第2章连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理课件

连锁企业门店营运管理连锁企业门店营运管理连锁企业门店营运管理1国内购物中心实施“星级”标准由商务部主导、中国连锁经营协会受委托组织起草的购物中心等级划分规范2015年3月开始正式实施。规范将我国购物中心分为“四型二级”，其中的“四型”是都市型、社区型、地区都市型、社区型、地区型和奥特莱斯型型和奥特莱斯型；在此分类基础上，评定“二级”，即是“宝宝鼎级鼎级”和和“金鼎级金鼎级”，其中宝鼎级为达标级，是购物中心合格的起步级，金鼎级购物中心将在宝鼎级的基础上产生。大型休闲体验式大型休闲体验式购物中心购物中心国内购物中心实施“星级”标准由商务部主导、中国连锁经营协会受2国内购物中心实施“星级”标准等级的评定与划分：主要从购物中心业态与品牌、经验与管理、服务与设施、诚信与和谐、安全与保障、环保与节能、信息与智能等方面出发，对购物中心经营品类、业态覆盖、品牌占比、空置率、销售额、客流、租金等进行评定。国内购物中心实施“星级”标准等级的评定与划分：3国内购物中心实施“星级”标准申请“评星”是按照自愿的原则执行规范只起指导性的作用，不强求各家购物中心参与评星工作。凡连续经营一年(含)以上、建筑面积在1万平方米(含)以上的购物中心均可申报。由于规范在经营与管理方面的要求很多都被细节化和标准化，对于购物中心经营者而言是非常有压力的。国内购物中心实施“星级”标准申请“评星”是按照自愿的原则执行4社区型“金鼎级金鼎级”购物中心连锁经营品牌占比50%以上；特色本土品牌占比30%以上；空置率在5%以下；销售额在2亿元以上；平均销售年坪效要大于5000元/平方米年；日均客流10000人次；平均租金年坪效大于700元/平方米年。社区型“金鼎级”购物中心连锁经营品牌占比50%以上；5学习目标学习目标通过本章学习，了解连锁门店的基本组织结构和门店的经营绩效评价指标，熟悉连锁门店的人员配置和管理，掌握门店的经营绩效评价方法。第第2章连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理章连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理学习目标第2章连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理6内 容连锁门店的组织结构连锁门店的组织结构2.1连锁门店的人员配置连锁门店的人员配置2.2连锁门店经营绩效管理连锁门店经营绩效管理2.3内容连锁门店的组织结构2.1连锁门店的人员配置2.272.1 连锁门店的组织结构2.1.1连锁门店的组织结构2.1.2连锁门店各部门责权划分2.1连锁门店的组织结构82.1.1 连锁门店的组织结构1、组织结构含义（Organization Structure）是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。主要涉及企业部门构成、基本的岗位主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。程及企业内部协调与控制机制等。2.1.1连锁门店的组织结构1、组织结构含义9小案例分析：背景材料小案例分析：背景材料 公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识到，但又不告诉老总，公司也知道企业需的事情，员工认识到，但又不告诉老总，公司也知道企业需要改革，可是改制方案不是由部门提供，而是由不同人提供，要改革，可是改制方案不是由部门提供，而是由不同人提供，老总不知选这哪一个方案，员工抱怨个人能力得不到发挥，老总不知选这哪一个方案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值，老总抱怨员工素质不高。不能实现自我价值，老总抱怨员工素质不高。诊断分析：诊断分析：1 1：公司组织结构不合理，一个部门管理几个不相关公司的事：公司组织结构不合理，一个部门管理几个不相关公司的事情，员工不知自己的具体职责。情，员工不知自己的具体职责。2 2：组织结构不健全，不合理导致公司没有一套绩效考评指标，：组织结构不健全，不合理导致公司没有一套绩效考评指标，对职工的考评不能得到有效实施。对职工的考评不能得到有效实施。思考：根据诊断出的问题，提出解决方案思考：根据诊断出的问题，提出解决方案?小案例分析：背景材料公司老总很累，事必躬亲，信息传10解决方案解决方案:针对公司的具体情况建立一套组织结构体系，明确针对公司的具体情况建立一套组织结构体系，明确部门的岗位职责，制定员工岗位责任书，建立有效部门的岗位职责，制定员工岗位责任书，建立有效的双向沟通机制，员工申诉机制，在此基础上，建的双向沟通机制，员工申诉机制，在此基础上，建立岗位责任目标，形成一套系统人力资源绩效考评立岗位责任目标，形成一套系统人力资源绩效考评体系。体系。效果：效果：在员工未发生变化的情况下，公司老总感到员工素在员工未发生变化的情况下，公司老总感到员工素质得到了很大的提高，员工也感到自己的工作结果质得到了很大的提高，员工也感到自己的工作结果获得了上级部门的认同，员工的满足感加强，更能获得了上级部门的认同，员工的满足感加强，更能融入到公司的整体目标中。融入到公司的整体目标中。解决方案:112.1.1 连锁门店的组织结构2、现代企业组织结构理论可以分为两个阶段：第一阶段，从亚当斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构；另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。2.1.1连锁门店的组织结构2、现代企业组织结构理论12名名 称称涵 义直线制直线制是一种最早的和最简单的组织形式。