薪酬管理知识全集

薪酬管理薪酬管理 第一章：薪酬管理总论第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位新姿体系第三章：职位新姿体系 第四章：技能与能力薪资体系第四章：技能与能力薪资体系 第五章：外部竞争性第五章：外部竞争性 第六章：薪资结构第六章：薪资结构 第七章：绩效奖励与认可第七章：绩效奖励与认可 课程大纲课程大纲第一章第一章 薪酬管理总论薪酬管理总论第一节第一节薪酬的相关概念及主要功能薪酬的相关概念及主要功能薪酬的演变过程薪酬的演变过程根本薪资根本薪资浮动薪资浮动薪资奖金奖金高层股权高层股权根本薪资根本薪资职位描述职位描述职位评价职位评价根本薪资和浮根本薪资和浮动薪资动薪资股权股权奖金奖金福利福利薪资薪资(含股权含股权)福利福利工作体验工作体验构成构成全面报酬全面报酬全面报酬全面报酬Total rewardTotal reward全面薪酬全面薪酬全面薪酬全面薪酬 Total compensationTotal compensation 薪酬薪酬薪酬薪酬 CompensationCompensation 薪资薪资薪资薪资PayPay 什么是报酬？什么是报酬？报酬报酬（RewardReward）：）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。什么是薪酬？什么是薪酬？薪酬（薪酬（CompensationCompensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。总报酬的构成总报酬的构成总报酬总报酬基本薪酬基本薪酬可变薪酬可变薪酬间接报酬或间接报酬或福利与服务福利与服务其它报酬形式其它报酬形式薪酬的功能薪酬的功能薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会薪酬开展简史薪酬开展简史工资（工资（wage/salary）薪酬（薪酬（compensation）总薪酬（总薪酬（totalcompensation）全面报酬（全面报酬（totalreward）第二节第二节薪酬管理及其面临挑战薪酬管理及其面临挑战薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理现代人力资源管理体系与薪酬管理薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理过程薪酬管理过程的公平性的公平性绩效报酬绩效报酬的公平性的公平性内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性薪酬管理达到薪酬管理达到的四个要求的四个要求薪酬管理中的假设干重要决策薪酬管理中的假设干重要决策G薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工根本薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工根本薪酬的根底是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位或薪酬的根底是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位或称岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。称岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。G薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。G薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。G薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬本钱薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬本钱与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。否保密的问题。薪酬管理的根本流程薪酬管理的根本流程经营战略经营战略/人力资源战略人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市场经济体制下的企业薪酬管理流程市场经济体制下的企业薪酬管理流程第二章第二章 薪酬的战略性管理薪酬的战略性管理战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理与企业竞争力我们应当到哪些领我们应当到哪些领域去？域去？在这些领域中如何才能获胜在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？（获得竞争优势）？人力资源如何帮助我们获胜？人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们薪酬如何帮助我们获胜？获胜？战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号薪酬战略与公司战略的匹配薪酬战略与公司战略的匹配公司战略公司战略稳定战略稳定战略成长战略成长战略风险分担风险分担 浮动薪酬浮动薪酬时间导向时间导向薪资水平短期薪资水平短期薪资水平长期薪资水平长期福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位低低短期短期高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平集中的集中的职位职位高高长期长期低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平分散的分散的技能技能薪酬的战略维度薪酬的战略维度创新者的经营战略与薪酬战略创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统o产品领袖产品领袖o向集中的客户化和向集中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移o缩短产品生命周期缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方奖励在产品以及生产方法方面的创新法方面的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的风险以及勇于创新的人人创新者创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略经营策略经营策略经营策略本钱领袖的经营战略与薪酬战略本钱领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统一流的操作水平一流的操作水平追求本钱有效性追求本钱有效性的问题解决方式的问题解决方式H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的本钱比较上手的本钱比较上H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬局部的比重动薪酬局部的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的控制性强调制度的控制性以及具体化的职位描述以及具体化的职位描述8用较低的本钱做较用较低的本钱做较多的事情多的事情本钱领袖本钱领袖以效率为中心以效率为中心经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户提供解决为客户提供解决问题的方法问题的方法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励的根底的根底g 由员工接触到的顾由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价客进行绩效或技能评价 8取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他们的期望们的期望经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心以客户为中心提高客户的期望提高客户的期望第三章第三章 职位薪资体系职位薪资体系开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算(1.1)(1.1)引进洋设备花了引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅元，比当地的最低工资标准仅仅高出仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象。