自主管理活动讲义（修订版070905）

自主管理活动自主管理活动2021年年12月月n第一章第一章 概述概述n第二章第二章 中钢自主管理活动中钢自主管理活动n第三章第三章 建龙公司推行建龙公司推行CDA的历程的历程n第四章第四章 自主管理活动推行步骤自主管理活动推行步骤n第五章第五章 自主管理自主管理QC的七大手法的七大手法n第六章第六章 自主管理活动与企业开展之间的关系及自主管理活动与企业开展之间的关系及 主管应起到什么作用主管应起到什么作用n第七章第七章 结语结语n附：典型案例附：典型案例目 录CDA的演进过程示意图3.人性好功 当大功告成时，大家都说：这是我的功绩，这不是人性好功 吗？所谓一流的主管替企业建立完善的制度，不靠人治，靠制度去管理，使员工各自发挥专长，各顺其性，各安其生，不错放位置。员工在各自岗位上都照标准作业从事操作，不感觉有主管施于工作压力，不知道自己上面有主管似的；但是，主管对企业运作的情况了如指掌，因为有完善的管理系统，系统间环环相扣，整个系统那么有“系一发动全身的功能。主管只要翻开电脑画面，知晓决策所反响的成果。自主管理活动的根本思想 次等主管次等主管以德教化员工，以仁施政，勤政廉洁，事以德教化员工，以仁施政，勤政廉洁，事必躬亲，克勤克俭，兢兢业业，所以员工都亲近他，赞誉他。必躬亲，克勤克俭，兢兢业业，所以员工都亲近他，赞誉他。再次等主管再次等主管以严法治理，刑法威人，所以部属都怕以严法治理，刑法威人，所以部属都怕他。这类管理者所管辖的员工，他。这类管理者所管辖的员工，“身在曹营心在汉，一心身在曹营心在汉，一心只在找时机跳槽。管理者在遇到棘手的管理问题时，也习惯只在找时机跳槽。管理者在遇到棘手的管理问题时，也习惯性地将责任推给被管理者，寻找被管理者的过错，从来不思性地将责任推给被管理者，寻找被管理者的过错，从来不思考自身的素养，自身的管理理念和方法。考自身的素养，自身的管理理念和方法。并和员工争功绩。并和员工争功绩。最差的主管最差的主管因管理者自身太无能，愚弄员工，以诡因管理者自身太无能，愚弄员工，以诡诈欺骗员工，所以员工都讨厌他、甚至侮辱他。诈欺骗员工，所以员工都讨厌他、甚至侮辱他。2、自主管理活动的根本思想、自主管理活动的根本思想自主管理的优势自主管理的优势n讲究以人为本，重视人性，充满爱心与关心，给员工们一个开展讲究以人为本，重视人性，充满爱心与关心，给员工们一个开展的平台，宣扬公司爱的教育，铁的纪律，发挥和谐的企业文化。的平台，宣扬公司爱的教育，铁的纪律，发挥和谐的企业文化。n数据真实、言行老实、工作扎实，发挥踏实精神。数据真实、言行老实、工作扎实，发挥踏实精神。n利用脑力激荡法，挖掘潜能，有新点子、新设想，发挥求新精神。利用脑力激荡法，挖掘潜能，有新点子、新设想，发挥求新精神。n讲究分工合作，沟通协作，没有本位主义、大家都是一家人，发讲究分工合作，沟通协作，没有本位主义、大家都是一家人，发挥团队精神。挥团队精神。n虚心学习，专心研究，耐心探讨，会发现虚心学习，专心研究，耐心探讨，会发现CDA的核心价值的核心价值(Core Value)。n讲究标准化而非讲究标准化而非“将就标准化，到达防笨、防呆，建立防火墙，将就标准化，到达防笨、防呆，建立防火墙，使一个刚进公司的生手也不会犯错。使一个刚进公司的生手也不会犯错。n讲究效率、效果、效益。讲究效率、效果、效益。n提升员工的质量意识、本钱意识、平安意识和环保意识等四大意提升员工的质量意识、本钱意识、平安意识和环保意识等四大意识。识。n多观摩、多参与、多活动、多交流，会尝到甜美的硕果。多观摩、多参与、多活动、多交流，会尝到甜美的硕果。n提升员工工作的热忱度，增强荣誉心，责任感。提升员工工作的热忱度，增强荣誉心，责任感。QCC知道“何去，去做、去改善，但不知道“何从，没有管理循环。CDA不仅知道“何去去做、去改善外，更知道“何从有处置A完成管理循环。