这种组织形式没有职能机构，从是一种最早的和最简单的组织形式。这种组织形式没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。适用小规模企业。最高管理层到最低层实现直线垂直领导。适用小规模企业。职能制职能制是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务范围是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示。内都有权向下级下达命令和指示。直线职直线职能制能制它是把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想结合起来，在它是把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想结合起来，在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。适用各类组织。理系统而建立的复合模式。适用各类组织。事业部事业部制制是指在公司总部下增设一层独立经营的是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部事业部”，实行公司统一政，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。适用规模大、有不同市场面的策，事业部独立经营的一种体制。适用规模大、有不同市场面的多产品（服务）的现代大企业。多产品（服务）的现代大企业。矩阵制矩阵制它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。适用变动性大组织或临时性工作项目。务组成的管理系统。适用变动性大组织或临时性工作项目。委员会委员会组织组织是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体。适是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体。适用需要集体领导或专项职能的组织。用需要集体领导或专项职能的组织。名称涵义直线制是一种最早的和最简单的组织形式。这种组织形13企业组织结构作用企业组织结构作用1、合理配置企业各类资源；2、支撑战略，目标的实现；3、市场导向，满足客户需要；4、为企业高效运营奠定基础企业组织结构作用1、合理配置企业各类资源；14识别下列组织结构图 矩阵制组织图事业部制组织图识别下列组织结构图矩阵制组织图15识别下列组织结构图 直线型组织结构图直线-职能型组织图识别下列组织结构图直线型组织结构图162.1.1 连锁门店的组织结构3、科层制组织模式：直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临(1)沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；(2)部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；(3)难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。2.1.1连锁门店的组织结构3、科层制组织模式：172.1.1 连锁门店的组织结构4、扁平化组织扁平化组织正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。思考：谈谈你对扁平化组织的认识？（1）扁平化组织含义所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。2.1.1连锁门店的组织结构4、扁平化组织18（2）扁平化组织的特点以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。（2）扁平化组织的特点以工作流程为中心而不是部门职能来192.1.1 连锁门店的组织结构企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。2.1.1连锁门店的组织结构企业资源和权力下放于基层，20（3）科层制组织与扁平化组织比较（3）科层制组织与扁平化组织比较21连锁总部组织结构型态连锁总部组织结构型态（1）总部管理模式总部管理模式中小型连锁经营组织中小型连锁经营组织（2）地区管理部管理模式地区管理部管理模式跨区域连锁经营组织跨区域连锁经营组织（3）事业部管理模式事业部管理模式多元化大型连锁经营组织多元化大型连锁经营组织连锁总部组织结构型态（1）总部管理模式22（1）总部管理模式小型连锁企业一般由总部直接管理，可以采用小型连锁企业一般由总部直接管理，可以采用直线型直线型组织，这种组织结构适用于门店数目不多组织，这种组织结构适用于门店数目不多（约（约1030家左右）、门店面积不大、经营商品家左右）、门店面积不大、经营商品较少、经营区域集中的连锁企业，主要是初创期的较少、经营区域集中的连锁企业，主要是初创期的连锁企业。由于连锁企业在初创期规模较小，管理连锁企业。由于连锁企业在初创期规模较小，管理并不复杂，可以由总经理一人负责所有总部业务，并不复杂，可以由总经理一人负责所有总部业务，各分店经营对总经理负责各分店经营对总经理负责。（1）总部管理模式小型连锁企业一般由总23总经理专业人员门店A门店B门店C门店D小型连锁企业的组织结构小型连锁企业的组织结构总经理专业人员门店A门店B门店C门店D小型24中型连锁企业的组织结构：中型连锁企业的组织结构：当连锁企业进一步发展，规模不断扩大，商品当连锁企业进一步发展，规模不断扩大，商品品种不断增加，经营区域也不断扩大，直线型组织品种不断增加，经营区域也不断扩大，直线型组织形式将无法适应，需要增加相应的职能部门，此时形式将无法适应，需要增加相应的职能部门，此时的连锁经营组织将过渡到的连锁经营组织将过渡到直线职能型直线职能型组织。