周国灿现象。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这多万元。但是负责这开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算(1.2)(1.2)么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能表达自身的价值。故实践经验的技术人才，这样的薪酬不能表达自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够表达出人才的价值。而周国灿所在的企业水平，确实没有能够表达出人才的价值。而周国灿所在的企业那么认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职那么认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工工能拿到这样的工资已经算是不错了。能拿到这样的工资已经算是不错了。第一节第一节职位薪资体系与职位分析职位薪资体系与职位分析职位薪酬的特点职位薪酬的特点优点点缺点缺点1、实现了真正意了真正意义上的同工同酬，上的同工同酬，因此可以因此可以说是一种真正的按是一种真正的按劳分分配体制。配体制。2、减、减轻了了组织在固定成本开支方在固定成本开支方面的一些面的一些压力力。3、晋升和基本薪酬增加之、晋升和基本薪酬增加之间的的连带性加大了性加大了员工提高自身技能和工提高自身技能和能力的能力的动力。力。1、由于薪、由于薪资与与职位直接挂位直接挂钩，当，当员工晋升无工晋升无望望时，也就没有机会，也就没有机会获得得较大幅度的加薪，大幅度的加薪，其工作其工作积极性必然会受挫，甚至会出极性必然会受挫，甚至会出现消极消极怠工或者离怠工或者离职的的现象。象。2、由于、由于职位相位相对稳定，与定，与职位位联系在一起的系在一起的员工薪工薪资也就相也就相对稳定，定，这不利于企不利于企业对于于多多变的外部的外部经营环境做出迅速的反境做出迅速的反应，也不，也不利于及利于及时地激励地激励员工。工。实施职位薪资体系的前提条件实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否已经明确化、标准化和标准化职位的内容是否已经明确化、标准化和标准化。职位的内容是否根本稳定，在短期内不会有大的变动。职位的内容是否根本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。企业的薪酬水平是否足够高。职位薪资体系设计的根本流程职位薪资体系设计的根本流程 组织组织组织组织结构分析结构分析结构分析结构分析职位分析职位分析职位分析职位分析职位描述职位描述职位描述职位描述职位评价职位评价职位评价职位评价职位等级职位等级职位等级职位等级职位分析的含义职位分析的含义含义：职位分析含义：职位分析job analysisjob analysis就是指了解一个职位就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要答复的主要是这样两个大问题：这个职位的过程。它所要答复的主要是这样两个大问题：第一，第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？什么要做？第二，第二，“什么样的人来承担这个职位上的什么样的人来承担这个职位上的工作才是最适宜的？工作才是最适宜的？组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述信息被称为职位描述job descriptionjob description，第二类信息，第二类信息被称为职位标准被称为职位标准job specificationjob specification 。职位说明书的编写职位说明书的编写职位位说明明书构成要素构成要素构成要素的具体内容构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。第二节第二节职位评价技术职位评价技术职位评价的定义及其作用职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。外部市场为综合依据的。作用：职位评价方案实际上是一个有力的沟通和管理工作用：职位评价方案实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规那么性信息。对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规那么性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚如果管理职责、资历要为和结果会受到薪资方面的惩罚如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多。求被赋予的点数较多。职位评价的根本方法职位评价的根本方法4非量化方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。4排序法排序法Ranking MethodsRanking Methods：评价者对职位说明书进行审：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。4分类法分类法ClassificationClassification：通过界定职位等级来对一组：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。职位进行描述。4量化方法量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。价值比另外一种职位高多少。4要素计点法要素计点法Point-Factor MethodPoint-Factor Method：对职位的每一构成：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。值进行量化评价。4要素比较法要素比较法 Factor Comparison Method Factor Comparison Method：评价者对：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。的货币价值。职位评价方法分类职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的分析方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位要素考虑整体职位考虑整体职位要素比较法要素比较法计点法计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与职位比较职位与尺度比较职位与尺度比较排序法的定义及其类型排序法的定义及其类型定定 义义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的奉献来定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的奉献来将职位进行从高到低的排列。将职位进行从高到低的排列。