如何进行有效绩效管理课件

如何进行有效的绩效管理1如何进行有效的绩效管理1通过研讨我们要达到：l树立正确的绩效管理理念并熟悉绩效管理的基本流程l学会本部门下属人员考核方案的设计l能基本掌握绩效管理的各环节的操作技巧l认识绩效沟通的重要性，并做到有意识地提高自身的沟通能力2通过研讨我们要达到：树立正确的绩效管理理念并熟悉绩效管理的基 主要内容v正 确 认 识 绩 效 管 理v绩 效 考 核 的 精 细 化 设 计v绩效考核结果如何与薪酬挂钩v如 何 进 行 有 效 的 绩 效 辅 导v绩 效 考 核 中 的 职 责 分 工3 主要内容正确认识绩效管理3 主要内容v正 确 认 识 绩 效 管 理v绩 效 考 核 的 精 细 化 设 计v绩效考核结果如何与薪酬挂钩v如 何 进 行 有 效 的 绩 效 辅 导v绩 效 考 核 中 的 职 责 分 工4 主要内容正确认识绩效管理4管理的核心就是绩效管理，没有对绩效的管理就等于没有管理 给我一个支点，我就可以撬动地球，绩效管理正是我们管理的支点5 管理的核心就是绩效管理，没有对绩效的管理就等何为何为绩效绩效：也叫业绩、成效等，反应的是也叫业绩、成效等，反应的是个人或团队从事某一种活动所产生的成绩和效果个人或团队从事某一种活动所产生的成绩和效果企业发展企业发展绩效就是效益”“绩效就是企业可持续发展的能力”绩效管理就是如何让企业盈利及持续健康发展的过程 绩效是个人工作的成果产量、销售额”“绩效是个人价值的体现奖金、提成”“绩效是个人素质的具体表现晋升成长机会员工个人员工个人绩效管理部门为企业创造价值的能力部门核心职能履行能力部门管理部门管理各级主管各级主管胜任能力的体现在企业中的价值体现被企业任用的理由14236何为绩效：也叫业绩、成效等，反应的是企业发展绩效就是效益”绩绩效管理与绩效考核的区别7绩效管理与绩效考核的区别7从成语典故解析绩效管理与绩效考核 滥竽充数“绩效考核”只是改变“听竽的方式”，而“绩效管理”是让我们学会吹竽，吹好竽的系统的管理思维授人以渔授人以渔“绩效考核”只是简单地评价每个人捕到多少鱼，而“绩效管理”是让我们学会如何捕鱼，进而捕到更多鱼的系统和方法8从成语典故解析绩效管理与绩效考核授人以渔“绩效考核”只是关于绩效考核常见三大问题认知的误区：1、认为考核是为了挑毛病 2、认为考核是为了发奖金 3、认为考核是人力资源的事情 4、为考核而考核，而忽略了业绩的改进技术的盲区：1、指标设计（凭感觉）2、评价标准、分值或权重设计（拍脑袋）3、数据的统计（不准确）4、绩效沟通（辅导、激励、面谈反馈不到位）系统的空白：1、缺乏系统性，部门各自为政，方法不同，标准不一2、激励措施缺乏科学性9关于绩效考核常见三大问题认知的误区：9绩效管理实施的前提条件1.以基础的规则和流程完善为基础（绩效考核与制度建设的关系）2.企业要有规范的管理及生产数据的统计系统3.有相对完善的检查体系(管理信息)4.有相对标准的行政管理的指挥系统5.明确的分工及岗位工作规范6.明确的公司战略及部门的工作计划7.从上到下正确绩效管理理念及认知10绩效管理实施的前提条件以基础的规则和流程完善为基础（绩效考核 主要内容v正 确 认 识 绩 效 管 理v绩 效 考 核 的 精 细 化 设 计v绩效考核结果如何与薪酬挂钩v如 何 进 行 有 效 的 绩 效 辅 导v绩 效 考 核 中 的 职 责 分 工11 主要内容正确认识绩效管理11绩效考核的精细化设计业业绩绩指指标标的的设设计计权权 重重 或或 分分 值值 的的 设设 计计绩绩 效效 目目 标标 与与 计计 划划 的的 制制 