大体上，组织。大体上，中型连锁企业在组织体系上一般分为两层：上层是中型连锁企业在组织体系上一般分为两层：上层是总部管理整体事业的组织系统；下层是门店。总部管理整体事业的组织系统；下层是门店。中型连锁企业的组织结构：25 总 经 理企划部发展部店面经营部物流部财务部行政部信息服务部A区分店B区分店C区分店A商品采购室B商品采购室配送中心中型中型连锁企企业的的组织机构机构总经理企划部发展部店面经营部物流部财务部行政部信息26 （2）地区管理部管理模式对于跨区域连锁企业，宜采用三级组织模式，对于跨区域连锁企业，宜采用三级组织模式，即总部即总部地区管理部地区管理部门店门店。在三级管理中，连锁总部主要。在三级管理中，连锁总部主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各区承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各区域管理部同一职能活动。地区管理部拥有自己的经营管理域管理部同一职能活动。地区管理部拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本地组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。地区管理部在许多重大问题上的区门店日常的经营管理。地区管理部在许多重大问题上的决策仍由总部做出。决策仍由总部做出。（2）地区管理部管理模式对于跨区域27最高管理层最高管理层企划部企划部人事部人事部财务部财务部信息部信息部甲区域管理部甲区域管理部乙区域管理部乙区域管理部丙区域管理部丙区域管理部发展部发展部运营部运营部行政部行政部商品部商品部A门店门店B门店门店C门店门店跨区域大型连锁企业组织机构跨区域大型连锁企业组织机构最高管理层企划部人事部财务部信息部甲区域管理部乙区域管28（3）事业部管理模式当连锁事业进一步扩大，跨国经营逐渐成为企当连锁事业进一步扩大，跨国经营逐渐成为企业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连锁业务不利于资源与优势整合，因此组织结构又锁业务不利于资源与优势整合，因此组织结构又会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地管理各大区域的连锁事业，而此时的连锁企业就管理各大区域的连锁事业，而此时的连锁企业就真正成长为国际性连锁组织了。真正成长为国际性连锁组织了。（3）事业部管理模式当连锁事业进一步扩29（3）事业部管理模式世界上许多大型连锁企业是世界上许多大型连锁企业是多元化多元化发展的企业，发展的企业，即企业拥有多项业务单元并独立发展。在多元化经即企业拥有多项业务单元并独立发展。在多元化经营的连锁企业中，有些业务有些高度相关，如沃尔营的连锁企业中，有些业务有些高度相关，如沃尔沃斯公司的连锁鞋店和服装店；而有些业务相关性沃斯公司的连锁鞋店和服装店；而有些业务相关性不大，如凯马特的服饰品连锁、咖啡店连锁和药店不大，如凯马特的服饰品连锁、咖啡店连锁和药店连锁等。通常连锁等。通常多元化经营的连锁企业采取事业部组多元化经营的连锁企业采取事业部组织形式织形式。（3）事业部管理模式世界上许多大型连锁30最高管理层最高管理层连锁超市总部连锁超市总部快餐连锁总部快餐连锁总部多元化大型连锁企业组织机构多元化大型连锁企业组织机构百货连锁总部百货连锁总部开开发发部部商商品品部部营营运运部部人人事事部部超超市市A超超市市B超超市市C开开发发部部商商品品部部营营运运部部人人事事部部开开发发部部商商品品部部营营运运部部人人事事部部百百货货店店A百百货货店店B百百货货店店C快快餐餐店店A快餐店B快餐店C最高管理层连锁超市总部快餐连锁总部多元化大型连锁企业组31如何理解管理层级与管理幅度关系如何理解管理层级与管理幅度关系？学生讲坛学生讲坛学生讲坛32大型连锁组织设计应注意的问题 管理层级的问题管理层级的问题管理层级数越多，各层级沟通就越困难，协调问题就越管理层级数越多，各层级沟通就越困难，协调问题就越多，决策路径就越长，组织将无法适应变化，这种组织形多，决策路径就越长，组织将无法适应变化，这种组织形态也不符合经济效益。态也不符合经济效益。层级数过少，也会出现另一些问题，每位管理者直接层级数过少，也会出现另一些问题，每位管理者直接管辖的人数过多，可能无法有效发挥协调功能。管辖的人数过多，可能无法有效发挥协调功能。因此，连锁组织的因此，连锁组织的管理层级要适当管理层级要适当。尽管连锁企业由。尽管连锁企业由于业务不一样、规模不一样、连锁形态不一样而采取不同于业务不一样、规模不一样、连锁形态不一样而采取不同层级的组织结构，但从管理的角度讲，应该由金字塔式的层级的组织结构，但从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向结构尽量向扁平式的组织结构扁平式的组织结构转化，也就是要尽量借助现转化，也就是要尽量借助现代化的信息沟通手段，减少中间层次，代化的信息沟通手段，减少中间层次，扩大管理幅度，提扩大管理幅度，提高管理效率高管理效率。大型连锁组织设计应注意的问题管理层级的问题33 管理幅度问题管理幅度问题组织的管理层次多，管理幅度就要窄些（组织的管理层次多，管理幅度就要窄些（“瘦瘦长长”型组织结构）；组织的管理层次少，管理幅度型组织结构）；组织的管理层次少，管理幅度就要宽些（就要宽些（“扁平扁平”型组织结构）。型组织结构）。一般而言，处于连锁企业层次越高的管理者，一般而言，处于连锁企业层次越高的管理者，其面对问题更复杂，其决策对企业发展影响更重要，其面对问题更复杂，其决策对企业发展影响更重要，管理幅度应越窄；管理幅度应越窄；而处于连锁企业层次越低的管理者，面对的问而处于连锁企业层次越低的管理者，面对的问题主要是日常事务，是执行力而不是决策力，影响题主要是日常事务，是执行力而不是决策力，影响力相对较小，管理幅度可适当放宽。