置八项措施1.力争优惠政策2.竞品调研3.产品组合：实现土地价值最大化；4.配置标准：超配、适配与合理分配；5.多方案比选和评审：产品组合+分期开发+设计方案+施工方案；规划指标验证与优化；6.流程突破：招商、幕墙、电梯前置；7.协同设计：各设计工种互补和专项设计协同；8.成本对标和风控预案。在此基础上，建立成本管理目标。3.1走出核算型困局-成本前置八项措施力争优惠政策管控措施（1）：力争优惠政策1.地价与交地标准、交付时间（如：高压线拆除）2.优先权（规划道路）3.优惠政策l地下室边界/利用公共绿化l变电站/红线外设置l光污染l人防l车位配置标准等管控措施（1）：力争优惠政策地价与交地标准、交付时间（如管控措施（2）：竞品调研关注重点：运营等相关职能端的要求及其对项目成本和收益的影响；找卖点：投入产出/价值工程分析限配置：控制租务/酒管团队的漫天要“高标准”和“唯一性”酒店：对同一（酒店管理）品牌下的其他酒店，参考上述竞品调研原理，予以考察、比较、确定拟建酒店标准。附件附件7-2：竞品调研-机电设计参数.pdf附件附件3：商业项目竞品调研.xls管控措施（2）：竞品调研关注重点：运营等相关职能端的要求及其黄浦江南延伸段WS5单元188S-H-2地块发展项目弱电智能化方案一、信息设施系统1）综合布线系统2）程控交换机系统3）计算机网络系统及无线wifi系统4）有线电视系统5）信息查询及发布系统6）背景音乐及应急广播系统7）无线对讲信号覆盖系统二、安全防范系统1）视频监控系统2）防盗报警系统3）门禁一卡通系统4）访客管理系统5）电子巡更系统6）车库管理及车位引导系统7）速通门系统三、规划管理系统1）能耗管理系统2）时钟同步系统3）机房工程4）建筑设备集成管理系统34案例：弱电/智能化系统-调研和对标：徐汇滨江智能化方案.ppt黄浦江南延伸段WS5单元188S-H-2地块一、信息设施系统黄浦江南延伸段WS5单元188S-H-2地块发展项目弱电智能化方案35持有&销售型写字楼-成本管理-基本原则和策略管控策略管控策略&配置标准配置标准持有型持有型销售型销售型投资属性资产增值销售利润开发策略用心打造，慢工出细活标准化+高周转，现金流成本管理策略成本管理策略VE：投入产出比+性价比成本适配下，严控成本部品/配置（内装用料/机电设备）标准化 集中采购得房率/核心筒设计多方案比选，精益求精但求合理停车位设计充分满足规划+机械停车打擦边球+地面/机械停车设计计算参数 基于收益目标，可适当突破严格按国标设计规范电梯/设备品牌、智能配置中高档中档注：结构活荷载、空调（室内温度及新风量设置）、电梯等候时间等黄浦江南延伸段WS5单元188S-H-2地块35持有&销售型管控措施（2）：竞品调研调研技巧：草船借箭有爱就要说出来-共建，共享，共赢！租售代理策划公司造价咨询公司设计顾问广联达“成本管理大数据平台”简介差异化+价值工程+不均衡投入，逐步形成企业的价值标签。避免事项：汇各家所长，样样都要亮点，造成成本高企却无足够溢价。管控措施（2）：竞品调研调研技巧：草船借箭项目前期-影响综合体造价的主要因素场景代入：下周设计部向老板汇报新发展项目的规划设计方案，我们获邀参加，须提前准备啥？表述维度：对收益的影响，尽量避免直接提成本。项目前期-影响综合体造价的主要因素场景代入：下周设计部向老板2.1a运营/租务部门：对成本的影响招商时点：招商定案/技术要求确定时间；(主力店/超市/影院/餐饮/金融客等)配置标准：建筑（净）层高、外立面；超市、写字楼结构活荷载取值（200-500kg/m2?）机电设计参数取值、绿建标准等；电商冲击：体验感营造（可租比）、餐饮（预留）比例；2.1a 运营/租务部门：对成本的影响招商时点：招商定案/技2.1b销售部门：对成本的影响配置标准：配套设施（公寓-会所、架空层）附送面积、层高、部件标准、交房标准等；营销策略：开发时序：存货、现金流营销成本、定价机制、去化速度。2.1b 销售部门：对成本的影响配置标准：2.1c酒店管理公司：对开发成本的影响配置标准：l顾问、物料、设备的品牌要求（唯一性）l对各功能面积、公共服务设施（宴会厅、健身泳池等要求l内装标准、空调新风/静音/四管制、弱电系统等机电要求。管理公司：不同品牌，即使同为国际超五星，内装成本大不同！如：丽兹卡尔顿（5500元/m2#），和JW万豪或州际（4200元/m2）。#：计算基数：总建面-地下车库面积。设计咨询、经营许可权转让、特许经营管理费2.1c 酒店管理公司：对开发成本的影响配置标准：2.1c规划设计：对项目成本的影响l可租售比：单方成本概念元/m2建筑面积、元/m2容积率面积（QS习惯）元/m2可租售面积（LFA)：（开发商要求）可租比标准层有效面积。