定定考考核核方方法法的的设设计计12绩效考核的精细化设计业绩指标的设计权重或分值的设计绩效目标与职责分析法构建关键业绩指标（职责分析法构建关键业绩指标（）岗位职责本身不能进行衡量，必须通过客户需求的分析转化成指标后才能进行衡量岗位职责岗位职责关键关键关键关键业绩指标业绩指标业绩指标业绩指标工作输出工作输出客户需求客户需求有形产品有形产品有形产品有形产品无形产品无形产品无形产品无形产品13职责分析法构建关键业绩指标（）岗位职责本身不能进行衡量职责表（示例）14职责表（示例）14职责分析法构建关键业绩指标（职责分析表示例）岗位职责岗位职责生产计生产计划管理划管理客户客户通过职责分析法，可能要得到十几个甚至更多的业绩指标，通过职责分析法，可能要得到十几个甚至更多的业绩指标，通过职责分析法，可能要得到十几个甚至更多的业绩指标，通过职责分析法，可能要得到十几个甚至更多的业绩指标，还要遴选出相对重要的还要遴选出相对重要的还要遴选出相对重要的还要遴选出相对重要的6-96-9个关键业绩指标列入到考核范围个关键业绩指标列入到考核范围个关键业绩指标列入到考核范围个关键业绩指标列入到考核范围工作输出工作输出生产任务单生产任务单有形产品有形产品销售部销售部直接上级直接上级客户要求客户要求 衡量指标衡量指标（怎样才算符合要求怎样才算符合要求）供货及时率供货及时率 在制品存量在制品存量按期交付按期交付按期交付按期交付需要的产需要的产需要的产需要的产品品品品岗位职责岗位职责生产计生产计划管理划管理15职责分析法构建关键业绩指标（职责分析表示例）岗位职责生产计划关键业绩指标分析表重要性系数重要性系数重要性系数重要性系数：说明某项指标与职责履行程度的相关性，非常相关说明某项指标与职责履行程度的相关性，非常相关55；一般相关；一般相关33；有点相关有点相关11；不相关；不相关00，然后用相应职责的权数乘以系数。，然后用相应职责的权数乘以系数。16关键业绩指标分析表重要性系数：说明某项指标与职责履行程度的相关键业绩指标一览表（确定6-9个）17关键业绩指标一览表（确定6-9个）17绩效考核的精细化设计绩效考核的精细化设计 由公司或上级部门分解或需要配合其他部由公司或上级部门分解或需要配合其他部门工作而得到的业绩指标门工作而得到的业绩指标第一季度销售利润增加。第一季度销售利润增加。第一季度销售利润增加。第一季度销售利润增加。第一季度产量提升。第一季度产量提升。第一季度产量提升。第一季度产量提升。成本降低。成本降低。成本降低。成本降低。第一季度员工操作规程培训。第一季度员工操作规程培训。第一季度员工操作规程培训。第一季度员工操作规程培训。设备故率减少。设备故率减少。设备故率减少。设备故率减少。企业发展目标企业发展目标企业发展目标企业发展目标部门工作目标部门工作目标部门工作目标部门工作目标岗位业绩指标岗位业绩指标岗位业绩指标岗位业绩指标18绩效考核的精细化设计第一季度销售利润增加。第一季度产量提关键业绩指标权重设计原则1、与公司经营目标及发展战略的相关性2、与岗位职责的相关性3、被考评人对指标的影响程度4、同一指标在同类岗位之间权重要有一致性，也要兼顾每个岗位的独特性5、每个指标的最低权重不要低于5%，最高不要高于30%19关键业绩指标权重设计原则1、与公司经营目标及发展战略的相关性关键业绩指标权重设计的方法：关键业绩指标权重设计的方法：经验法经验法经验法经验法指根据经验和对岗位各项业绩指标的了解进行排队并附指根据经验和对岗位各项业绩指标的了解进行排队并附于各项指标不同的权重，是一种感性的不科学的方法，于各项指标不同的权重，是一种感性的不科学的方法，但操作简单但操作简单重要性重要性排序法排序法根据各项目和重要程度排序后，再通过计算来求得根据各项目和重要程度排序后，再通过计算来求得各指标的权重各指标的权重两两两两比较法比较法将各业绩指标进行两两比较，重要项得分较多，反之将各业绩指标进行两两比较，重要项得分较多，反之得分较少，再将各比较结果加总后得出各指标的权重得分较少，再将各比较结果加总后得出各指标的权重20关键业绩指标权重设计的方法：经验法指根据经验和对岗位各项业绩重要性排序法权重设计示例指标排序指标排序指数权重计算指数权重计算调整后权重调整后权重指标I（5）指标I=1（1+2+3+4+5）5=33.3%30%指标 II（4）指标 II=1（1+2+3+4+5）4=26.7%25%指标III（3）指标III=1（1+2+3+4+5）3=20.0%20%指标 IV（2）指标IV=1（1+2+3+4+5）2=13.3%15%指标 