力相对较小，管理幅度可适当放宽。管理幅度问题34 组织调整与稳定问题组织调整与稳定问题组织结构是连锁企业正常运行的基础，应保持组织结构是连锁企业正常运行的基础，应保持相对的稳定性，避免情况稍有变化就使系统出现混相对的稳定性，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。乱而影响正常工作秩序。同时，组织结构又是企业实现经营目标的工具，同时，组织结构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的变化，企业的目标和战略必定会作随着客观条件的变化，企业的目标和战略必定会作必要调整，这就要求组织必须随之相应变动，保持必要调整，这就要求组织必须随之相应变动，保持对外部环境和组织目标的适应性。对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是使企业领导的责任就是使稳定性和适应性有机地稳定性和适应性有机地结合起来结合起来，一个一成不变的组织，是一个僵化的组一个一成不变的组织，是一个僵化的组织；一个经常变化的组织，则是一个创造不出成绩织；一个经常变化的组织，则是一个创造不出成绩的组织的组织。组织调整与稳定问题352015年家乐福中国变阵年家乐福中国变阵2015年3月9日，家乐福（中国）对外有限度披露一份“新战略”，直奔5项重大调整：改采购、造物流、拓电商、推便利店、谋上市。5项调整内容中，“采购集权”排在首位：由当前其在全国的24个CCU（城市商品采购中心）合并成为6个大区采购中心，分设在沈阳、北京、上海、武汉、成都、广州，对应和归属于家乐福东北、华北、华东、华中、华西、华南6区域。2015年家乐福中国变阵2015年3月9日，家乐福（中国）对362015年家乐福中国变阵年家乐福中国变阵在此前，家乐福入华后制定的“三权”(采购权、促销资源、定价权)属地化机制（门店或小区），曾创造了竞争灵活性、“接地气”生存力的独特优势，支撑其一度称霸中国超市业10年，备受本土零售商膜拜。如今，将采购权收归大区长（下辖5省市场）统掌，必然意味着店长或小区长被削权。采购和门店管理运营分离，能让门店或区域经理成为专业的门店管理运营者，而让区域采购中心专司采购。采购和门店管理运营分离，能让门店或区域经理成为专业的门店管理运营者，而让区域采购中心专司采购。2015年家乐福中国变阵在此前，家乐福入华后制定的“三权”(37谈谈你对家乐福的变阵？谈谈你对家乐福的变阵？学生讲坛学生讲坛学生讲坛38综合连锁超市门店的组织结构 综合连锁超市门店的组织结构39百货连锁门店的组织结构 百货连锁门店的组织结构402.2 连锁门店的人员配置2.2.1连锁门店基本岗位设置连锁门店基本岗位设置2.2.2连锁门店的人员配置2.2连锁门店的人员配置41基本岗位基本岗位店长店长副店长副店长部门主管部门主管2.2.1连锁门店基本岗位设置连锁门店基本岗位设置课员课员基本岗位店长副店长部门主管2.2.1连锁门店基本岗位42某连锁企业职位分类 职等总公司主管分公司主管公司职员门店十总 经 理九副总经理（副总经理）-八经 理经 理高级专员-七副 理副 理高级专员-六-课 长专 员-五-副 课 长专 员-四-（组 长）助 理店 长三-管理员、技术员副 店 长二-事务员、技工训 练 员一-服 务 员-见习服务员某连锁企业职位分类职等总公司主管分公司主管公司职员门店十总43职业发展规划专员专员店店 长长高级专员高级专员更宽广的未来更宽广的未来实习生实习生基层人基层人 员员训训 练练 员员副副 店店 长长职业发展规划专员店长高级专员更宽广的未来实习生基层人44零售业一线员工流失率高达九成 员工流失已经成为零售业面临的重要问题。连员工流失已经成为零售业面临的重要问题。连锁经营协会发布调查报告显示：零售企业的基层锁经营协会发布调查报告显示：零售企业的基层员工中，员工中，40%40%的企业流失率都超过的企业流失率都超过30%30%，其中流失，其中流失率最高的企业达九成。率最高的企业达九成。报告称，报告称，80%80%的企业门店人员招聘采用的是的企业门店人员招聘采用的是随随时招聘时招聘方式。方式。20%20%采用采用成批招聘成批招聘门店员工的方式。门店员工的方式。一位业内人士表示，一些一位业内人士表示，一些大型外资超市培训过的大型外资超市培训过的导购很抢手导购很抢手，很多同行都愿意，很多同行都愿意“高薪高薪”挖脚。挖脚。报告还显示，报告还显示，15%15%的零售企业中，高层流失率的零售企业中，高层流失率最高达到最高达到70%70%。“零售业正在经历着人才的争夺和零售业正在经历着人才的争夺和劳动力市场的短缺。劳动力市场的短缺。”零售业一线员工流失率高达九成员工流失已经成为零售业面45沃尔玛（中国）投资有限公司高级副总裁杨韵文曾透露，沃尔玛（中国）投资有限公司高级副总裁杨韵文曾透露，1996年，沃尔玛在中国开第一家门店时，一场招聘会大约年，沃尔玛在中国开第一家门店时，一场招聘会大约能收到能收到3000-5000份简历，但今年在华东区开一场招聘会，份简历，但今年在华东区开一场招聘会，收到的简历只有收到的简历只有20份。份。薪酬成本与人才保留之间如何协调薪酬成本与人才保留之间如何协调是中国企业普遍是中国企业普遍面临的人力管理挑战。面临的人力管理挑战。沃尔玛（中国）投资有限公司高级副总裁杨韵文曾透露，1996年46人才储备胸有成竹红府的底气在于其有着生生不息的人力储备红府的底气在于其有着生生不息的人力储备。除了举办了除了举办了店长培训班店长培训班、课长培训班课长培训班外，红府还外，红府还与与一些学院合作举办一些学院合作举办红府委培班红府委培班。以前以前红府合作举办的委红府合作举办的委培班效果并不好，培养的学生并不想进红府超市。后来培班效果并不好，培养的学生并不想进红府超市。后来红府调整思路，要让所有进这个班的学生都觉得红府红府调整思路，要让所有进这个班的学生都觉得红府“牛牛”。