生产效率的七大损失课件

21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三)生产效率倍升法生产效率倍升法排除现场七大效率损失排除现场七大效率损失成本减半利润倍增不是梦！本教材的智慧财产权属于蒋维豪所有本教材的智慧财产权属于蒋维豪所有课程内容说明节次课 程 主 题1微利竞争时代的经营之道生产效率的七大损失综合说明2计划性效率损失的成因与解决之道3开工准备/产品切换损失的成因与解决之道4设备故障/速度降低损失的成因与解决之道5制程平衡率损失的成因与解决之道6制造不良品损失的成因与解决之道生產效率改善活动的实施要領产量质量成本速度产量质量1948-1978-1990-1996-1980-1994-2004成本速度？-2008-20122001-(全球)(中国)企业运营策略主题的演变过程写在课程之前生产运营管理的核心主题由产量质量成本速度递嬗对管理者带来新的挑战！一个有效的生产运作系统PQCDSM既定目标把以实现整合为 的一系列活动和过程。人力设备物料章法等等生产资源信息生产运营管理是重新梳理生产运营的管理思路生产运营管理的效果和效率生产运营管理的效果和效率效果=Do right things！方向正确！能够得到想要的结果。效率=Do things right！方法正确！能够用最少的投入得到最高的产出。方向错误，方法再好终究徒劳无功！方向正确，方法错误一样血本无归！效率损失上 班 时 间负 荷 时 间有效运转时间（价值稼动时间）实质运转时间（净稼动时间）运 转 时 间（稼动时间）不良损失制造不良性能损失流量失衡速度降低停机损失开工准备产品切换故障维修生产效率的七大损失计划损失计划停机第二讲：计划性效率损失生产效率的七大损失21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三)成本减半利润倍增不是梦！(一)、计划性效率损失1)需求不均衡的资源配置损失2)无效作业的内建损失3)计划性停产损失：因年度大修、计划保养；晨会、中场午休、QCC例会；执行5S、自主保养、盘点等活动而停产的损失计划性效率损失通常是外部环境因素或高层决策所造成，非生产主管所能控制，所以通常不计入生产效率评价范围。需求不均衡的资源配置损失由于市场需求的波动，企业通常会按照需求的高峰期来配置所需要的资源；这些资源在需求高峰时可能要加班加点，需求低谷时可能闲置或者计划性停工例一：餐饮行业的午餐与晚餐例二：冷饮行业的夏季与冬季例三：财务部门的月中与月底肯德基带来的启发多能工与钟点工的威力不同时段有不同的分工与流程降低成本、缩短服务周期时间、提高服务质量、又创造更多的收入给制造业的启发.多能工与人才派遣？不同的流程分工？第三方物流与外部资源的利用？死脑筋的宿命：PQCDSM目标间会相互冲突、相互排挤、根本无法兼顾？假性的需求波动：牛鞭效应批量时间客户需求零售需求分销需求生产计划牛鞭效应的成因与对策订购批量的规定降低批量需求(订单)信息的传递路径与速度POS对未来(等待期间)可能新增的需求的臆测与迭加POS，采撷真实销售数据订货到交货的周期(OTD)太长缩短生产周期时间(JIT)、缩短交付期间(SCM)价格(涨跌)预期与促销活动控制产品竞争力的消长开发/改良新产品平准化生产平准化生产(Leveling Production)：是指尽可能让每天所生产的内容保持一致，以排除因为经常改变生产内容而对生产计划和供货商造成波动干扰，这是JIT生产系统所追求的主要目标。平准化生产以拥有些微的成品库存，来避免生产流程和整个供应链可能造成的更大浪费，这是丰田公司体现充分为供货商着想的具体行动。因为要达到生产平准化的先决条件，必须要能够做到：超短的生产线切换时间！(当然，其它大部分精益生产所要求的基本功也都必须先做到！)无效作业的内建损失v无效作业主要是指在设计开发阶段就已被内建进去的不必要加工作业而言；例一：零件部件数量设计过多(多买、增序)零部件减半法(VRP)、价值工程/价值分析法(VE/VA)例二：规格公差要求过度(加严、增序)例三：余量放置过多(切掉、铣掉)例四：技术交代不足(挖孔：定寸、划线)质量功能展开法(QFD)第三讲：开工准备/产品切换的效率损失生产效率的七大损失21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三)成本减半利润倍增不是梦！