l货值最大化：多业态下的面积分配策略2.1c 规划设计：对项目成本的影响可租售比：单方成本概念案例：影响超高层建筑成本的主要因素建筑体型1）高宽比H/B（合理值7-9）2）中心筒高宽比H/b（合理值14-17）3）合理的抗震、抗风体型：平面方正、对称，立面均匀收进4）地下室（突出主体建筑之抗浮）影响因素影响因素京基京基广州西塔广州西塔广州广州东塔塔上海上海环球球天津天津117宝能宝能H/B9.57.29.18.59.19.9H/b19.113.116.113.916.119案例：影响超高层建筑成本的主要因素建筑体型1）高宽比H/B（案例：商业项目土地价值最大化待待解问题：现方案设计之计容面积尚有6000m2未做足。此面积缺口加给哪一个业态？案例：商业项目土地价值最大化待待解问题：现方案设计之计容面案例：商业项目-土地价值最大化塔楼（办公区）：塔楼（办公区）：办公公摊大，得房率低，不利于销售，建造成本高，对利润率贡献比MALL小。商业（商业（BLOCKBLOCK区）：区）：为群落式建筑群，如增加在该区域，致局部建筑做到4层，而群落间四层高度无连廊贯通，商业价值低商业（商业（MALLMALL区）：区）：为整体商业，6k面积占比较小，建筑布局可考虑方式多，将来做为大业态整体商业引进影响小，同时货值贬损较小，与塔楼区比较对利润率贡献更高建议：建议：计容面积计容面积增加在增加在MALLMALL区域区域对全方案对全方案经济性最经济性最优优案例：商业项目-土地价值最大化塔楼（办公区）：商业（BLOC案例：写字楼层高比选本次目标成本编制办公层高按4.2米估算，目前讨论方案中基于净高要求办公层高拟4.3米。在高层、超高层建筑中层高的累计对建筑的基础产生较大影响，同时对建筑柱、墙体、梁板、垂直向管道管线的工程量造成影响，一般测算建筑层高每增加0.1米，建筑成本增加约2%】对层高的增加是否产生溢价，且货值成本能否满足集团对层高的增加是否产生溢价，且货值成本能否满足集团考核利润率？考核利润率？建议：办公楼层高仍按4.2米配置，同时请技发运用BIM在层高不增加的情况下，把净高做到最大，以达到4.3米层高条件下的净高标准。案例：写字楼层高比选本次目标成本编制办公层高按4.2米估算，3.1f运营与物管：对商业项目成本的影响1.（结构活荷载、用电、电梯等候时间）设计参数审核，和实际峰值用量比较；2.（机电）设计方案比选；3.运营成本：公共部位水电及物管开支；4.重置成本：1次/3-5年,及由此带来的改造成本；5.维修保养：折旧与7-12年/次的翻新改造成本。6.持有&销售写字楼：成本管理的侧重点不同！LCC和一次性投资=3:13.1f 运营与物管：对商业项目成本的影响（结构活荷载、用电管控措施（3）：开发流程突破有别于住宅的设计特点，综合体项目：招商前置：主力店、超市、餐饮、影院等；样板先行：幕墙VMU、写字楼标准层、酒店/公寓客房等；大型机电设备、电梯招采：前置于施工图设计及土建总包；幕墙招采：前置于土建总包。管控措施（3）：开发流程突破有别于住宅的设计特点，综合体管控措施（4）：设计顾问之合约规划有别于住宅的设计特点：多专业顾问团队的协同设计二次甚至于N次深化设计设计总协调执行建筑师制度设计施工一体化经验分享Designteam.xls管控措施（4）：设计顾问之合约规划有别于住宅的设计特点：现时传统建设管理模式的弊端56现状弊端幕墙及弱电等专业工程设计往往委托承包商承担，而承包商提供的图纸往往是排他利己的，影响招标的公平性和充分竞争；因设计文件不完整，无法采用包干计价模式，只能按实结算，不得不拆分合同，采用开口合同，合同严密性差，现场签证多，成本难以锁定；没有技术规格说明书，业主不得不采用甲供合同；大量使用“暂定价”，只能通过后期的批价、核价或审价；1设计院的设计图纸深度与中国概预算、结算制度相吻合，不满足市场经济下的全过程造价控制要求。2设计院仅提供材料用料和做法说明及设备表，不提供技术规格说明书及建议品牌。3设计院不承担幕墙、弱电、洗衣房设备、泛光照明、擦窗机、酒店厨房设备等的专业设计，大部分业主委托厂家设计。最终导致：预算超概算、结算超预算、造价控制目标失控现时传统建设管理模式的弊端56现状弊端幕墙及弱电等专业工程设1、聘请及整合设计及专业顾问团队业主应根据商业项目所涉及的专业，聘请建筑师、本地设计院和专业顾问团队，确保所有的设计团队在一开始就得到整合、同步开展及有效协同，所有专业均由相应的专业团队负责设计。