问题点问题点差差 异异 分分 析析圈的组织 暂时性 永久性，有圈名、有主题编号(含组织代码)主题量化 无 有累积数标准化 不完善 列入作业规范，有编号效果追踪 无 发表后追踪二个月管理方法 P-D-See 直线状 P-D-C-A 环状主题选取 主管交代 由圈员相互脑力激荡，经讨论、分析、评价后选取公司管理模式 目标管理 方针管理目标设定 由上而下 由下而上，圈友自己决定和主管的希望结合激励制度 有制度无激励效果 有公平制度，激励效果优评审制度 重视发表会，重视活动过程，现场评审成绩占85%不到现场评审 发表会成绩占15%主题内容 限于质量 全面性含盖质量、生产、维护、点检、成本、库存、工 安、环保等都是活动主题范围。QCC CDA自管理活动与品管圈活动的区别自管理活动与品管圈活动的区别4.广泛运用科学的方法管理工具 问题的发生时运用科学的方法，加以仔细的分析、归纳，才能脉络清楚豁然开朗，正确有效地解决问题，确认效果，然后将标准化固化，不再重复犯错，标准化成为新的作业标准。自主管理活动的要点(6)、要有提案制度的配套，当自主管理活动期间，遭遇困难时，应用脑力激荡法，想出新的设想，可作为提案，获取奖金，以资鼓励，顺利推动自主管理活动。自主管理活动的成功之道国内引进全面品管圈活动国内引进全面品管圈活动(TQC)(TQC)己有很多年，在企业界运己有很多年，在企业界运行成功的案例不多，其中道理何在呢？值得我们深思研究，行成功的案例不多，其中道理何在呢？值得我们深思研究，找出主因，明白失败的要因，方能走向成功。找出主因，明白失败的要因，方能走向成功。从经验中告诉我们，一般品管圈活动在企业运行中不踏实，从经验中告诉我们，一般品管圈活动在企业运行中不踏实，常常犯形式化的毛病；或鼓励制度上欠公正，评审委员不常常犯形式化的毛病；或鼓励制度上欠公正，评审委员不到现场评审活动过程，只看发表会的结果成绩：或目标值到现场评审活动过程，只看发表会的结果成绩：或目标值订得太低，没有挑战性，基准值没有数据支撑，不能量化；订得太低，没有挑战性，基准值没有数据支撑，不能量化；或本位主义太浓，缺乏团队协作，不能突破组织界面；或或本位主义太浓，缺乏团队协作，不能突破组织界面；或主管管理方式未调整，未能由监督变为辅导，甚至干预到主管管理方式未调整，未能由监督变为辅导，甚至干预到活动主题的决定，不能由圈员自己讨论决定等等因素。造活动主题的决定，不能由圈员自己讨论决定等等因素。造成为了应付公司的品管圈而活动，把品管圈活动作为管理成为了应付公司的品管圈而活动，把品管圈活动作为管理的装饰品，为了发表会而活动，不是为了解决问题而活动，的装饰品，为了发表会而活动，不是为了解决问题而活动，更不是为了改善设备的绩效而活动。更不是为了改善设备的绩效而活动。自主管理失败的原因自主管理失败的原因 自主管理活动是建龙公司学习中钢六项管理活动中最先试点的一项根底管理活动；从2005年5月开始首次在吉林建龙现在的通钢集团吉林钢铁公司试点推行，并于当年11月29日成功举办集团首届自主管理活动发表会。吉林自主管理活动发表会成功举办后，自主管理活动即陆续在承德建龙、黑龙江建龙、唐山建龙、机制公司、矿冶公司及通钢股份公司等普遍展开，己举办45届成果发表会，去年十月在北京总部举行首届集团CDA交流会，彼此学习，经验交流，效果卓著；各公司进步之速，令人惊喜和敬佩。第三章 建龙公司推行CDA的历程从2005年5月-2007年7月两年间，建龙控股公司共计组圈476个，累计完成主题348件，主题完成率为73.11%，参与活动的基层员工总人数达3309人，整个控股公司平均活动参与率达23.95%，累计创造预估年净效益25032.13万元。自主管理活动已经在建龙的土壤中生根发芽，并且茁壮成长，遍地开花，硕果累累。第三章 建龙公司推行CDA的历程累创效益推行成绩圈员人数活动圈数累创效益n第一章第一章 概述概述n第二章第二章 中钢自主管理活动中钢自主管理活动n第三章第三章 建龙公司推行建龙公司推行CDA的历程的历程n第四章第四章 自主管理活动推行步骤自主管理活动推行步骤n第五章第五章 自主管理自主管理QC的七大手法的七大手法n第六章第六章 自主管理活动与企业开展之间的关系及自主管理活动与企业开展之间的关系及 主管应起到什么作用主管应起到什么作用n第七章第七章 结语结语n附：典型案例附：典型案例目 录 组建活动圈 选取主题 暂时登记 分析现状 目标设定 正式登记 研讨对策 实施对策 确认效果 对策标准化 