V（1）指标V=1（1+2+3+4+5）1=0.67%10%21重要性排序法权重设计示例指标排序指数权重计算调整后权重指标I两两比较法指标权重设计示例关键关键指标指标指标指标I指标指标 II指标指标III 指标指标IV指标指标 V得分得分合计合计权重权重换算换算指标I44321330%指标 II03441125%指标III 0112410%指标 IV1033720%指标 V2021515%两指标相比：极其重要两指标相比：极其重要4 4分分极其不重要极其不重要0 0分；分；很重要很重要3 3分分不重要不重要1 1分分 同样重要同样重要2 2分分22两两比较法指标权重设计示例关键指标I指标 II指标III 指考核指标结构设计与岗位职责息息与岗位职责息息相关的能量化的相关的能量化的工作目标工作目标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标不能量化不能量化不能量化不能量化的管理类的管理类的管理类的管理类或阶段性或阶段性或阶段性或阶段性的重要工的重要工的重要工的重要工作任务作任务作任务作任务工作目标工作目标工作目标工作目标工作态度工作态度工作态度工作态度日常的职业行日常的职业行日常的职业行日常的职业行为表现，是过为表现，是过为表现，是过为表现，是过程类指标程类指标程类指标程类指标工作目标和工作态度考核是关键业绩指标的重要补充工作目标和工作态度考核是关键业绩指标的重要补充工作目标和工作态度考核是关键业绩指标的重要补充工作目标和工作态度考核是关键业绩指标的重要补充23考核指标结构设计与岗位职责息息关键业绩指标不能量化的管理类或各类型指标所占权重月度月度考核考核关键业绩指标关键业绩指标70%具体设计要据实具体设计要据实际情况确定际情况确定重点工作目标30%季度季度考核考核关键业绩指标70%不同的岗位层级比重要求是不同的，一般中基层人员态度的比重要大一些重点工作目标工作态度考核30%24各类型指标所占权重关键业绩指标70%重点工作目标30%关键业关键业绩指标考核目标值的设计用系统的观点看待绩效管理绩效管理基本步骤制定绩效计划制定绩效计划制定绩效计划制定绩效计划分析现状找出不足分析现状找出不足分析现状找出不足分析现状找出不足确定工作目标确定工作目标确定工作目标确定工作目标制定实施计划制定实施计划制定实施计划制定实施计划执行计划执行计划执行计划执行计划协调资源协调资源协调资源协调资源组织人力组织人力组织人力组织人力保持士气保持士气保持士气保持士气检查控制检查控制检查控制检查控制交互检查交互检查交互检查交互检查发现问题发现问题发现问题发现问题绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效反馈结果运用结果运用结果运用结果运用员工培训计划员工培训计划员工培训计划员工培训计划流程优化措施流程优化措施流程优化措施流程优化措施制定纠偏措施制定纠偏措施制定纠偏措施制定纠偏措施六个环节：计划、：计划、辅导、控制辅导、控制、考核、反馈、考核、反馈、改进（其中沟通贯穿始终）改进（其中沟通贯穿始终）25关键业绩指标考核目标值的设计用系统的观点看待绩效管理绩绩效考核是工作后的结果和工作前设定目标的比较工作前工作前工作前工作前目标、目标、目标、目标、标准和计划标准和计划标准和计划标准和计划工作后工作后工作后工作后绩效绩效绩效绩效（有形或无形）（有形或无形）（有形或无形）（有形或无形）PDCA26绩效考核是工作后的结果和工作前设定目标的比较工作前目标、一、绩效目标与计划的制定没有计划就等于计划着失败：没有计划就等于计划着失败：绩效管理首先要明绩效管理首先要明确考核期内的绩效目标，有了目标还要制定详细确考核期内的绩效目标，有了目标还要制定详细的实施方案，我们称之为绩效计划，这样才会使的实施方案，我们称之为绩效计划，这样才会使 我们的目标得以实现我们的目标得以实现27一、绩效目标与计划的制定没有计划就等于计划着失败：绩效管理首17 21 25 32 53 76 45 50 38 51 75 23 35 40 58 60 27 65 83 94 71 55 15 23 61 38 85 182817 21 25 32 53 76 管理岗绩效目标与实施计划中应包含的内容一、绩效目标与计划的制定（续）重要重要指标指标关键业绩指标的目标与关键业绩指标的目标与计划（计划（如生产部门的产量，销售部门的销售量）日常管理类的目标与计划（日常管理类的目标与计划（解释：指不能量化的日常工作与临时性任务与：如“职工安全教育，规范设备备管理。