建筑师结构顾问机电顾问QSLDI景观设计幕墙设计精装修设计标识标牌交通顾问灯光设计环境顾问地震分析专业顾问团队专业顾问团队EIA 日照顾问环评绿色建筑LEED 认证审图消防顾问注意事项注意事项：a)明确本地设计院与专业顾问之间的工作界面，如机电顾问与本地设计院关于机电施工图与机电技术规格书的分工等；b)明确界定各设计阶段设计成果文件深度要求，如精装修、幕墙、景观、弱点等。保证保证方案比较、方案比较、精准估算、精准估算、成本目标成本目标确定确定；所有的设计成果文件能够满足总价包所有的设计成果文件能够满足总价包干的计价模式要求。干的计价模式要求。1、聘请及整合设计及专业顾问团队业主应根据商业项目所涉及Design Stage-Design Document-Technical Specification Tender Stage-Technical Tender Analysis-Tender Queries and Attend Tender Clarification Meeting-Prepare Tender Report Contracting Stage-Contract drawingConstruction Stage-Shop drawing Verification&Approval-Sample Verification&Approval 2、沿伸专业顾问团队的服务鉴于商业项目的复杂、多样性，业主应延伸专业顾问团队的服务至招标和施工阶段，包括:提供技术规格书、对所有技术标的回标分析，撰写询标问卷，参加技术询标，编制合同图纸，负责施工阶段深化图纸审批、物料审批等，以充分发挥顾问团队的专业价值和全过程管控的作用。Design Stage Tender StageCont3、要求顾问团须密切与业主的配合59 协助业主建立一个与聘用顾问团队相适应的内部管理流程加强对业主内部设计、工程、造价管理专业人员的培训应主动与业主相关方交流沟通，增加工作的主动性应以远超本地设计院的严谨+认真+敬业的工作态度服务业主3、要求顾问团须密切与业主的配合59 协助业主建立一个与聘用管控措施（5）：跨部门成控统筹策略商业项目/成控策划方案：l推进技巧l文案格式l情商附件附件6：综合体项目前期成控方案.xlsx管控措施（5）：跨部门成控统筹策略商业项目/成控策划方案：管理措施（管理措施（6）：成本分）：成本分摊与税与税务统筹筹建安成本公共分摊内容：桩基、基础底板；土方、基坑围护（有争议）人防设施地下室（配套及非盈利部分）管理措施（6）：成本分摊与税务统筹建安成本公共分摊内容：目标成本制定原则目标成本须基于：土地价值/货值最大:产品组合最优规划设计：达到合理先进（可售比）部品部件：体现适配对标检讨：（产品、开发成本）富竞争力目标成本制定原则目标成本须基于：目标成本编审方法审核：可租售比（m2/辆、地下机房面积占比）、竖向设计、拿地版估算-及时反馈给设计部；预控：限额设计指标的输入编审：不同设计深度下的测算思路对标校验：分列并详细比较建造标准、租售价格，以及结构/功能/敏感性成本，以检验成本结构的合理性和竞争性，同时，向老板说清自己；风控：提出成控预案（外电&估算依据）、主要建材取值/走势和价格指数等。目标成本编审方法审核：可租售比（m2/辆、地下机房面积占编审方法/校核设计指标可售（租）比（=租售面积*/总建筑面积）*不含可销售的地下车库面积地下室面积占比（=地下室面积/上部建筑面积）地下停车效率（m2/辆）地下机房/库房面积，占上部面积比例星级酒店（80-160m2/间）、各功能区面积占比写字楼：标准层得房率（整层出租78%-分割出租73%）编审方法/校核设计指标可售（租）比（=租售面积*/总建筑案例：和董事会所报方案比较可租售比：从可租售比：从72.46%72.46%下降至下降至71.38%71.38%，减少，减少1.08%1.08%案例：和董事会所报方案比较可租售比：从72.46%下降至71案例：合作案例：合作项目董事会准目董事会准备（面（面积/售价）售价）已知已知：第一次董事会：第一次董事会时，开，开发成本成本为35000元元/m2建面；根据第二建面；根据第二次董事会次董事会时的的设计方案，可租售比下降方案，可租售比下降1.08%（=71.38%-72.46%）；）；求：每平米租售面求：每平米租售面积的开的开发成本成本单价增加多少？价增加多少？解：解：35000*（1/0.7246-1/0.7138）=731元元/m2SFA案例：合作项目董事会准备（面积/售价）各业态成本对标：老板要这样看建造成本！敏感性成本功能性成本结构性成本若附加功能成本还属于敏感性成本，则可形成销售卖点，为销售产生附加值及溢价能力，从而达到加快去化速度、产生品牌效应及提高成本回报的结果。