为此，除给学生提供。为此，除给学生提供奖学金奖学金外，红府将委培班的外，红府将委培班的教室重新装修，装好地板，安上空调，配上投影教室重新装修，装好地板，安上空调，配上投影，让委，让委培班的学生感受到培班的学生感受到“特殊待遇特殊待遇”。这些委培班的学生在这些委培班的学生在校期间校期间到红府实习，积累经验的同时也为红府解决了一到红府实习，积累经验的同时也为红府解决了一部分人力需求。部分人力需求。通过委培班的模式，红府至少可以积累通过委培班的模式，红府至少可以积累10000名储名储备人力，这其中也包含着数百名的备人力，这其中也包含着数百名的未来店长人才未来店长人才。人才储备胸有成竹红府的底气在于其有着生生不息的人力储备47百安居百安居（百安居（B&Q）是世界第三，欧洲第一的大型国际装饰建）是世界第三，欧洲第一的大型国际装饰建材零售集团。是中国最大的连锁建材超市材零售集团。是中国最大的连锁建材超市,百安居门店为您百安居门店为您提供百安居一站式的家庭装修服务以及厨房提供百安居一站式的家庭装修服务以及厨房,卫浴卫浴,瓷砖瓷砖,地地板板,油漆油漆,灯具灯具,五金五金,水电水电,基础材料等。基础材料等。一场涉及多个区域市场的一场涉及多个区域市场的员工停工、抗议风波员工停工、抗议风波，在，在2013年年9月份向百安居袭来。背后原因是，百安居中国突然公布月份向百安居袭来。背后原因是，百安居中国突然公布的的薪酬制度薪酬制度，引发其装潢中心多数员工的不满。，引发其装潢中心多数员工的不满。百安居进入中国后，业务模式逐渐演变为百安居进入中国后，业务模式逐渐演变为“卖场卖场+装潢中装潢中心心”的模式。百安居一离职高管对记者说：的模式。百安居一离职高管对记者说：“百安居遍布百安居遍布全国的装潢中心旗下，有约全国的装潢中心旗下，有约7000名装修工人。但百安居只名装修工人。但百安居只是与其中的部分是与其中的部分包工头包工头签订了劳动合同，多数工人未签订了劳动合同，多数工人未能获得法定的每月最低工资保障。能获得法定的每月最低工资保障。百安居百安居（B&Q）是世界第三，欧洲第一的大型国际装饰建材482.2.2 连锁门店的人员配置1、门店人员配置方法门店人员配置的门店人员配置的规模取决于顾客流量规模取决于顾客流量，以及门店，以及门店为顾客提供为顾客提供的服务水平的服务水平。（1）从员工生产性指标来估算）从员工生产性指标来估算以连锁超市为例，员工生产性指标来估算人数的主要方法有以连锁超市为例，员工生产性指标来估算人数的主要方法有两种：两种：总员工数总目标销售额总员工数总目标销售额每人销售额每人销售额(1工资提升率工资提升率)总员工数目标销售利润总员工数目标销售利润每人目标销售利润每人目标销售利润2.2.2连锁门店的人员配置1、门店人员配置方法492.2.2 连锁门店的人员配置（2）从各部门各职务分析工作量来推算）从各部门各职务分析工作量来推算确立各单位内必要的工作；确立各单位内必要的工作；将这些必要的工作分配到组织内的成员；将这些必要的工作分配到组织内的成员；根据分工结果设定职务，并明确职务内容；根据分工结果设定职务，并明确职务内容；通过工作量的测定、宽裕时间的计算来设定各职务员工通过工作量的测定、宽裕时间的计算来设定各职务员工定额。定额。例如，某门店，一天的客流量为例如，某门店，一天的客流量为1000人，购买商品的客户人，购买商品的客户为为30%，1名收银员名收银员1天可以接待天可以接待100名顾客，那么该门店名顾客，那么该门店需要设置需要设置3个收银员岗位。个收银员岗位。2.2.2连锁门店的人员配置（2）从各部门各职务分析工作502.2.2 连锁门店的人员配置3 3、门店、门店人员选择人员选择素质素质要求要求内部内部招聘招聘企业培训外部外部招聘招聘招聘招聘标准标准人适其事，事得其人；人适其事，事得其人；人尽其才，才尽其用；人尽其才，才尽其用；2.2.2连锁门店的人员配置3、门店素质内部企业外部招聘51卖场人员的配置按职能部门来划分：按职能部门来划分：管理人员管理人员20%理货员理货员50%收银和客服收银和客服20%防损员防损员10%按区域来划分：按区域来划分：食品区：男食品区：男75%、女、女25%生鲜区：男生鲜区：男50%、女、女50%百货：男百货：男25%、女、女75%卖场人员的配置按职能部门来划分：52卖场人员的配置 卖场负责人卖场负责人(店长店长)的配置的配置配置一人担任店长配置一人担任店长(经理经理)，配备，配备12名副店长或店长名副店长或店长助理，协助店长助理，协助店长(经理经理)工作。工作。卖场组别分工卖场组别分工超市一般设立生鲜组、日配组、食品组、百货组、加工超市一般设立生鲜组、日配组、食品组、百货组、加工组等。每个组设立组长组等。每个组设立组长1人，负责日常业务管理。人，负责日常业务管理。卖场员工的配置卖场员工的配置店铺员工的配置根据店铺劳动量或销售量情况确定从业员店铺员工的配置根据店铺劳动量或销售量情况确定从业员工数量，可将标准定为人均每月完成工数量，可将标准定为人均每月完成4万元销售额。另外万元销售额。另外也有按店铺面积确定员工的。也有按店铺面积确定员工的。法国，法国，120400平方米的小型超市，每平方米的小型超市，每100平方米配备一平方米配备一个店员，个店员，4002500平方米的中型超市，每平方米的中型超市，每36平方米配备平方米配备一个店员，一个店员，2500平方米以上的大型超市，每平方米以上的大型超市，每28平方米配平方米配备一个店员。备一个店员。店员一般包括门店收银员、营业员、理店员一般包括门店收银员、营业员、理货员、会计、服务台人员等。货员、会计、服务台人员等。