本指标作为关键业绩指标的有效补充）达到效果（要明确衡量标准）要达成的目标值要达成的目标值：有要具体的量化和时间标准要达到的效果要达到的效果：也要以数量、速度、质量、成本、等进行描述具体的行动方案（行动步骤、所需资源）具体的实施方案29管理岗绩效目标与实施计划中应包含的内容一、绩效目标与计划的制绩效目标与计划设定的要点公司目标公司目标公司目标公司目标部门工作计划部门工作计划部门工作计划部门工作计划岗位业绩指标岗位业绩指标岗位业绩指标岗位业绩指标年度目标年度目标年度目标年度目标每月工作计划每月工作计划每月工作计划每月工作计划每周工作安排每周工作安排每周工作安排每周工作安排高层目标高层目标高层目标高层目标中层工作计划中层工作计划中层工作计划中层工作计划基层业绩计划基层业绩计划基层业绩计划基层业绩计划从整体从整体从整体从整体到局部到局部到局部到局部从长期从长期从长期从长期到短期到短期到短期到短期从高层从高层从高层从高层到基层到基层到基层到基层事先制定好的工作目标也可以在当期根据实际情况变化事先制定好的工作目标也可以在当期根据实际情况变化事先制定好的工作目标也可以在当期根据实际情况变化事先制定好的工作目标也可以在当期根据实际情况变化进行调整进行调整进行调整进行调整30绩效目标与计划设定的要点公司目标部门工作计划岗位业绩指标年度绩效目标与计划的制定流程步骤一：绩效目标与计划的前期准备 绩效计划是通过上下级之间的双向沟通得到，在绩效计划制定之前必须准备好相应信息123上上 级级 部部 门门的的 工工 作作 目目标标 本本 部部 门门工工作作目目标标 考评对象的考评对象的岗位信息及岗位信息及个人信息个人信息31绩效目标与计划的制定流程步骤一：绩效目标与计划的前期准备 上下级之间就绩效计划达成共识的主要内容1.员工在本绩效期内重点工作目标是什么2.判断员工的工作目标完成的标准是什么3.员工应该在什么时候完成这些工作4.哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的5.员工可以得到哪些资源6.员工的工作绩效好坏，对整个企业或部门有什么影响 以上就是员工绩效考核的主要项目32上下级之间就绩效计划达成共识的主要内容员工在本绩效期内重点工关键业绩指标考核目标值的设计指标的目标值设定是绩效计划的一个重要环节目标值设计原则：一、增值及原则1、必保目标值指可以接受的最低限度，达到不奖，达不到受罚2、正常目标值正常情况下经过一般努力即可达到，达到有奖3、挑战目标值要付出较大程度的努力才可能达到，达到重奖二、激励效度与效益原则（智猪博弈）三、SMART原则：S：具体的 M：可衡量的 A：现实的（主人和猫的故事）R：结果导向的 T：有时间限制的33关键业绩指标考核目标值的设计指标的目标值设定是绩效计划智猪博弈34智猪博弈34明确产生力量以下哪项是对工作目标的正确描述1、质量部门要加大对产品的检验力度2、生产部原料消耗要降低1%3、人事部门要提高招聘效率，尽快补充人员缺口4、销售部今年第二季度各系列产品的销售总额要比去年同期增长10%35明确产生力量以下哪项是对工作目标的正确描述1、质量部门要关键业绩指标考核目标值的确定方法1.历史数据法历史数据法2.标杆比较法标杆比较法3.自上而下或自下而上自上而下或自下而上4.阶段分解法阶段分解法5.调整评分法调整评分法36关键业绩指标考核目标值的确定方法 历史数据法36考核评分方法设计 绩效考核中常用评分方法方法方法示示 例例比列法班组月产量目标总分值20分，基本目标值为300吨，达到80%，得16分，90%为18分。