桩基基础柱、梁板、墙园林景观工程垂直运输外立面装修公共部位精装修智能化工程等严控投入合理基本功能：实现项目用途必不可少的功能附加功能：是基本功能之外的其他功能各业态成本对标：老板要这样看建造成本！敏感性成本功能性成本案例：基础底板对标-摘自数据的智慧p107案例：基础底板对标-摘自数据的智慧p107案例：内装-量价对标量：案例：内装-量价对标量：案例：超高层垂直交通对标3.（指标法）辅助定标指标法：.超高层、EPC超高层电梯指标.xlsx.大数据附录Fwd_ 数据的智慧-附录表格迭代2-整理确认数字的智慧-附录整理-迭代2数字的智慧-附录整理-迭代2L-附录8 机电设备价格指标.xlsx案例：超高层垂直交通对标3.（指标法）辅助定标案例：成本风险-供电来源电力局计划本项目供电专线可从“听涛变”“世纪变”“奥体变”接出，本项目周边开关站情况：a.世纪变(220kV)，提供电压等级为110kV出线，距本项目9.0公里。b.听涛变(110kV)，提供电压等级为20kV出线，距本项目2.5公里。c.奥体变(110kV)，提供电压等级为20kV出线，距本项目1.2公里。双塔附近2.5KM内“奥体变”“听涛变”尚有余量可供双塔使用，需向萧山供电局申请并得到认可批复，如本项目申请前被其他单位申请并使用上述两变电站导致供电余量不足，则本项目需从9KM处“世纪变”接电。本次目标成本暂按从“奥体变”“听涛变”接驳估算专线费用约1亿元，如从“世纪变”接驳专线费用约2亿元，将超支近1亿元。解决：解决：考虑到本项目周边体育场馆建设及商业项目建考虑到本项目周边体育场馆建设及商业项目建设推进较快，请领导重点关注，项目部会同前期部设推进较快，请领导重点关注，项目部会同前期部尽快协调落实供电局就尽快协调落实供电局就“奥体变奥体变”“”“听涛变听涛变”供本供本项目方案，避免从项目方案，避免从“世纪变世纪变”接驳供电专线。接驳供电专线。案例：成本风险-供电来源 电力局计划本项目供电专线案例：要素价格波动建筑工程六大类要素：钢材、混凝土、水泥、沙、木模、石子占主体工程约50%-60%，生产要素价格的变化对成本有直接影响。基于目前国内经济运行情况及国际铁矿石贸易情况，参考过往价格变动率较大品种，可预见本项目主体建设过程，混凝土、水泥、沙、木模、石子价格发生大幅变化的概率较低，而钢材价格变化较大。据查“上海期货交易所”螺纹钢期货合约信息发现：敏感点：为分享价格红利，在总包招标时做局部条款设置。敏感点：为分享价格红利，在总包招标时做局部条款设置。届时届时钢材期货合约报价钢材期货合约报价呈上升趋势，则在招标时明确锁定价格，并要求总包提前采购呈上升趋势，则在招标时明确锁定价格，并要求总包提前采购钢材；若呈下降趋势，则在招标时可约定价格变动超过一定比例后材料费返还。钢材；若呈下降趋势，则在招标时可约定价格变动超过一定比例后材料费返还。25%25%案例：要素价格波动 建筑工程六大类要素：钢材、混凝土、3.1小结关注重点：优惠政策、货值最大、各职能端对成本的影响；竞品调研：找卖点、求适配；差异化竞争，百战不殆；招商前置：超市、主力店、影院、餐饮等，施工图前落实；合约规划：建立并强化设计顾问团值协同，降低变更率；优规划：提高可租（售）比，降低单方可（租）售成本；限配置：好钢用在刀刃上，合理确定产品（机电）配置标准;确定目标:经成本的校核-测算-对标-检讨-调整-成控风险预案，在上述基础上，确定成本控制目标。3.1 小结关注重点：优惠政策、货值最大、各职能端对成本的影目标成本考核责任书细分开发各阶段细分各相关责任端不仅有成果要求，更须有过程控制附件S-RF2.60目标成本管理责任考核指标.docx目标成本考核责任书细分开发各阶段前期阶段交流互动前期阶段 交流互动二、设计阶段二、设计阶段二、设计阶段二、设计阶段设计-带给产品的高附加值1.协助调研和对标：提供类似/竞品项目的设计指标和计算取值标准；2.提供多方案比选：结构、机电、幕墙、垂直交通、泛光照明灯等；3.符合建筑功能、灵活性、提升商业价值;4.合理的净高控制：地库/标准层/避难层之结构+机电高度最小化；5.核心筒合理布置：优化竖向交通设计,提高平面使用率;6.外框柱跨度合理：截面适中,满足最优的景观要求;7.柱网：满足商业，兼顾地下车库。