卖场人员的配置卖场负责人(店长)的配置53不同门店类型人员配置数量大卖场（大卖场（8000m2以上）：以上）：60m2/人人标超（标超（30008000m2）：）：50m2/人人社区店（社区店（2003000m2）：）：3040m2/人人大润发：大润发：8000m2；360360名员工名员工；日销售额：周一日销售额：周一-周四：周四：7070万；周五万；周五9090万；周六：万；周六：120120；周；周日：日：150150万万；员工：基层；领班；主管；副经理；经理员工：基层；领班；主管；副经理；经理不同门店类型人员配置数量大卖场（8000m2以上）：60m254沃尔玛（安徽）购物广场招聘实习生你喜欢挑战吗？你喜欢与人打交道吗？你是否在寻你喜欢挑战吗？你喜欢与人打交道吗？你是否在寻找一个广阔而稳定的发展空间？欢迎加入我们的团找一个广阔而稳定的发展空间？欢迎加入我们的团队！给自己一个机会，和财富队！给自己一个机会，和财富500强的公司共同成长。强的公司共同成长。要求：开朗细致、善于沟通、英文水平及计算机操要求：开朗细致、善于沟通、英文水平及计算机操作较好、有过学生会或社团工作经验优先。作较好、有过学生会或社团工作经验优先。我们将根据您的实际情况制定相应的实习培训计划我们将根据您的实际情况制定相应的实习培训计划并结合学校的教学时间合理安排实习时间。在完成并结合学校的教学时间合理安排实习时间。在完成实习计划后，通过考核者将被正式录用为沃尔玛公实习计划后，通过考核者将被正式录用为沃尔玛公司人力资源部员工。同时结合您的个人意愿可以推司人力资源部员工。同时结合您的个人意愿可以推荐您去其它沃尔玛门店工作。荐您去其它沃尔玛门店工作。沃尔玛（安徽）购物广场招聘实习生你喜欢挑战吗？你喜欢与人打交55合肥家乐福专场招聘会大宗团购部员工大宗团购部员工10名名(国购广场国购广场4名，环球广场店名，环球广场店6名名)。要求：男性，大专学历，热爱销售，具备良好。要求：男性，大专学历，热爱销售，具备良好的沟通及公关能力，具有一定的承受能力、较强的的沟通及公关能力，具有一定的承受能力、较强的责任心和上进心。责任心和上进心。(假期工均可报名假期工均可报名)；部门秘书部门秘书7名名(国购长江店国购长江店1名，环球广场店名，环球广场店4名，恒名，恒丰店丰店2名名)。要求：女性，。要求：女性，28岁以下，大专以上学历，岁以下，大专以上学历，英语四级以上，具有良好的听说写能力，熟练操作英语四级以上，具有良好的听说写能力，熟练操作Office办公软件办公软件(Excel运用，运用，PPT制作等制作等)，身体健，身体健康，形象气质佳，具有一定的承受能力、较强的责康，形象气质佳，具有一定的承受能力、较强的责任心和上进心，任心和上进心，1年以上工作经验。年以上工作经验。合肥家乐福专场招聘会56揭秘“零售帝国”的人才管理在人才培养方面，沃尔玛有着世界上独一无二的交叉培训在人才培养方面，沃尔玛有着世界上独一无二的交叉培训方案，此套方案有如下优势：方案，此套方案有如下优势：1.有利于员工掌握新的职业技能；有利于员工掌握新的职业技能；2.有利于员工提高积极性；有利于员工提高积极性；3.可以消除员工之间的利益冲突（新技术、新方法）；可以消除员工之间的利益冲突（新技术、新方法）；4.可以让员工在全国的任何一家店相互支援；可以让员工在全国的任何一家店相互支援；5.可以让不同部门的员工从不同角度考虑其他部门的实际可以让不同部门的员工从不同角度考虑其他部门的实际情况，达到信息共享；情况，达到信息共享；6.可以快速地完成公司的可以快速地完成公司的“飞鹰行动飞鹰行动”；揭秘“零售帝国”的人才管理在人才培养方面，沃尔玛有着世界上独57第2章连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理课件58第2章连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理课件59复习直线制直线职能制复习直线制60复习职能制事业部制复习职能制61复习矩阵制矩阵制复习矩阵制622.3连锁门店的经营绩效管理2.3.1连锁门店经营绩效标准要求2.3.2连锁门店经营绩效评价体系2.3.3连锁门店自我诊断评估方法2.3连锁门店的经营绩效管理2.3.1连锁门店经营绩效标632.3.1 连锁门店经营绩效标准要求1 1）具有挑战性而且可以达成）具有挑战性而且可以达成 2 2）经过管理者及执行者双方同意）经过管理者及执行者双方同意 3 3）具体而且可以评估衡量）具体而且可以评估衡量 4 4）备有明确的期间限制）备有明确的期间限制 5 5）可以调整）可以调整 6 6）简单易懂才能便于计算）简单易懂才能便于计算 7 7）有助于持续性改善）有助于持续性改善 2.3.1连锁门店经营绩效标准要求1）具有挑战性而且可以64调查分析依据中国连锁经营协会调查，连锁企业：依据中国连锁经营协会调查，连锁企业：有有总部部门的绩效指标和考核：总部部门的绩效指标和考核：89有区域总部的绩效指标和考核：有区域总部的绩效指标和考核：54有门店的绩效指标和考核：有门店的绩效指标和考核：89有总部个人的绩效指标和考核有总部个人的绩效指标和考核：71有门店个人的绩效指标和考核办法有门店个人的绩效指标和考核办法：74调查分析依据中国连锁经营协会调查，连锁企业：65调查分析调研显示：调研显示：75%的企业认为绩效考核具有客观性、公平性，并的企业认为绩效考核具有客观性、公平性，并且获得了员工的认可；且获得了员工的认可；56%的企业认为员工的能力的企业认为员工的能力素质基本达到了要求。素质基本达到了要求。参与调研公司中，人力资源面临的最大问题是缺乏参与调研公司中，人力资源面临的最大问题是缺乏总部总部/门店优秀管理人员门店优秀管理人员。大部分企业的员工管理能力较低和基层员工流失率大部分企业的员工管理能力较低和基层员工流失率仍然较高，说明仍然较高，说明企业的绩效和能力管理仍然有提高企业的绩效和能力管理仍然有提高的空间的空间。调查分析调研显示：66进入中国进入中国16年来，这两年家乐福或许年来，这两年家乐福或许面临着最为严峻的考验。中粮集团旗下面临着最为严峻的考验。中粮集团旗下的食用油的食用油“福临门福临门”与家乐福因进场费与家乐福因进场费等问题一度陷入谈判僵局。这是自家乐等问题一度陷入谈判僵局。