开工准备的停产损失开工前因物料整备、理解工艺要求、派活/顺活、工装/设备的切换/清理/开机/暖机/调校、首件检查等所造成的停机损失产品切换的停产损失新旧产品切换所进行的备料/退料、工艺理解/确认、模工装刀具及设备清理/更换/调校、派活/顺活、首件检查等停机损失损失定义隐藏在流程中的效率黑洞无价值活动准备准备准备准备铸造铸造铸造铸造运送运送运送运送中继等候中继等候中继等候中继等候整备整备整备整备机器机器机器机器加工加工加工加工中继等候中继等候中继等候中继等候/返工返工返工返工原物料原物料原物料原物料组装组装组装组装检验检验检验检验创造价值的时间创造价值的时间创造价值的时间创造价值的时间非创造价值的时间非创造价值的时间非创造价值的时间非创造价值的时间（浪费）（浪费）（浪费）（浪费）创造价值的时间只不过占所有花费时创造价值的时间只不过占所有花费时创造价值的时间只不过占所有花费时创造价值的时间只不过占所有花费时间中的一小比例。间中的一小比例。间中的一小比例。间中的一小比例。传统的樽节成本只注重创造价值的项传统的樽节成本只注重创造价值的项传统的樽节成本只注重创造价值的项传统的樽节成本只注重创造价值的项目，忘了非创造价值的项目。目，忘了非创造价值的项目。目，忘了非创造价值的项目。目，忘了非创造价值的项目。精实思维也强调价值流程，但关键在精实思维也强调价值流程，但关键在精实思维也强调价值流程，但关键在精实思维也强调价值流程，但关键在于杜绝非创造价值的项目。于杜绝非创造价值的项目。于杜绝非创造价值的项目。于杜绝非创造价值的项目。时间时间时间时间最终最终最终最终成品成品成品成品(价值流分析法价值流分析法)基于流程效率的流程改善四部曲：ECRS1.删除：删除垃圾流程、彻底排除等待、寻找、搬运、检查等时间性浪费的步骤；2.合并：把分散开的动作集中处理，例如：产前协调会议是要把信息传递的动作集中起来处理；JIT的群组化作业、多能工也是一種技能的合并；3.重组：把前工后作的顺序重新排列组合，例如：快速换线的原理；4.简化：让事情更简单、更好做，例如：防呆手法、工装治具的运用。分析当前状态价值流分析完成之后，您会发现所有的活动大致可区分为三大类：1)完全可以立即被清除的 非增值业务活动，例如：不必要的等待、半成品的堆集/中转2)目前尚无法排除的 必要的非增值业务活动，例如：去仓库领料、拆开包装、返工3)增值的业务活动，例如：冲压、锻造、喷漆当然，非增值活动是否一定就是必要的？这要考验改善者的知识、眼界、决心和解除制约或前提条件的的能力和努力程度！描述所期望的未来状态As is To be 分析当前状态识别、确定并执行改善事项快速换模法(SMED)推动进程初期内部和外部的操作没有分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部 外部内部 外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化 1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化第四讲：设备故障/空转/暂停/速度降低的效率损失生产效率的七大损失21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三)成本减半利润倍增不是梦！设备故障停机损失设备故障停机损失机械设备、模工机械设备、模工装刀治具装刀治具等发生异常进行更换或维修而暂停超等发生异常进行更换或维修而暂停超过十分钟以上的停机损失过十分钟以上的停机损失空转空转/短暂停机损失短暂停机损失因工件卡住、堵住、倾斜、掉落、沾污、不良警报等等必须停因工件卡住、堵住、倾斜、掉落、沾污、不良警报等等必须停机或空转以进行处理的暂停损失机或空转以进行处理的暂停损失速度速度/性能降低损失性能降低损失因性能劣化因性能劣化(磨损、偏移、间隙扩大磨损、偏移、间隙扩大)、清扫不够、技能不足、清扫不够、技能不足、产生不良而无法开足马力所产生的速度降低的损失产生不良而无法开足马力所产生的速度降低的损失损失定义故障对策的五个重点1)基本条件的整备针对清扫、给油、螺栓再紧固三大设备自主保养的基本条件制定操作基准，并进行培训2)使用条件的遵守针对设备使用条件制定操作基准及培训3)劣化复原的展开透过对设备的清扫/点检发现劣化并于予复原4)弱点对策的实施针对设备设计上的弱点进行整改对策5)人为失误的防止以防呆手法降低执行难度、并进行相应培训。