设计-带给产品的高附加值协助调研和对标：提供类似/竞品项目的3.2设计阶段/易忽视的成控风险商业写字楼项目-多边设计协同内容：业主与政府：交地标准、外配套、法规（超限、抗震、人防、节能、光污染、消防等）；业主与设计方：需求不断变化、对规范不同理解；合作设计间（方案&施工图设计单位）设计内部各专业间（含二次或深化设计）设计&勘察、施工设计&材料、设备供应方3.2 设计阶段/易忽视的成控风险商业写字楼项目-多边设3.2设计阶段/易忽视的成控风险协同差：专项设计不协同*配置超：可租售比、结构活荷载、机电设计参数案例：方案、施工图、实测面积-可租售比下降，拉高成本；限额少：缺乏超高层项目设计控制指标；质量次：施工图设计，错漏碰缺，详图不详；服务缺：设计统筹&协同、技术规格书、分包界面图、技术标评审、两次设计、小业主装修图确认及报审等。3.2 设计阶段/易忽视的成控风险协同差：专项设计不协同*3.3现阶段有效降低成本途径1.加强设计协同，减少拆改损失；2.加强前置管理，开展限额设计；3.依靠技术优势，开展多方案比选；4.精确客户需要，去掉无效成本;5.发挥顾问经验，交叉优化设计成果；6.发挥卖方技能，持续优化设计成果。823.3 现阶段有效降低成本途径加强设计协同，减少拆改损失；83.3a加强设计&招商协同-动线及平面设计流程3.3a 加强设计&招商协同-动线及平面设计流程3.3a加强设计&招商的协同-商业动线设计地块综合分析主入口选择商业人流动线分析垂直交通分析空间尺度及节点分析货运及后勤动线分析商业活动空间分析功能空间分析（卫生间，吸烟室等）3.3a 加强设计&招商的协同-商业动线设计地块综合分析3.3a加强设计&租务的协同-商铺技术要求商铺技术条件营业时间；层高需求；交通需求；送货需求；出垃圾需求；朝向和风水结构活荷载；用电、空调通风换气、事故排风及补风需求；煤气、供水、排水隔油、排污水、排油烟废气需求；展示及广告物业检修维护3.3a 加强设计&租务的协同-商铺技术要求商铺技术条件3.3a加强设计&租务的协同-设计计划管理目标：商业项目包含诸多专项设计及二次客户要求；为避免各专项设计出图时间/细部的矛盾和错漏碰缺，消除由此造成的无效成本发生，须强化设计统筹，推行“一次性设计”。“一次性设计”的计划要求：各专项设计的启动时间、资料递交及相互搭接，施工图最终能反映各专项设计的细化要求。附件附件3：设计搭接表.doc附件附件7：“一次性设计”总体计划表.xlsx3.3a 加强设计&租务的协同-设计计划管理目标：商业项目包3.3a加强设计&租务的协同-设计计划管理（续）项目成本专管员须关注：商业建筑，应及早开展预招商及自营部分（KTV、百货、电玩）的设计启动，以指导建筑设计；顾问团确定设计：在审核项目执行计划时，专项设计单位确定的时间，3.3a 加强设计&租务的协同-设计计划管理（续）项目成本 3.3b 成本端切入口成本端切入口管控措施（管控措施（4）：成本端切入点）：成本端切入点成本端成本端设计任任务书新增内容新增内容：要求提供竞品/类似工程设计指标；填写多方案比选的具体内容和要求（结合工期、开完深度、运维等）；交叉检审及优化建议；检查是否有，或注明超出国标的设计（计算）取值标准可租售比及各功能面可租售比及各功能面积：纵向（各设计阶段）+横向（竞品/类似工程）提出限提出限额设计要求并要求并验证好好钢用在刀刃上用在刀刃上：结构、功能和敏感性成本对标附件附件7-2：竞品调研-机电设计参数.pdf 3.3b 成本端切入口管控措施（4）：成本端切入点成本案例：多方案比选设计比选责任人：设计部，成本部配合。附件附件7：StructuralSchemeSummary.pdf附件空调机组价值工程分析-地产成本圈.xlsx案例：多方案比选设计比选3.3d依靠技术优势，持续设计优化设计优化/组织方案比较责任人：设计部（或外聘顾问），成本部配合；优化评审内容：包含对设计计算参数、出图过程的评审和验证。附件S-RF2.70设计评审与成本优化.docx3.3d 依靠技术优势，持续设计优化设计优化/组织方案比较管控措施（管控措施（3a）：依靠内外力量，持）：依靠内外力量，持续设计优化；化；优化优化 方式方式利利弊弊改进建议改进建议设计院设计院 自优自优设计院内部沟通相对简单，优化阻力小。1.不仅耗时耗工，设计优化需自我否定，设计院不情愿；2.优化需打破经验和思维定势局限，设计院难以自优；3.若无激励，设计院更无积极性。1.选择成本意识强、技术能力强的设计院；2.加大对设计院的考核激励力度；3.引入外部资源帮助设计院自优。甲方甲方 优化优化1、最了解公司意图；2、可以事前优化；3、优化意见最容易落实。1.甲方需组建强有力的研发团队；2.工作量、协调量较大，设计周期或受影响。引入第三方资源第三方第三方 优化优化旁观者清，可以看出别人的不足；1.大院任务多，对设计优化这类收费不高的小活看不上，不愿意做；2.出于自我保护，第三方不愿提有价值的意见以帮助其他院提高；3.