这是自家乐福与康师傅控股有限公司康师傅方便面福与康师傅控股有限公司康师傅方便面发生纠纷以来，又一次跟食品巨头闹出发生纠纷以来，又一次跟食品巨头闹出矛盾。矛盾。思考：连锁企业经营绩效评价包括哪思考：连锁企业经营绩效评价包括哪些内容？些内容？进入中国16年来，这两年家乐福或许面临着最为严峻的考验。中粮672.3.2 连锁门店经营绩效评价评价体系构成评价体系构成简介简介顾客满意度顾客满意度顾客满意是顾客在消费了相应的产品之后感到满顾客满意是顾客在消费了相应的产品之后感到满足的一种心理体验，顾客满意度指标是对满意程足的一种心理体验，顾客满意度指标是对满意程度进行界定的指数，度进行界定的指数，顾客包括顾客包括外部顾客外部顾客和和内部内部员工员工供应商满意度供应商满意度供应商满意度一般使用综合满意指数，反映的是供应商满意度一般使用综合满意指数，反映的是各连锁企业在费用、信用、流程管理、营销等各各连锁企业在费用、信用、流程管理、营销等各方面的综合评价方面的综合评价过程评价过程评价指总部对分店的经营过程的监督检查，包括对服指总部对分店的经营过程的监督检查，包括对服务质量、商品质量及环境质量等的监督检查务质量、商品质量及环境质量等的监督检查财务评价财务评价从财务的角度反映了分店的经营业绩，目前常用从财务的角度反映了分店的经营业绩，目前常用KPIKPI即关键绩效指标进行评价即关键绩效指标进行评价2.3.2连锁门店经营绩效评价评价体系构成简介顾客满意度68神秘顾客能发挥哪些作用？神秘顾客能发挥哪些作用？学生讲坛学生讲坛学生讲坛692.3.2 连锁门店经营绩效评价外部顾客满意外部顾客满意度指标度指标主要内容主要内容商品商品主要是指商品的质量、价格和主要是指商品的质量、价格和品种等方面品种等方面服务服务主要是指接待服务、售后服务、主要是指接待服务、售后服务、环境设施和投诉处理等方面环境设施和投诉处理等方面信誉信誉企业的公共形象企业的公共形象2.3.2连锁门店经营绩效评价外部顾客满意度指标主要内容70在嘉兴家乐福超市选购时，严先生看到价格标签在嘉兴家乐福超市选购时，严先生看到价格标签上标注的是上标注的是“每包每包2 2元元”，一箱，一箱1616包。这样算下包。这样算下来，每箱牛奶的售价应当是来，每箱牛奶的售价应当是3232元。收银后，严先元。收银后，严先生却发现，小票上扫描出来两箱牛奶价格是生却发现，小票上扫描出来两箱牛奶价格是8080元。元。严先生当即找到服务台理论，现场工作人员也承严先生当即找到服务台理论，现场工作人员也承认价格存在偏差，并同意按照店内公告的约定，认价格存在偏差，并同意按照店内公告的约定，支付一箱牛奶支付一箱牛奶5 5倍差价的赔偿，不过另一箱牛奶倍差价的赔偿，不过另一箱牛奶只退还差价。严先生认为不合理，当场拒绝了对只退还差价。严先生认为不合理，当场拒绝了对方的方案，双方不欢而散。方的方案，双方不欢而散。第二天，严先生又来到家乐福购买同款产品。结第二天，严先生又来到家乐福购买同款产品。结果每包果每包2 2元，一箱元，一箱1616包，每箱收银结果仍然是包，每箱收银结果仍然是4040元。严先生遂拨打了当地的市长电话投诉。元。严先生遂拨打了当地的市长电话投诉。在嘉兴家乐福超市选购时，严先生看到价格标签上标注的是“每包271家乐福负责人对严先生的投诉内容作出了解释：家乐福负责人对严先生的投诉内容作出了解释：经过超市内部调查，发现之所以标价和收银价出经过超市内部调查，发现之所以标价和收银价出现偏差，是因为新入职的收银员没有正确收银。现偏差，是因为新入职的收银员没有正确收银。春节前后，因涉嫌价格欺诈，家乐福超市中国区春节前后，因涉嫌价格欺诈，家乐福超市中国区的的1111家门店被罚约家门店被罚约550550万元，家乐福万元，家乐福“价格门价格门”事事件被传得沸沸扬扬。件被传得沸沸扬扬。家乐福上海联洋店店长何国良表示，春节长假，家乐福上海联洋店店长何国良表示，春节长假，尤其是除夕的前几天是顾客采购年货的高峰时段，尤其是除夕的前几天是顾客采购年货的高峰时段，由于受到涉嫌价格欺诈事件的影响，由于受到涉嫌价格欺诈事件的影响，超市的客流超市的客流量量比往常减少了大约比往常减少了大约1/3。家乐福负责人对严先生的投诉内容作出了解释：经过超市内部调查，72结合案例分析：结合案例分析：嘉兴家乐福门店存在问题？嘉兴家乐福门店存在问题？学生讲坛学生讲坛学生讲坛732.3.2 连锁门店经营绩效评价内部员工满意度内部员工满意度指标指标主要内容生理生理主要是指薪资待遇、医疗保健、工作时主要是指薪资待遇、医疗保健、工作时间、福利保障和工作环境等方面间、福利保障和工作环境等方面安全安全主要是指就业保障、退休养老保障、健主要是指就业保障、退休养老保障、健康保障、意外保险和劳动防护等方面康保障、意外保险和劳动防护等方面社交社交上下级间沟通、团体活动、娱乐、教育上下级间沟通、团体活动、娱乐、教育训练和同事关系等方面训练和同事关系等方面尊重尊重薪水等级、晋升机会、奖励、参与和企薪水等级、晋升机会、奖励、参与和企业形象认同感、自豪感等方面业形象认同感、自豪感等方面自我实现自我实现参与决策、工作挑战性和发挥个人特长参与决策、工作挑战性和发挥个人特长等方面等方面2.3.2连锁门店经营绩效评价内部员工满意度主要内容生理74马斯洛需求层次图马斯洛需求层次图75连锁行业KPI指标体系 地效：销售总额地效：销售总额/营业面积营业面积 劳效：销售额劳效：销售额/正式员工人数正式员工人数 客单价：销售额客单价：销售额/交易次数交易次数 收银效率：日均销售额收银效率：日均销售额/收银机台数收银机台数 日均交易次数日均交易次数/收银机台数收银机台数 周转率：平均销售额周转率：平均销售额/平均库存额平均库存额 毛利率：综合毛利率毛利率：综合毛利率 销售利润率：利润总额销售利润率：利润总额/销售额销售额 费用率：费用总额费用率：费用总额/销售额销售额连锁行业KPI指标体系地效：销售总额/营业面积76连锁行业KPI指标体系 商品损耗率：损耗商品损耗率：损耗/销售额销售额 每平方米单品数：单品总数每平方米单品数：单品总数/营业面积营业面积 自有品牌占比：自有品牌单品数自有品牌占比：自有品牌单品数/单品总数单品总数 统一配送商品占比：统一配送单品数统一配送商品占比：统一配送单品数/单品总数单品总数 正式工占比：正式工人数正式工占比：正式工人数/员工总数员工总数 员工配置：营业面积员工配置：营业面积/正式工人数正式工人数连锁行业KPI指标体系商品损耗率：损耗/销售额77知识链接KPI指标体系 KPI又称关键绩效指标法是企业绩效管理的基础，是目标式量化管理指标。