撰写成果报告 成果发表PDCA根本步骤根本步骤第四章 自主管理活动推行步骤PDCA对策实施效果确认撰写成果报告对策标准化成果发表组成活动圈选定主题暂时登记分析现状目标设定正式登记对策研讨自主自主管理管理方案(Plan)：“方案是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标；所以作方案时，必须要考虑5W1H，因为任何方案，考虑过程的时间比较长，因为需要调查过去问题的事实数据、分析原因、评估未来风险的假设和设定目标、计算预期投资报酬率(IRR)或经济效益、与相关人员或单位的协调构通、完成方案书等，都需要化一些时间，才有周详的方案，所以方案要具体可行，步骤要细，执行速度才快。PDCA管理循环l执行(Do)：执行有二种情况，一种情况做对的事(Do Right Thing)；另一种情况把事做对(Do Thing Right)，做事的优先次序，首先要有正确的方向，找对问题，做对方案，做“对的事，然后再把方案的事做好做对；l 所以当方案完成以后，要有组织、有步骤的去执行，应用控制方法(QC七大手法)，随时测知进度和效果，方案越周详，执行过程障碍越少，执行速度越快越有效。l查核(Check)：追踪方案是否落实，执行是否彻底，是否偏差，预期效果是否表达；如执行过程效果不良，马上考虑修改方案，作第二次改善，再确认效果。l处置(Action)：广泛检讨，聚集各方意见，拟订下年度方案更有挑战性的标杆值。PDCA管理循环PDCA管理循环PDCA管理循环实际值与目标值的差异实际值与目标值的差异实际值与目标值的差异实际值与目标值的差异实绩一实绩一 ：比目标好的时候：比目标好的时候目标值目标值实绩二实绩二 ：比目标差的时候：比目标差的时候差矩差矩差矩差矩优良优良时间时间改善改善指指标标值值PDCA管理循环的特点管理工具相关图主题依其性质，可分为五大类：a、质量的改善、减少剔退率。b、本钱的降低、能源的节省。c、产量的提高、维修的加强。d、平安确实保、人员与设备。e、环境的保护、污染的防治。l 选定活动主题选定活动主题 备注：优 良 可 差 根据综合评价，最后选定“延长8转炉风机平稳运行时间做为本次活动主题。1、主题选取的、主题选取的评估：评估：3、延长延长8转炉风机平稳运转炉风机平稳运 行时间行时间 2、延长除尘喷嘴使用时间、延长除尘喷嘴使用时间1、减少除尘系统仪表故障次、减少除尘系统仪表故障次 数数创创 意意效效 果果量量 化化数数 据据能能 力力 项项 目目主主 题题能力：指在本活动圈范围之内能够解决的问题能力：指在本活动圈范围之内能够解决的问题数据：本活动主题能够有原始数据做支撑数据：本活动主题能够有原始数据做支撑量化量化:原始数据以及以后的数据可以进行量化原始数据以及以后的数据可以进行量化创意：主题有没有创新，在什么方面有创新创意：主题有没有创新，在什么方面有创新效果：活动以后能够取得一定的效果有形效果与无效果：活动以后能够取得一定的效果有形效果与无 形效果形效果n登记当活动圈确定活动主题后，圈长填报【自主管理活动暂时登记表】，办理暂时登记，分析现状及订定目标值两个步骤后，再填报【自主管理活动正式登记表】办理正式登记。l 登记及分析现状登记及分析现状n分析现状n 在活动过程中，一定会遭遇阻碍，很难达成目标，必须具体分析现状，应用QC手法。n (a)、脑力激荡法：让大家充分讨论，发表意见，以到达集思广益的效果。n (b)、善用鱼骨图、柏拉图及统计手法去分析要因，或请有经验的相关人员，找出真正原因所在。n目标值设定活动圈应依据本身的能力所及，过去作业的经验值，和参考其它类似工厂的绩效等为基准，决定目标值。目标值的设定，必须经过全体圈员的参与来决定。l 目标设定及对策研讨目标设定及对策研讨n对策的研讨及改善由现状分析过程中，可寻找出改善的对策，通常在活动圈会议时，让所有圈员以脑力激荡、自由联想，充分发挥个人创造潜力，以提出有效改善对策，而非一、二人的主观意见和思维。n对策实施圈员要透过日常作业，观察实施对策前后的差异，如实施效果欠佳，应再回头去分析现状，研讨对策、修改对策、观察实施效果，如此反复进行，直到达成预定效果为止。