操作部门与保养部门的分工目标目标手段分类手段分类实施活动实施活动分担分担防止老化防止老化掌握老化掌握老化复原老化复原老化运转运转保养保养正常运转正常运转日常保养日常保养正确操作正确操作定期维修定期维修减轻负荷减轻负荷强化巩固强化巩固定期点检定期点检定期检查定期检查提高强度提高强度提高精度提高精度改善检查条件改善检查条件条条 件件 控控 制制不定期检查不定期检查使用条件，老化的日常点检使用条件，老化的日常点检小小 维维 修修注注 油油事前准备、调整事前准备、调整倾向检查倾向检查(诊断技术诊断技术)状况的早期发现和确实状况的早期发现和确实,迅速的处置联络迅速的处置联络摘出、处置清扫、潜在缺陷摘出、处置清扫、潜在缺陷突发修理突发修理设设备备总总和和效效率率85%以以上上可可 靠靠 性性保保 养养 性性提高维修品质提高维修品质改善维修作业改善维修作业定期保养定期保养预知保养预知保养事后保养事后保养维维持持活活动动改改善善活活动动生产效率改善与TPM的关系初期流动管理初期流动管理技能训练技能训练自主保养自主保养计划保养计划保养环安卫保养环安卫保养质量保养质量保养支持部门效率化支持部门效率化TPM的八大模块的八大模块个别改善个别改善生产效率损失生产效率损失时间稼动率时间稼动率性能稼动率性能稼动率良品率良品率短暂停机损失短暂停机损失故障维修故障维修停机停机损失损失开工准备停机损失开工准备停机损失产品切换停机损失产品切换停机损失返工返工修理损失修理损失速度降低损失速度降低损失制造不良损失制造不良损失计划性停机损失计划性停机损失管理不当停机损失管理不当停机损失现场管理的基石：5S整理：在工作现场区分需要与不需要的东西。整頓：将需要的东西加以定位，并且保持在需要时能立即取出的状态。清扫：将不需要的东西，加以排除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无污秽状态。清洁：维持清扫过后的场区及环境的整洁美观(隐含排除所有乱源的过程，否则无法获致 有效维持 的成果)。纪律：让员工养成主动遵守规章制度、工艺纪律的良好习惯。5S的活用(例)对提升设备效率的驱动效果提升设备和制程效率故障预防短暂停机速度降低产品切换质量不良发生源对策设备清扫设备点检困难部位对策(整顿：利于清扫)劣化部位的发现和复原模工装治具好找好拿消除等待整顿规范搬运避免造残定量/定位避免误拿误用第五讲：制程平衡率损失生产效率的七大损失21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三)成本减半利润倍增不是梦！平衡的概念在流水线里，物料与待加工件的流量和各工位的工作量(所需的工作时间)必须是一致的、达到平衡的；因为只有达到平衡，各种资源的利用率和效率才是最高的！流量平衡化所产生的效率最佳化，是所有生产系统都应该去追求的！流水线的平衡率155175150160135150210160130140时间10987654321No.秒200150100平衡率=瓶颈工位作业时间x工位数各工位实际作业时间总和=210 x101565=74.5%从生产系统内部思考流量不平衡的解决方法(例)1)流线透明化以创造易于发现和解决平衡问题的条件(前提条件：学会IE和布线)；2)把高峰的工作移到低谷去做(电镀工序吊挂工件的案例)3)低谷的人支持高峰的人以纾解高峰岗位的工作量(接力赛跑；前提条件：多能工)4)釜底抽薪：平准化(数量和品种都要平均化，例：进烧结炉的东西种类平均的出来)优先解决瓶颈造成的效率损失不平衡就代表有 瓶颈！瓶颈可能出现在某个工序、工段或部门；瓶颈的存在会制约其它资源的利用效率，例如：其它工序没活可干、设备停摆、如果硬干，那么大量库存必会产生瓶颈的产量等于整条生产线的产量，瓶颈浪费一小时等于整条生产线损失一小时.发现瓶颈，并设法释放和提高瓶颈的效率，是提高其它资源利用率的根本对策！瓶颈效率管理充分利用瓶颈的每一分钟，也就是说：不要让瓶颈因午休/待料/切换/故障而停工多给瓶颈一些待加工品的库存缓冲不要让瓶颈产生短暂停机/速度降低不要让瓶颈存在丝毫的动作、加工浪费不要让瓶颈产出不良，并减少瓶颈的返工减少瓶颈后道工序的不良或报废以减少瓶颈再追加生产的机会以鼓声(节拍)向瓶颈的前端传递信息(后拉)如果还无法解决，只好添置设备瓶颈的位置会转移原先的瓶颈会因为效率的改善而提高产能，所以新的瓶颈会向第二名转移；所以经由持续进行的 瓶颈攻坚战，新瓶颈可能会从某台设备或某道工序变成是：另一台设备或工序、物料供应、检验作业等等物理性/流程性/政策性的制约因素；甚至最后，阻碍企业 赚钱 的瓶颈可能会变成：需要更多的订单或销售(市场性)！