类类 型型 1 1、直接排序法从最高到最低排列、直接排序法从最高到最低排列 2 2、交替排序法最高最低最低、交替排序法最高最低最低 3 3、配比照较法矩阵比照循环赛、配比照较法矩阵比照循环赛直接排序法举例直接排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工交替排序法举例交替排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低配比照较法配比照较法 职位职位A A 职位职位B B 职位职位C C 职位职位D D 职位职位E E 职位职位F F 职位职位G G 总计总计 职位名称职位名称职位职位A A 6 6 总总 裁裁职位职位B B 5 5 副总裁副总裁/首席建筑师首席建筑师职位职位C C 3 3 高级技师高级技师职位职位D D 1 1 技师技师职位职位E E 0 0 秘书秘书/接待员接待员职位职位F F 1 1 评估师评估师职位职位G G 4 4 设计师设计师排序法的评价排序法的评价优点优点 1 1、快速、简单；、快速、简单；2 2、费用低；、费用低；3 3、容易解释。、容易解释。缺点缺点 1 1、在排序方面各方可能难以达成共识；、在排序方面各方可能难以达成共识；2 2、评价的一致性难以保证；、评价的一致性难以保证；3 3、职位之间的差距大小无法得到解释；、职位之间的差距大小无法得到解释；4 4、可能夹杂个人偏见；、可能夹杂个人偏见；5 5、职位数量太多时难以使用、职位数量太多时难以使用1515种可能是一个界限种可能是一个界限。分类法：定义分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级类别之中的职位评价方法。职位或职位等级类别之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府创造的，其主要特分类法最初是由美国联邦政府创造的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例：某工程公司分类法举例：某工程公司等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持效劳：操对其他职位提供综合性支持效劳：操纵办公室中的一些常规设备如纵办公室中的一些常规设备如 机、复印机、装订机等；文件存档机、复印机、装订机等；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的关人员来处理。要求从事这些职位的人具备根本的办事设备知识，并且了人具备根本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及邮件处理职员以及 操作员。操作员。职位职位等级等级职位类型职位类型分类法：优点与缺点分类法：优点与缺点优点优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反响不太敏感。对组织变革的反响不太敏感。计点法计点法 计计点点法法是是一一种种复复杂杂的的量量化化职职位位评评价价技技术术自自2020世世纪纪4040年代开始被运用。它通常包括三个组成要素：年代开始被运用。它通常包括三个组成要素：报报酬酬要要素素：一一个个组组织织认认为为在在职职位位中中所所包包括括的的一一些些对对其其有有价价值值的的特特征征，这这些些特特征征有有助助于于组组织织战战略略的的实实现现以以及及组组织织目目标标的的达达成成。计计点点法法实实际际上上是是对对排排序序法法和和分分类类法法的的一一种种重重大大改改进进，因因为为它它将将这这两两种种方方法法评评价价职职位位的的标标准准显显性性化化了了。这这种种标准就是报酬要素。标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重或相对价值。权重或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数上下将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出步骤六：根据点数上下将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。来的点值范围，确定职位的等级结构。报酬要素定义及其重要意义报酬要素定义及其重要意义G 报酬要素报酬要素Compensable FactorsCompensable Factors指在多种不同职位中都存指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。要求或结构性因素。G 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，那么在这些要素方面必须到达可以接受的水平。人满意地完成，那么在这些要素方面必须到达可以接受的水平。G 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。员工传递关于组织价值观的重要信息。报酬要素举例报酬要素举例报酬子要素定义报酬子要素定义2.12.1 1 1、知识、知识KnowledgeKnowledge：可以通过正规教育、生活经验、工作经验：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规那么的各种信息。知识能够使任以及在职培训等获得的关于事实或规那么的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。些非常规性问题。2 2、身体能力、身体能力Physical AbilityPhysical Ability：身体灵活性、手眼协调性以：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3 3、体力消耗、体力消耗Physical EffortPhysical Effort：除了包括有力量要求的活动之：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力如看、听、嗅、触摸等之类的能力以及外，还包括对感官注意力如看、听、嗅、触摸等之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力如电路板技工、飞机技师以及控制板在一个固定职位上工作的能力如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等的要求。操作员等的要求。4 4、沟通、沟通ContactsContacts：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。沟通的频率、方法及其目的。报酬子要素定义报酬子要素定义2.22.2 5 5、对他人的责任、对他人的责任Responsibility for OthersResponsibility for Others：监督活动，：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6 6、责任、责任 ResponsibilityResponsibility：主要是指管理方面的要求，包：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。理监督，同时还要求对结果承担责任。7 7、工作条件、工作条件Working ConditionsWorking Conditions：包括会受到机械或者：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8 8、自主性、自主性AutonomyAutonomy：所获得的监督指导的类型以及频率，：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的如运用现有政策、适应这些政策职位承担者是如何运用信息的如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等。的要求，制订全新的政策等等。报酬子要素等级定义：自主性报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所阶段性地接受检查。所做做出的大多数决策不需要接受审查。