KPI：KeyPerformanceIndicator知识链接KPI指标体系KPI又称关键绩效指标法78超市店铺平均面积为600平方米，平均正式员工有22人，平均拥有收银3台，相当于200平方米配备一台，日均交易次数1127次。月度销售情况如下图（同等规模金牌店，月均销售额为75万元）月份月份789平均值平均值二季度均二季度均值值销售额销售额(万元万元)5568796756超市店铺平均面积为600平方米，平均正式员工有22人，平均拥79地效（同等规模金牌店同等规模金牌店）月份月份7 78 89 9平均平均值值二季度二季度均值均值地效地效(元元/平平方米方米/天天)29.829.8 36.436.4 43.843.8 36.636.630.830.8（地效为（地效为53元元/平方米平方米/天天）地效（同等规模金牌店）月份789平均值地效(元/平方米/天80 劳效（同等规模金牌店，劳效为1644元/人/天）月份789平均值二季度均值劳效(元/人/天)806997 119610001088劳效（同等规模金牌店，劳效为1644元/人/天）月份7881客单价（同等规模金牌店，客单价为26元）月份月份7 78 89 9平均平均值值二季二季度均度均值值客单价（元客单价（元/单）单）19.3419.341919040419.419.419.2619.2618.218.2客单价（同等规模金牌店，客单价为26元）月份789平均值客单82连锁百强企业毛利率2010年（%）2011年（%）2012年（%）内资企业14.315.915.9外资企业14.716.716.8连锁百强企业毛利率2010年2011年2012年内资企业14832.3.3 连锁门店自我诊断评估方法自我诊断自我诊断评估方法评估方法内部条内部条件诊断件诊断外部条外部条件诊断件诊断经营效率经营效率诊断诊断4、专业队伍、专业队伍门店顾客门店顾客诊断诊断2.3.3连锁门店自我诊断评估方法自我诊断内部条件诊断84史上最牛甜点店 合肥红星路采蝶轩开在厕所旁史上最牛甜点店合肥红星路采蝶轩开在厕所旁85修路断客源风水被破坏？家乐福人气东西差距如此悬殊家乐福超市在合肥共有四家门店，分别是家乐福超市在合肥共有四家门店，分别是国购广场店、国购广场店、新都会环球广场店、新亚汽车站恒丰店、潜山路汉嘉新都会环球广场店、新亚汽车站恒丰店、潜山路汉嘉店店。四家店址皆选择在居民区密集人流量大的地方，。四家店址皆选择在居民区密集人流量大的地方，又便宜又方便接上地气，受到周边消费者的欢迎。其又便宜又方便接上地气，受到周边消费者的欢迎。其中以国购广场店和环球广场店最为繁华，一东一西给中以国购广场店和环球广场店最为繁华，一东一西给合肥市民留下了很深的印象。合肥市民留下了很深的印象。但近两年，东家乐福也就是但近两年，东家乐福也就是环球广场店人气暴跌环球广场店人气暴跌，因，因门前道路建设门前道路建设的问题切断了客源，元气大伤，难以恢的问题切断了客源，元气大伤，难以恢复。反之国购广场的家乐福超市则借周边良好环境的复。反之国购广场的家乐福超市则借周边良好环境的条件，每天都会出现人气爆棚的现象。条件，每天都会出现人气爆棚的现象。修路断客源风水被破坏？家乐福人气东西差距如此悬殊家乐福超市在86一东一西两家家乐福超市遥相呼应一东一西两家家乐福超市遥相呼应一东一西两家家乐福超市遥相呼应87家乐福果蔬区对比家乐福果蔬区对比88东边的家乐福超市分为二、三两层，规模更大商品更全面，依然鲜有人光顾。相比较之下，西家乐福顾客较多，更为热闹一些。思考：到底是什么原因，让同是家乐福的合肥门店差距这么大呢？东边的家乐福超市分为二、三两层，规模更大商品更全面，依然鲜有89原因一：马鞍山路修建成人气差别主因自新都会门前马鞍山路修建以来，交通的自新都会门前马鞍山路修建以来，交通的不便直接影响了家乐福乃至不便直接影响了家乐福乃至整个商场的销整个商场的销售情况售情况。除非是住在周边的居民，才会经。除非是住在周边的居民，才会经常出现在超市中，否则就会转战周边其他常出现在超市中，否则就会转战周边其他商圈进行选购。前两年路况很差，一般都商圈进行选购。前两年路况很差，一般都不会来这里，尤其是下雨天，泥泞的路面不会来这里，尤其是下雨天，泥泞的路面溅得一身。这段时间路修好了才会经常来溅得一身。这段时间路修好了才会经常来这里逛街，无论超市还是商场，规模还算这里逛街，无论超市还是商场，规模还算是较大的。是较大的。原因一：马鞍山路修建成人气差别主因自新都会门前马鞍山路修建以90马鞍山路修建进行了好几年，等的人心焦马鞍山路修建进行了好几年，等的人心焦91修路修了太长的时间，修路修了太长的时间，生意伤了元气必然会生意伤了元气必然会有影响，现在有影响，现在修好了修好了路也难以恢复以往的路也难以恢复以往的人气人气。新都会的餐饮。新都会的餐饮店在晚上八点多就很店在晚上八点多就很少有人光顾了，大多少有人光顾了，大多数人出于习惯还是不数人出于习惯还是不会来这里，想要一下会来这里，想要一下子恢复原貌不大可能，子恢复原貌不大可能，只能慢慢来。只能慢慢来。修路修了太长的时间，生意伤了元气必然会有影响，现在修好了路也92国购广场家乐福门店，位于长江西路三里庵老商圈，地理位置优越，交通便利，免去了路况的影响，每天都人气爆棚。门前的BRT公交站台、大型的停车场、还有宽阔的长江西路，都成为吸引顾客前来消费的筹码，方便成了最大赢家。国购每天都有很大车流量，但很少会出现像