第三方不愿得罪同行提尖锐意见；4.事后优化，设计院难以全部接受第三方建议。甲方主持、加强协调。专业公专业公司优化司优化1.能站在甲方角度，更全面考虑问题；2.汇聚了多家设计院/地产公司先进经验，视野开阔，取各家所长；如事后优化，设计院不一定全部接受专业公司的建议1.尽量采用事前优化或全程顾问；2.支持专业公司的合理化建议；3.加强对设计院的协调、考核和激励。管控措施（3a）：依靠内外力量，持续设计优化；优化 利弊改进3.3e依靠技术优势，持续设计优化交叉优化-顾问间相互检审和优化（不限于以下各项）：内装&建筑设计、景观设计；内装&机电（末端设施布置）；商管、酒管公司&建筑设计；厨房、洗衣房设计&建筑、机电设计；灯光&室内设计；园林&地库结构设计；人防&地库建筑、结构设计。3.3e 依靠技术优势，持续设计优化交叉优化-顾问间相互检3.3f依靠技术优势，持续设计优化对立与协作：猫捉老鼠&合作共赢；招标新策略：利用“买者永远没有卖者精”，发挥其专业能力，推行（优化）设计+施工注意事项：优化（建议）最终是否被接受，以及其最终的设计责任，仍落到原设计方注意过程中的不断沟通-情商很重要！案例：外墙保温+涂料的引用效果、泛光照明、园林、弱电工程、铝模板工艺等；案例：超高层写字楼/钢结构工程/设计优化+供应+安装3.3f 依靠技术优势，持续设计优化对立与协作：猫捉老鼠设计优化化+施工的施工的EPC工程工程总承包承包上海信息枢上海信息枢纽大厦大厦日建日建设计：结构含构含钢量量178kg/m2新日新日铁设计优化后化后:?kg/m2。设计优化+施工的EPC工程总承包上海信息枢纽大厦设计合同管理重点严格按设计合同及相关作业指引要求，开展如下设计合同管理工作，并按合同约定跟进相关的奖罚：提供竞品设计参数限额设计：组织落实，验证设计是否在限额设计指标内；多方案比选：明确具体内容；发挥专项设计优势：交叉优化；设计协同、设计总包管理；技术规格书（SPECIFICATION)招商配合之N次设计设计变更：问责/结合日常变更签证审核，找出设计错漏碰缺造成的设计变更，统计由此造成的无效成本金额；设计合同交底。设计合同管理重点严格按设计合同及相关作业指引要求，开展如履约评估&总结反馈通过对设计/成本管理后评估工作（包括：设计供方管理、限额设计指标的验证），总结经验，优化流程制度。（项目公司主导，将在“总结”章节详述）.新书RFRF1.00RF1.60供方资源管理S-RF1.60-3供方履约评估表.docx履约评估&总结反馈通过对设计/成本管理后评估工作（包括：设计阶段交流互动返回目录设计阶段交流互动返回目录三、招标阶段三、招标阶段招标种类、文件/内容组成招标种类：顾问：勘察、设计、风洞试验、监理、酒店/招商/销售代理、评估、物管等；工程：总包、专业分包、独立分包采购：物料设备之甲供、甲指乙供（尽量减少）；（工程）招标文件：商务标书：合约规划、合同形式、发包模式、评标办法；技术标书：招标图、技术规格、饰面选样、界面分工，总分包管理。招标种类、文件/内容组成招标种类：风险控制n入册单位：履约能力（财务能力/沈阳远大、在手工程与其加工能力）、被围标；n设计/招标图纸及规格（品牌唯一性，或被围标）、饰面样品；n招标范围：工程/分包界面不清晰，常引致被索赔；n工程量清单：文字描述、数量偏差（风管-设计范围与交楼标准之差异）；n评标：不客观、难公平（项目经理签字盖章-废标？）；n合同条款：权责不平衡、无履约保函；n防腐倡廉：防不胜防，说易行难！风险控制入册单位：履约能力（财务能力/沈阳远大、在手工程与其如何化解风险-“招标策划”应该包含哪些内容？在招标准备阶段，l由招采部/项目总经理牵头，组织:项目公司总部设计、工程、财务、营销等部门，l通过招标启动会，成立招标工作小组，l讨论、商定、落实所有招标事项。如何化解风险-“招标策划”应该包含哪些内容？在招标准备3.3a（单项工程）招采策略：1.发包条件：检查落实、替代方案；2.职责分工：管理协同3.标段划分4.合同模式（总价、单价合同、定额计价）5.发包模式6.招采计划/合约规划7.评标办法（回标分析、技术/商务标评审、政府项目）3.3a（单项工程）招采策略：发包条件：检查落实、替代方案标段划分业主 Client因大型商业/超高层项目涉及的材料设备成千上万，参与承包商及供应单位多达百家，采用如“土建施工总承包施工管理+专业分包+甲供或平行发包”,是不能适应商业综合体项目工程建设需要的。业主应根据商业综合体项目特点，合理地划分标段，建立一个与整个项目设计、开发进度、工程管理等相吻合的合同架构体系，实行“总承包+指定分包”的合同体系。