所以 瓶颈攻坚战 是一场持续不断转移、不断释放资源效率的永不停息的斗争！瓶颈挖掘法在一般采取传统生产逻辑的企业里，要发掘或确认何处是瓶颈可能不容易；最简单的方法是：察看哪一道工序或流程前面堆积着最多等它加工的物品或工作如果看不出来，那就先做5S或流程定义如果还看不出来，那就只好导入IE手法逐序测算动作时间，或者逐序分析工作流量因为现场在制品到处堆放、每一工段每一个人看起来都在埋头苦干，加上工艺、动作未标准化，作业本身也尚未达到安定化，所以无从找起！关键是：不管是制程还是流程，让它们透明化、可视化、标准化、安定化，才会好管理！非瓶颈的效率管理非瓶颈资源的利用效率不是完全由它的全部产能来决定，而是由系统中的其它制约因素(瓶颈)来决定的；改善非瓶颈工序的作业效率可能只是增加了 空闲 的时间，除非进行工作和资源的重组，否则是降低不了成本的；充分利用非瓶颈资源将会过量生产，变成库存，盲目追求非瓶颈资源的局部优化，反而造成浪费(启动资源有效利用资源)必须能够兑现成果才是好的改善第六讲：制造不良品的效率损失生产效率的七大损失21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三)成本减半利润倍增不是梦！制造不良品的浪费当不良品产生时：原材辅料、人工、设备、能源、管理费用白白浪费；返工修补时：额外的修复、选别、检验等成本还要再花一次；或者：报废；若订单交期可能因此而延误，则所采取的：紧急换线、紧急调货、加班、海运变空运等等的救火成本；假如不良品未被发现而继续向后流出产生更可怕的一人错误百人忙的连锁效应正常成本更多的返工成本更多的救火成本日常管销/制造成本救火、防火、多余监督、过度控制、多余检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、顾客流失等效应连锁扩大成本！重工、返修、报废成本更多的防火成本 一人错误百人忙 的成本暴增曲线波动的连锁效应来自于客户端、供应端的外部波动和设计端、技术端的内部波动会干扰生产的计划和流程，计划和流程一产生变更，将会再牵引出更多的变更，波动来源不消除，计划将永远跟不上变化。在 闻变起舞 的大环境之下，人人都必须随时准备救火/应变，这将会是一场恶性循环的、没完没了的管理恶梦！所以应该优先考虑控制变化，然后才是考虑计划/流程/制程的执行效果和效率！制定改善目标：生产总和效率性能稼动率=稼动时间速度基准加工数量负荷时间负荷时间-停机时间时间稼动率=加工数量加工数量不良数量良 品 率=7.51.57.5=80%3分/个80个=67%6时60分80个80个-4个=95%生产总和效率生产总和效率=时间稼动率时间稼动率 性能稼动率性能稼动率 良品率良品率=51%=51%最简单的改善机制看丰田解决问题的方法：v作业流线化、动作标准化、目视化、5S、安灯，都是为了创造让问题容易浮现的环境和条件！问题出现时，立即：1)奔赴现场！(三现主义：现地现物现实！)2)连问五次为什么？(根源分析：现场QCC！)3)就地讨论、就地提案、就地整改！4)把整改信息返馈给源流部门。(防止再发！)v关键：以最简单、最经济的方法去解决问题！(因为复杂的方法本身就是一种浪费！)丰田观点：全力激活员工的智慧和潜能！v丰田认为员工身上最有价值的不是他们的双手或劳动力，而是取之不竭的智慧、渴望追求成就和自我实现的内在潜能！v因此丰田想尽一切办法，鼓励员工以个人或团队方式提出改善提案、参予各种持续改善活动，这种蚂蚁搬家式的改善活动经年累月、积沙成塔、涓滴成流，自然而然积累出今日的傲人成就！困难 是 成功 的阶梯！愈难做到的就代表愈难被模仿！也就是说：阻挡对手的竞争障碍/壁垒越高！所以说愈是困难的，就愈值得去做！困难原本就是成功的阶梯！下定决心、鼓起勇气踩着困难逐级向上，是成功的必然途径！裹足不前的人永远在山脚下徘徊！p经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量pStudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe写在最后感谢聆听不足之处请大家批评指导Please Criticize And Guide The Shortcomings结束语讲师：XXXXXX XX年XX月XX日