出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作工作经常要接受经常要接受上级上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。提供帮助。报酬要素权重确实定报酬要素权重确实定报酬要素的权重是以百分报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的奉献总体职位评价结果的奉献程度或者是所扮演的角色。程度或者是所扮演的角色。知识知识技能技能监督责任监督责任决策决策预算影响预算影响沟通沟通工作工作条件条件总计总计20%20%5%5%25%25%25%25%10%10%10%10%5%5%100%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素权重确实定方法报酬要素权重确实定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一可以作为统一“标准的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而标准的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值对于每一种基准职位都要确定一个总价值Total ValueTotal Value公式，总公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值如所在等级等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种值如所在等级等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。报酬要素等级点数确定公式报酬要素等级点数确定公式几何方法几何方法 等比递增；等比递增；在总点数的分布中产生较大范在总点数的分布中产生较大范围的跨度；围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。易向员工解释，公平性更强。算术方法算术方法 等量递增；等量递增；在总点数的分布中产生较在总点数的分布中产生较小范围的跨度；小范围的跨度；比较容易计算。比较容易计算。几何法等比递增幅度几何法等比递增幅度计算公式计算公式PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：报酬要素最低等级点数报酬要素最低等级点数；FVFV：报酬要素报酬要素最高等级点数；最高等级点数；n n：代表最高和最低等级之间的等代表最高和最低等级之间的等级数量；级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。举例：报酬要素等级的点数确定举例：报酬要素等级的点数确定3.13.1知识知识2002001 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级70709191118118154154200200404080801201201601602002001 12 23 34 45 518182323303038385050101020203030404050501 12 23 34 45 588881141141481481921922502505050100100150150200200250250几何法几何法算术法算术法身体身体技能技能5050监督监督责任责任250250举例：报酬要素等级的点数确定举例：报酬要素等级的点数确定3.23.2决策决策2502501 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级88881141141481481921922502501 12 23 34 45 5353546465959777710010020204040606080801001001 12 23 34 45 5几何法几何法算术法算术法预算预算影响影响100100沟通沟通100100505010010015015020020025025035354646595977771001002020404060608080100100举例：报酬要素等级的点数确定举例：报酬要素等级的点数确定3.33.3工作工作条件条件50501 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级几何法几何法算术法算术法合计合计10102020303040405050100010001000100018182323303038385050注：在几何方法中，从每一报酬的注：在几何方法中，从每一报酬的1 1级到级到5 5级点值是以级点值是以30%30%的幅度的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。递增的。数据经过四舍五入后取整数。计点法评价方案举例计点法评价方案举例报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素等级报酬要素等级点点值值知知识识20%280技技能能5%330监督责任监督责任25%4200决决策策25%5250预算影响预算影响10%480沟沟通通10%240工作条件工作条件5%550合计合计100%730XXXX公司职位评要素定义与分级公司职位评要素定义与分级19-219-2要素四：要素四：成本控制责任（成本控制责任（6060）要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级等级说说明明分值分值1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。152对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。303对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。454对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60XXXX公司职位评要素定义与分级公司职位评要素定义与分级19-1119-11要素十一：要素十一：最低学历要求（最低学历要求（6060）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。岗位工作的人所具备的学历。等级等级说说明明分值分值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60某公司职位评价工人岗某公司职位评价工人岗 ：报酬要素的分级：报酬要素的分级报酬要素报酬要素第一级第一级第二级第二级第三级第三级第四级第四级第五级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程的责任1020304050对材料或产品的责任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求816243240职位等位等级最低点最低点值最高点最高点值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上计点法的优缺点计点法的优缺点优优 点点 评价更为精确，评价结果更容评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。易被员工所接受。允许对职位之间的差异进行微允许对职位之间的差异进行微调。调。可以运用可比性的点数来对不可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。相似的职位进行比较。评价尺度容易使用。评价尺度容易使用。广泛应用于蓝领和白领职位。广泛应用于蓝领和白领职位。明确指出了比较的根底，能够明确指出了比较的根底，能够反映组织独特的需要和文化，传反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。达组织认为有价值的职位要素。在法律上更容易得到辩护。在法律上更容易得到辩护。缺缺 点点 方案的设计和应用消耗方案的设计和应用消耗时间。时间。