钢钢结结构构分分包包工工程程总承包商总承包商 GC/MC幕幕墙墙分分包包工工程程综综合合机机电电分分包包工工程程电电梯梯及及扶扶梯梯分分包包工工程程精精装装修修分分包包工工程程景景观观绿绿化化分分包包工工程程弱弱电电分分包包工工程程停停机机坪坪分分包包工工程程风风力力发发电电机机分分包包工工程程阻阻尼尼器器分分包包工工程程防防火火门门分分包包工工程程标标识识标标识识分分包包工工程程标段划分业主 因大型商业/超高层项目涉及的材料设备成千上万，谨慎或减少甲供业主需要投入大量的人员处理甲供材料设备的招标和日常管理；如甲供材料设备不能按时到场，难以追究总承包商及专业分包单位的工期延误责，业主要承担他们窝工的损失和工期延误赔偿等；增大了合同界面风险，如甲供合同之间/甲供与安装合同范围的重复或遗漏；引起质量责任的纠纷，如系统调试不合格责任的界定等。谨慎或减少甲供 业主需要投入大量的人员处理甲供材料设备的招合同计价模式合同模式可以采用招标图纸+技术规范包干计价的合同模式业主 业主提供参考工程量清单，投标单位投标单位结合其深化设计和综合管线设计考虑对工程量清单的修改及报价，并承担清单数量准确与否的风险除土建工程外，商业/超高层项目的钢结构、幕墙、机电、弱电、精装修、泛光照明、电梯等均需要承包商负责深化设计；为减少合同争议，应采用“招标招标图纸图纸+技术规范技术规范”包干计价的合同模式。合同计价模式合同模式可以采用招标图纸+技术规范包干计价的合评标办法的改进价值工程评标法（又称性价比法,Vi=Fi/Ci)适用范围：技术要求较高、或受品牌影响较大的，如：（综合发展项目之）设计顾问团、幕墙、弱电、电梯、机电设备、擦窗机、酒店厨房/洗衣及家具采购。.线上课程宋伟峰调整版-线上课程-测试版-增加岗位级课程卓越成本管理-WI3.5-价值工程在评标中的应用.pptx评标办法的改进价值工程评标法大总包/暂估价/二次招标/索赔高发几个概念1.总承包2.指定分包工程3.独立工程4.指定供应5.独立供应.2018年9月总分包管理要求-技术规范.pdf总分包管理-有言在先，利益平衡大总包/暂估价/二次招标/索赔高发 总分包管理-有言在先，利a.施工图设计、总包、装饰及所有超过2000万元的合同，须由区域公司成本管理部以书面或现场交底的方式，组织相关部门（内、外部）进行合同交底。b.（设计）交底重点：技术设计与附加服务（技术规格书、两次设计、提供饰面样品、培训现场销售员）的内容、与专项设计的协同/对接、分批出图计划、政府/审图公司审批时间段的利用、出图/递交白图与招标计划的对接、成果要求及确认等。商务概算（时间、格式要求）、限额设计指标的确认方式/时间、设计费付款方式（先验增值税专票，后付款）。c.（工程）交底重点：工程承包范围、分工界面、工期节点、质量标准、安全、配合服务、甲供物料进场计划/验收、甲定乙供品牌确认等商务措施费/进度款计量、付款申请格式/方式、计价付款方式、发票。合同交底a.施工图设计、总包、装饰及所有超过2000万元的合样品管理：包括对影响设计（外立面、内装）效果的材料之样板制作、设计确认、封样、现场样品库建立、验收，以及对不合格、剩余物料之处理办法等。标后核对：指当采用模拟清单、定额费率招标定标或战略续标后，根据施工图重新度量（含工程量、价格）、核准施工图预算、确定合同包干价的一系列过程活动。建立文档（合同、变更签证、付款、收图记录等台账）启动项目成本动态监控报告（参考回标/定标价+3-5%预留金，替换原预算额。）标后跟进事项样品管理：包括对影响设计（外立面、内装）效果的材料之样板制作招标阶段交流互动返回目录招标阶段 交流互动返回目录四、施工阶段四、施工阶段接任立约后成控工作建立文档：保险与担保的审核：重计量、标后核对变更签证管理新增项目认价付款管理（措施费、节点、分工等）动态监控-成本预警和超支原因分析工程结算、成本管理后评估 接任立约后成控工作建立文档：4.1变更签证黑洞-如何管控？a.一般房企：住宅，控制值3%-12%；商业11%-37%。b.标杆目标：可控制在合约价的1%（住宅）、5%（商业）以内。4.1 变更签证黑洞-如何管控？a.一般房企：住宅如何有效管理（商业项目）海量变更签证？！加强设计审图？加强施工交底？引入BIM技术？加强变更签证审批权限？改进审批流程？有效吗？如何有效管理（商业项目）海量变更签证？！加强设计审图？