分段法本月次品率指标为1.5%，本项总分值为10分，达到1.5-1.8得8分；1.8-2.0%得6分；1.8以上得0分。扣分法工伤事故，每出现一次扣5分37考核评分方法设计 绩效绩效考核中常用评分方法（续）方法方法示示 例例等级择一法一般用于非量化的指标考核，如工作态度考核,如衡量一个人的工作主动的行为化指标：当有特殊工作需要当日加班完成时：A、总是主动承担责任，虚心接受批评；B、虽然能够承担责任，但不够主动；C、在承担责任的时候怨天尤人；D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任定性说明法用于非量化类的工作任务类指标：如5S管理推动工作，可以从下以几个方面来进行考量：时间标准：月底之前制定出5S管理推行的行动计划；质量标准：交公司副总及生产经理进行评审，并对提出意见完成 修订38绩效考核中常用评分方法（续）方法示 例一般用于考核表示例某车间班长月度考核表39考核表示例某车间班长月度考核表39工作态度类考核表示例40工作态度类考核表示例40各类指标考核的结果表达方式定性与定量相结合A-出色级出色级B-优秀级优秀级C-良好级良好级D-合格级合格级E-不合格级不合格级100-95分分94-85分分84-75分分74-60分分59-0分分1.21.00.80.60.4以下以下41各类指标考核的结果表达方式定性与定量相结合41 主要内容v正 确 认 识 绩 效 管 理v绩 效 考 核 的 精 细 化 设 计v绩效考核结果如何与薪酬挂钩v如 何 进 行 有 效 的 绩 效 辅 导v绩 效 考 核 中 的 职 责 分 工42 主要内容正确认识绩效管理42绩效考核与薪酬管理的挂钩绩效考核结果应用，其中之一是将绩效考核结果与工资、奖金挂钩。没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能通过薪酬管理，产生工作绩效。43绩效考核与薪酬管理的挂钩绩效考核结果应用，其中之一是将绩效考绩效奖金（浮动工资）比例设计浮动工资浮动工资浮动工资浮动工资固定工资固定工资固定工资固定工资高高高高 层层层层中中中中 层层层层基基基基 层层层层高高高高 层层层层级别越高，浮动工资的比例就会越大级别越高，浮动工资的比例就会越大44绩效奖金（浮动工资）比例设计浮动工资固定工资高 层中 绩效工资制的基本特点1.有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；2.有利于工资向业绩优秀者倾斜，能够进一步提高企业运作效率和节省工资成本；3.有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和增强员工的凝聚力；45绩效工资制的基本特点有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励 主要内容v正 确 认 识 绩 效 管 理v绩 效 考 核 的 精 细 化 设 计v绩效考核结果如何与薪酬挂钩v如 何 进 行 有 效 的 绩 效 辅 导v绩 效 考 核 中 的 职 责 分 工46 主要内容正确认识绩效管理46在绩效管理的过程中始终贯穿着一个主线有效沟通如何对下属进行有效的如何对下属进行有效的绩效辅导绩效辅导47 在绩效管理的过程中始终贯穿着一个主线有效沟通有效绩效辅导应具备的五个条件业务知识：每一个人在特定职务上必须具备的知识职责知识：辅导人员必须熟练有关责任与权限的事项改善技巧：对于细部的工作内容，加以研究分析，简化，决定其有利的顺序，并于以重新组合的技巧领导技巧：善于激发员工的改进意识，和聪明才智，让员工乐于改意，积极进取教导技巧：能从方法上有效指导员工，使其提高工作效率，同时还要注意因人制宜；根据不同的员工采用不同的辅导方法48有效绩效辅导应具备的五个条件业务知识：每一个人在特定职务上必你是绩效辅导型的管理者吗？49你是绩效辅导型的管理者吗？