要求进行详细的职位分要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。构化的职位调查问卷。标准和权重确定的主观标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意性以及多人参与时的意见不一致性。见不一致性。被认为只适用于管理类被认为只适用于管理类职位。职位。容易僵化。容易僵化。要素比较法要素比较法 要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：获取职位信息，确定报酬要素。获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行屡次排序。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行屡次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。三种常用职位评价方法的比较三种常用职位评价方法的比较客观性客观性精确性精确性信度信度辩护性辩护性管理负担管理负担沟通难易沟通难易操作本钱操作本钱复杂性复杂性组织适应性组织适应性衡量标准衡量标准差差低低低低差差轻轻容易容易低低简单简单强强排序法排序法分类法分类法差差低中低中中等中等差中差中轻轻容易容易低中低中较简单较简单强强计点法计点法中等中等中高中高中高中高中高中高中中较容易较容易(取决于方案取决于方案)中高中高较复杂较复杂强强(定制时定制时)第四章第四章 技能能力薪资体系技能能力薪资体系第一节第一节技能薪资体系技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资的内涵技能薪资体系技能薪资体系skill-based pay system skill-based pay system 是指组织根据一个人所掌握的与工是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付根本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制支付根本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资方案通常可划分为公室工作人员。技能薪资方案通常可划分为深度技能薪资方案和广度技能薪资方案两种。深度技能薪资方案和广度技能薪资方案两种。技能薪资体系的根本类型技能薪资体系的根本类型2-12-1一、深度技能薪资方案一、深度技能薪资方案 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想到达良好的工作绩效，一开始可在这种情况下，员工要想到达良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相比照较简单的工作内容，然后逐渐开始能需要胜任一些相比照较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业开展通道不断上行能的培养往往是沿着某一专业化的职业开展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业开展的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业开展就是一种深度技能积累过程。就是一种深度技能积累过程。深度技能薪资方案例子深度技能薪资方案例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级公认权威级主任工程师主任工程师高级顾问工程师高级顾问工程师工程师工程师顾问工程师顾问工程师系统工程师系统工程师高级工程师高级工程师 初入级初入级技能薪资体系的根本类型技能薪资体系的根本类型2-22-2一、广度技能薪资方案一、广度技能薪资方案 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。广度技能薪资方案例子广度技能薪资方案例子点点向员工传递的是关注自身向员工传递的是关注自身开展和不开展和不断提高技能的信息断提高技能的信息有助于到达较高技能水平的员工实有助于到达较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作才安心本职工作在员工配置方面为组织提供了更大在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成有助于高度参与型管理风格的形成技能薪资体系的缺乏技能薪资体系的缺乏8由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很8 有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。8要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理8 是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，那么企业可能是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，那么企业可能会会8 因此而无法获得必要的利润。因此而无法获得必要的利润。8比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂8 的管理结构的管理结构 8对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有8 可能会出现一些争议可能会出现一些争议 设计技能薪资体系的几个关键决策设计技能薪资体系的几个关键决策8 技能的范围技能的范围 8 技能的广度和深度技能的广度和深度 8 单一职位族单一职位族/跨职位族跨职位族8 培训体系与资格认证问题培训体系与资格认证问题8 学习的自主性学习的自主性 8 管理方面的问题管理方面的问题 技能薪资体系的设计流程技能薪资体系的设计流程成立设成立设计小组计小组技能技能分析分析确定技确定技能模块能模块技能培技能培训训与认证与认证制定技能制定技能薪酬方案薪酬方案技能分析技能分析技能分析技能分析是确认在一是确认在一个组织中完成工作所个组织中完成工作所需具备的各种技能并需具备的各种技能并且搜集相关技能信息且搜集相关技能信息的系统过程。的系统过程。第二节第二节能力薪资体系能力薪资体系能力的根本概念能力的根本概念:能力能力CompetencyCompetency：又被译为胜任：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境适宜的情况下，对优在组合得当并且环境适宜的情况下，对优良绩效良绩效个人、群体、管理层次、特定个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织职位以及整个组织有一种预测作用。有一种预测作用。能力模型的类型能力模型的类型8 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。8 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比方财务管理、比方财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。建立起来的能力模型。8 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色扮演的特定角色比方技师、经理等等，而不是这些人所在的比方技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。职能领域。8 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。只适用于单一类型的职位。能力薪资方案设计的前提能力薪资方案设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家职能专家价值创造价值创造是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到