l 对策实施与效果确认对策实施与效果确认n对策标准化当活动圈完成主题后，活动过程的采用对策效果一定良好，为确保今后长期保持原有效果，必须将对策的各种作业方式予以标准化。l 对策标准化与撰写成果报告书对策标准化与撰写成果报告书一、什么一、什么(What)是是QC?QC=Quality Control质量控制质量控制(QC)是指控制制造产品或效劳的质量，是指控制制造产品或效劳的质量，使产品或效劳质量到达最优良的状态。使产品或效劳质量到达最优良的状态。第五章 自主管理活动QC七大手法二、二、QC七大手法是什么七大手法是什么(What)？1、柏拉图、柏拉图Pareto Diagram抓重点抓重点2、特性要因图、特性要因图Causes&Effects Chart或称鱼骨图或称鱼骨图(Fish Bone Diagram)追原因追原因3、直方图、直方图Histogram显分布显分布4、脑力激荡法、脑力激荡法Brain storming激创意激创意5、散布图、散布图Scattered Diagram看相关看相关6、查检表、查检表Check List找数据找数据7、图形法、图形法Statistical Chart收成果收成果l QC七大手法是什么七大手法是什么宝钢宝钢台湾中钢台湾中钢日本日本建龙建龙备注备注排列图巴雷特折线柏拉图柏拉图柏拉图重点分析因果图鱼骨图鱼骨图鱼骨图依据4M对策表-依据5W1H，找出因素（要因）对策分层法层别法-脑力激荡法直方图直方图直方图直方图必须多做案例，给一线员工练习，即常态分布表散布图散布图散布图散布图一次回归分析管理图管理图/图表管理图图形法-管理表-查检表查检表查检表QCQC七大手法比较七大手法比较l 柏拉图可以迅速了解问题的根本症结所在，以及每个原因占整个问题的百分比，使你能把握问题的重心，抓住重点，对症下药，解决问题。柏拉图明显的告诉我们，解决问题要先解决主要原因，如A、B原因己占全数的75%，那么先解决A、B。柏柏拉拉图图分分析析就就是是ABCABC重重点点分分析析法法。也也是是企企管管学学里里的的二二八八定定律律；抓抓住住20%20%的的数数量量占占的的全全部部比比重重80%80%的的要要因因，80%80%的的数数量量仅仅占占全全部部比比重重的的20%20%。所所以以柏柏拉拉图图分分析析的的目目的的是是抓抓重重点点。俗俗语语说说“打打蛇蛇打打七七寸寸，擒擒賊賊先先擒擒王王。事事情情找找重重點點，問問題題找找癥癥結結，才才能能迅迅速速解決，收到事半功倍的效果。解決，收到事半功倍的效果。鱼骨图又称特性要因图(Cause-And-Effect Diagram)，用以画出所有可能会影响流程或质量的相关因子，可以详细明了所有问题的发生原因，并加以归类，提供解决问题的广度(各种分类)及深度(各项细目)。须利用脑力激荡术，启发每个人的思路，开掘问题的原因所在，绘在鱼骨图上，骨表示分类，刺表示细目，使问题的原因纲目清楚，设法解决最重要原因，原因消除后，将对策标准化。l 鱼骨图 应本卷须知脑力激荡。以事实为依据。无因果关系者，予以剔除，不予分类。多加利用过去搜集的资料。重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W2H原那么执行。依据特性别，分别制作不同的特性要因图。大要因通常代表是一个具体方向。中要因通常代表的是一个概念、想法。小要因通常代表的是具体事件。l 鱼骨图鱼骨刺代表的意义鱼骨刺代表的意义鱼骨图的画法实例分析将所归集的数据、特性值或结果值，在横轴上适当地区分成几个相等区间，並将各区间內测定值所出现的次数累加起来，用柱形画出的图形。当改变发生时，以长条形式展示数据次数的图形，协助确认过程的改变，它显示产品量测值变动的情形，并且有助于标准的设定。一旦标准值设定后，可将量测值与标准相比较。直方图是综合一组数据的变异的图形，直方图的图形本质使人能一目了然地看清楚实际搜集数据与规格或标准的变异，假设以数字表示，难以显示变异。如果实际的制程在规格界限外，即超过标准上限(Standard UpSU)或标准下限(Standard LowerSL)如以下图：偏标准下限，表示有不良品存在。