49如何进行有效的绩效辅导绩效改进vv绩效管理的全过程，充分体现绩效管理的全过程，充分体现绩效管理的全过程，充分体现绩效管理的全过程，充分体现PDCAPDCA的管理思想的管理思想的管理思想的管理思想vv绩效管理的目的是为了不断的改进绩效，提高团队和绩效管理的目的是为了不断的改进绩效，提高团队和绩效管理的目的是为了不断的改进绩效，提高团队和绩效管理的目的是为了不断的改进绩效，提高团队和组织的运营效率组织的运营效率组织的运营效率组织的运营效率vv绩效改进是绩效管理不断提升的重要保证绩效改进是绩效管理不断提升的重要保证绩效改进是绩效管理不断提升的重要保证绩效改进是绩效管理不断提升的重要保证制定绩效改进计划的要点制定绩效改进计划的要点1 1、计划切合实际、计划切合实际 2 2、要有明确的时间性、要有明确的时间性 3 3、计计划要具体划要具体4 4、要获得认同、要获得认同 5 5、要对改进进行有效指导、要对改进进行有效指导50如何进行有效的绩效辅导绩效改进绩效管理的全过程，充分体现绩效改进计划示例51绩效改进计划示例51 主要内容v正 确 认 识 绩 效 管 理v绩 效 考 核 的 精 细 化 设 计v绩效考核结果如何与薪酬挂钩v如 何 进 行 有 效 的 绩 效 辅 导v绩 效 考 核 中 的 职 责 分 工52 主要内容正确认识绩效管理52企业高层在绩效管理中的责任v要对绩效管理工作给予足够重视，v高度参与，并积极推动v贯彻正确的绩效管理理念与企业文化v定期组织召开高层管理的绩效考核会议，并根据企业发展方向对绩效考核工作提出优化意见53企业高层在绩效管理中的责任要对绩效管理工作给予足够重视，53人力资源部在绩效管理中的责任vv制定绩效管理的相关制度，并负责组织实施；制定绩效管理的相关制度，并负责组织实施；vv建立企业绩效管理系统，监督绩效管理系统的实施与正常运建立企业绩效管理系统，监督绩效管理系统的实施与正常运作；作；vv对对管理者管理者和员工适当的绩效管理培训；和员工适当的绩效管理培训；vv会同各级会同各级部门主管部门主管完善各个岗位指标，构建企业绩效管理完善各个岗位指标，构建企业绩效管理系系统统vv设计并提供绩效管理与绩效考核相关的表格；设计并提供绩效管理与绩效考核相关的表格；vv处理员工在绩效考核方面的处理员工在绩效考核方面的问题问题54人力资源部在绩效管理中的责任制定绩效管理的相关制度，并负责组各部门主管在绩效管理中的责任v绩效理念传播，贯彻绩效制度v制定 部门绩效考核方案，设定绩效目标与绩效计划，与下属沟通达成绩效协议v通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施绩效辅导，确保员工绩效目标的完成v按时、客观、公正地对员工绩效进行考核，并与员工进行沟通v给员工提供相应支持，帮助和改进绩效v反馈给人力资源部门系统运行的情况，以改进系统，更好的配合和支持企业的发展 v根据绩效考核结果，提出对员工的奖惩和使用建议55各部门主管在绩效管理中的责任绩效理念传播，贯彻绩效制度55员工在绩效管理中的责任v积极主动了解企业绩效管理制度，严格遵守制度v与上级主管共同制定个人绩效计划与工作行动计划v执行绩效计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）完成绩效目标v积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成v v 寻求从寻求从上级主管寻里上级主管寻里的绩效反馈以改进工作的绩效反馈以改进工作v加强自我学习与培训，不断提升自身的能力和素质56员工在绩效管理中的责任积极主动了解企业绩效管理制度，严格遵守内容回顾根据岗位职责根据岗位职责及部门工作部署及部门工作部署根据实根据实际情况际情况根据根据计划内容计划内容根据根据考核标准考核标准根据根据考核结果考核结果57内容回顾根据岗位职责根据实根据根据根据57 天下大事必作于细 天下难事必作于易 老子58 天下大事必作于细58汇报完毕汇报完毕59汇报完毕59