流程再造115业主设计修改设计院设计修改通知业主口头指令技术核定单施工组织设计现场签证变更形式多样内容失实，资料不全承包商变更材料设备工程量虚报建立以工程指令为核心的变更管理制度及流程设立变更预评估审批制度严格把现场关签证和技术核定单的真实性/资料的完整性引入合同图纸的理念，建立以合同图纸作为计算增减变更管理体系 流程再造115变更形式业主设计修改设计院设计修改通知内容失合约价变动/变更签证原因细分A类：合同分判、或标段调整、重计量（5%以内）、通胀；B类：客观/不可控（法规调整、不可预见、政府硬性要求等）C类：主观/可控（各专业工作失误引致的成本增加）D类：设计、施工优化，引致的成本减少。合约价变动/变更签证原因细分A类：合同分判、或标段调整、重计以月以月报形式，判定形式，判定+反反馈超支超支责任，建立任，建立问责机制机制1.分类统计合约价变动原因和责任，找短板找短板；2.建立问责机制，倒逼相关责任端提升其专业管理水平；3.建立有效的成本预警机制（备用金管理）4.谁来判定原因和责任-PIC？项目公司工程端协助？lF:授课已脱敏成本月报成本月报.pptx授课已脱敏成本月报成本月报.pptxlF:新书4月21日待排版内容4月21日待排版内容WI4.00S-WI4.60：合约价变动原因和责任追溯.docx新书4月21日待排版内容4月21日待排版内容WI4.00S-WI4.60：合约价变动原因和责任追溯.docx以月报形式，判定+反馈超支责任，建立问责机制 分类统计合约价a.原则：按合同约定b.新增项目可按相近合同价调整换算的完全新项目：定额+广材网询价c.避免子项主材暂定价争议之策略施工图招标+建筑师提供样品及事后确认建立部品部件标准化设计图库：细分产品系列/档次、打通战略采购.资料专业宝龙资料1.设计标准1.部品部件00+部品部件标准（目录）（PLDC-BZ-BP-00-2013（A）.docx逐步建立企业数据库模拟清单新增/暂定项目认价策略原则：按合同约定 模拟清单新增/暂定项目认价策略案例：企业数据库：万达案例：企业数据库：万达案例：企业数据库：万达动态监控的重心和管控目标a.通过成本月报，即时掌握成本变动的原因和责任主体，从而找出短板，不断倒逼相关责任方提升管理水平和工作质量；b.当发现（部分）成本超支，可及时采取补救措施，确保公司投资收益；c.确保因主观原因引致的成本增加，不大于合约价的1.5%内；d.通过建立完善（变更）指令台账报表，即时掌握：向外发出指令，其审批和授权的及时性；指令引发的增减额，以及QS顾问估算、双方核对的及时性e.月报系项目推进过程及后期进行结算的组成部分,最后一份月报即是该项目竣工总结算报告,并作为后评估编制依据。动态监控的重心和管控目标通过成本月报，即时掌握成本变动的原动态监控：编制依据a.经批准的目标成本（编入月报表第一列）；b.月报应尽可能利用下述一切资源，综合反映/表述/预估项目开发总成本：开发项目各合同金额+现场签证、设计变更；跟踪/已完专业分包（如：桩基及围护工程）结算；回标价格或分析报告、中标价；市场行情（关注合约开口的工料价格走势，并预估增减金额）；设计图纸、扩初概算、施工图预算；专业经验判断。动态监控：编制依据a.经批准的目标成本（编入月报表第一列动态成本构成 动态成本构成 动态监控控：填填报格式及技巧格式及技巧动态监控：填报格式及技巧存在不足之原因a.月报编制人与目标编制人交流不够，造成月报编制人对科目内容不甚了解；b.通常，目标成本科目分类与合同结构/台帐是不完全一致的，并且，合同架构/台帐未能分类编制合同工程量清单，因此造成二者难以同口径的比较；c.由于项目公司内部管理（流程/专业间的沟通等）问题，使月报编制人（通常系外聘的造价顾问）未能参加工程例会，或设计端面积指标调整，或工程端未能及时上报现场签证/设计变更，或故意延迟对现场签证/设计变更的确认，从而造成月报编制人对现场签证/设计变更等不甚了解，最终未能在月报中动态反映此成本变化；存在不足之原因 月报编制人与目标编制人交流不够，造成月报编制存在不足之原因d.月报编制人专业管理能力不够，只擅长于按图细算、不擅长（对现场签证/设计变更的及时）匡算；e.月报编制人未能充分指导、发挥造价咨询单位的作用；f.项目公司报喜不报忧，故意隐瞒成本超支情况。g.克服上述编制难点的对策包括：目标成本编制、下达时，须详细说明各成本科目所包含的内容组成，并对月报编制人做好充分的交底、沟通；努力提高项目管理水平、加强现场签证/设计变更的管理。存在不足之原因月报编制人专业管理能力不够，只擅长于按图细算、改改进建建议：协同同检讨-设计端端改进建议：协同检讨-设计端改改进建建议：协同同检讨-项目公司理端目公司理端改进建议：协同检讨-项目公司理端改改进建建议：协同同检讨-租售端租售端改进建议：协同检讨-租售端改改进建建议：协同同检讨-项目目/成本端成本端改进建议：协同检讨-项目/成本端成本预警假设：某合同/建安成本A=