假设实际制程在规格界限内，但双尾离规格界限太远如图4-5表示制造本钱较高，对公司而言不算是好现象。l 直方图 制程能力强 SL SU 偏规格下限 SL SU 制程能力适中SL SU l 直方图注：UCL=控制上限 LCL=控制下限 UCL=Upper Control LineLCL=Lower Control Linel 脑力激荡法l 脑力激荡法l 脑力激荡法脑力激荡法的四大原那么：脑力激荡法的四大原那么：摒绝批评设想：对任何观念持有反对意见时，必须保存至稍摒绝批评设想：对任何观念持有反对意见时，必须保存至稍后之时期，会议中不管别人设想是好是坏，绝不加批评。后之时期，会议中不管别人设想是好是坏，绝不加批评。欢送欢送“自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。地想，观念愈奇特愈好。设想愈多愈好，不要顾虑设想内容的好坏。设想愈多愈好，不要顾虑设想内容的好坏。根据别人的根据别人的“设想联想另一个设想，即利用一个灵感谢发设想联想另一个设想，即利用一个灵感谢发另外一个灵感，或者是把别人的设想加以修正转变成更好另外一个灵感，或者是把别人的设想加以修正转变成更好的设想。的设想。常用于检定持性与要因二变量之间是否确实存有某种关系，它不是用于证明一变量引起另一变量，但却能明确地显示该关系是否存在，以及相关性的强弱。l 散布图l 散布图散布图一般有以下四种类型，分别是：1正相关：当变量x增大时，另一个变量y也增大。相关性强：如马力与载重的关系；相关性中：如收入与销售的关系；相关性弱：如体重与身高的关系。l 散布图2 2负相关：当变量负相关：当变量x x增大时，另一个变量增大时，另一个变量y y 减小。减小。相关性强：如投资力与失业率的关系；相关性强：如投资力与失业率的关系；相关性中：如举重力与年龄的关系；相关性中：如举重力与年龄的关系；相关性弱：如血压与年龄的关系。相关性弱：如血压与年龄的关系。l 散布图3 3不相关：当变量不相关：当变量x x或或y y增大时，另一个变量或增大时，另一个变量或x x并不改变。并不改变。如气压与温度的关系。如气压与温度的关系。l 散布图4 4曲线相关：当变量曲线相关：当变量x x增大时，另一个变量增大时，另一个变量y y也随着增大，但到达某一也随着增大，但到达某一个值后，那么当个值后，那么当x x值增大时，值增大时，y y反而减少，反之亦然。如记忆与年龄反而减少，反之亦然。如记忆与年龄的关系。的关系。可用简单准化格式填入一连串验核工程，并能简易地搜集数据，表格可供数量化分析之用。提供一个登录数据的标准化格式，以协助资料搜集。制程的变异情形，这时可利用检查表搜集资料，下表所示。这种做法免除数据的重复抄录及计算错误，而能得出与直方图相同的效果，是一种颇为实用的工具。查检表按性质分为两类：检查用查检表和记录用查检表l 查检表l 查检表一l 查检表二备注：1、每月时数大月744小时，小月720小时，二月份672小时。2、每小时产量当月产量当月时数 3、节省时数基准值实际时数 4、可增加产量节省时数 每小时产量 5、年效益 增加产量(t)吨钢毛利 6、吨钢毛利 吨钢平均售价 吨钢平均总制造本钱l 图形法1、棒状图、棒状图Bar Chart也称柱状图，是由假设干等宽的长柱平行排列而也称柱状图，是由假设干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别工程，纵成，柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别工程，纵轴为次数，工程轴为次数，工程23项最适宜，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，项最适宜，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔小于柱状图的宽度直方图是柱状图之间间隔为零的但必须保持间隔小于柱状图的宽度直方图是柱状图之间间隔为零的情形。如下所示：情形。如下所示：棒棒状状图图l 图形法2、雷达图：可以将所有层别工程同时表现于一图上，容易发现多工程间的平衡性及平衡性不佳的状况。雷达图l 图形法3、饼形图：先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一圆形。读图时容易由直觉来发现层别工程的比例，适合用于强调组成比例的场合。饼形图l 图形法4、甘特图：甘特图又称横道图、条形图。它有两种表示方法，一种是用矩形条表示，一种是用带三角形的线条表示。甘特图是以横线来表示每个工程活动的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上方案的和实际的活动完成情况。甘特图 月、周月、周别别项 目目第一个月第一个月第二个月第二个月第三个月第三个月工作分担工作分担1234567891011121组组 成成 活活 动动 圈圈2选选 取取 主主 题题3登登 记记4数数 据据 收收 集集5现现状的分析状的分析6目目标标的的设设定定7对对策的研策的研讨讨8对对策的策的实实施施9效果的确效果的确认认10对对策的策的标标准化准化11成果成果报报告告书书撰写撰写12成果的成果的发发表表实线代表：实施 虚线代表：方案自主管理活动方案书自主管理活动方案书 5、控制图的根本概念、控制图的根本概念 品质控制图品质控制图Quality Control Chart，简称控制图，简称控制图Control Chart，是指对制程中产品品质特性加以测量、，是指对制程中产品品质特性加以测量、记录并进行控制的科学化的图形。记录并进行控制的科学化的图形。l 图形法控制图的构成控制图的构成控制图由以下控制图由以下4项构成：项构成：中心线中心线Central Line,CL;控制上限控制上限Upper Control Line,UCL;控制下限控制下限Lower Control Line,LCL;样本点样本点Sampling Group Points,SGP控制图上、下界限设定的理论依据。控制图以正态分布之中的三个标准差为理论依据，中心线为平均值，上、下控制界限以平均值加减三个标准差3之值。正态分布钟铃曲线如右图：l 图形法假设制程在控制状态下，那么所有样本点皆落在控制上限与控制下限之内，且没有特殊型态存在。如左图所示：n第一章第一章 概述概述n第二章第二章 中钢自主管理活动中钢自主管理活动n第三章第三章 建龙公司推行建龙公司推行CDA的历程的历程n第四章第四章 自主管理活动推行步骤自主管理活动推行步骤n第五章第五章 自主管理自主管理QC的七大手法的七大手法n第六章第六章 自主管理与企业开展的关系及主管所应自主管理与企业开展的关系及主管所应起到作用起到作用n第七章第七章 结语结语n附：典型案例附：典型案例目 录第七章 结语 管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采取不同的管理工具。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇给，不能全部采用。一般原那么是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑。各种管理书籍可以浏览，但不可全部采用，不要看到一鳞半爪便奉为圭臬。管理的困难就是如何能建立最适合企业本身的制度，量体裁衣tailor make，方为上策。所以有人认为管理既是一门科学，更是一种艺术。這幾項常用的管理工具，希望能普遍在建龙集团使用，被广阔员工接纳，发揮管理績效 CDA是现代管理的新潮流，是一项根底管理，它能创造核心价值。CDA提升了员工的知识水平，工作能力，一群平凡的员工，创造一个不平凡的公司。CDA活动管理方式可以同时到达以下各项的目的，其它根底管理未必能够：1、上下沟通顺畅。2、互相学习，成为日常工作。3、集体思考，分工合作，重视团队。4、培养人才、技能，人人有质量意识、本钱意识、工安环保意识。5、标准化、数量化、信息化。6、发挥建龙精神“只争第一，滴点做起。因此谁能让自主管理活动做扎实、做到位，不虚假、不做秀；从点到面、从基层到中高层，以鼓励取代惩罚，以沟通取代命令；创立合理、协作、和谐的企业环境，谁就是大赢家，谁就能创造企业核心价值，企业就会永续经营。第九章 结语