资源描述
1战略Strategy管理基础概念培训系列管理基础概念培训系列2为什么要制定战略资本市场的日益成熟和新经济的发展要求企业高速增长企业自身生命周期的更替要求管理的侧重点不断转化如何制定战略案例目录目录3资本市场为企业发展提供可能的资金来源资本市场为企业发展提供可能的资金来源资本市场直接资本市场间接资本市场(银行、非银行金融)风险资本市场一般资本市场私人股份市场融资创业板市场私人风险投资融资风险投资公共资本市场成熟证券市场(股票、债券)私募市场项目融资市场借贷市场4风险资本市场能为成长的高科技企业提供所需资金，但同风险资本市场能为成长的高科技企业提供所需资金，但同时对企业提出了较高的要求时对企业提出了较高的要求风险资本追求高回报，愿意承担高风险，向高科技企业提供资金支持风险资本要求投资的企业具有高成长性,有较高的投资回报率和良好的市场前景5创业板是高科技企业又一理想的融资场所，但它十分注重创业板是高科技企业又一理想的融资场所，但它十分注重上市公司的成长性、讲求上市公司的质量上市公司的成长性、讲求上市公司的质量创业板是服务于中小企业和新兴公司的市场，主要为中小企业和新兴公司提供新的融资渠道创业板是前瞻性市场，不注重公司的历史，只关心公司后期的发展创业板的上市标准低：经营年限、盈利、股本及股权分散创业板的市场监管更加严格，对信息披露要求严格严格公司管理，如独立董事制度6创业板在某些方面对企业上市提出了比主板更为严格的要求创业板在某些方面对企业上市提出了比主板更为严格的要求对“活跃业务活动”和“业务目标”进行披露，并披露季报、中报和年报信息披露创业板是为成长性企业提供服务的资本市场，高新技术企业、民营企业和中小企业将构成创业板上市的主体市场定位主营业务主业鲜明保荐人公司上市后须继续辅导两年公司治理结构管理层持续性要求，独立董事制度，独立审计制度7新经济崛起于九十年代中期的美国，它是不同于传统经济新经济崛起于九十年代中期的美国，它是不同于传统经济的一种新的经济形态的一种新的经济形态“新经济”在90年代中期提出，最初是指美国的一种经济现象，现在“新经济”的主要含义转向了技术层面，是指在经济全球化背景下的信息技术革命以及由此带动的、以高科技产业为龙头的经济。定义经济表现及周期不同：“新经济”无明显的周期增长的原动力不同：“新经济”以高科技、信息等为增长原动力经济增长方式不同：“新经济”以集约型为主交换方式不同：“新经济”以电子商务为主要交换手段经济交往主体不同：“新经济”趋向全球一体化与传统经济的区别在“新经济”的环境下，高科技企业只有依靠不断创新才能生存、发展与扩张8研究开发期企业年龄创业期成长期成熟期衰退期公司规模时间企业规模在在“新经济新经济”环境下，高科技企业的生命周期分为环境下，高科技企业的生命周期分为5个阶段个阶段开发最初的产品或劳务，并向消费者介绍新产品的特点和用途销售快速增长，市场空间扩大销售的增长速度放慢，价格与利润滑坡通过市场调查确定所研究产品或劳务的市场空间替代产品的开发为新产品开创劳务一个新的生命周期9高新技术企业成长的初、中期面临的主要风险高新技术企业成长的初、中期面临的主要风险技术及产品风险：产品及技术的独特性、进入该产品领域的障碍、专利的保护、产品的寿命等因素市场风险：产品推广风险和同业竞争风险财务风险：技术创新的前期投资是否有保证，这些投资能否按期收回并获得令人满意的利润经营风险：管理层是否有较强的适应能力，与投资者是否能保持良好的关系流动风险：资金出口10研发阶段创业期成长期成熟期衰退期企业生命周期人力资源流程组织产品/市场人员少,但效率高,相互协作大量员工的素质和水平不能满足企业发展需要循规蹈矩,按步就班,官僚主义不明确运作不畅运作艰难组织不正规职责划分不清,部门协调增加产品单一无市场或市场份额小产品是否多元化,如何打开市场如何改进产品质量如何尽可能的满足不同客户的不同需求企业在生命周期的不同阶段面临管理问题的侧重点不尽相同企业在生命周期的不同阶段面临管理问题的侧重点不尽相同结构臃肿,繁杂11研发阶段创业期成长期成熟期衰退期企业生命周期信息技术流程组织产品/市场不需要特别的信息技术及信息系统管理信息系统业务应用系统IT驱动的业务变革灵活简单的流程稳定的流程业务流程的重组流程的多样,与外部的整合机动的团队组织成长管理跨部门团队建设组织变革市场/产品/创新差异化竞争市场开发,产品多样化低成本竞争产品持续改进(低成本+高质量)竞争客户化生产(低成本+高质量+客户化)竞争管理重点的转变管理重点的转变企业在生命周期的不同阶段的管理重点不尽相同企业在生命周期的不同阶段的管理重点不尽相同12内外部因素使得企业制定战略规划成为必需内外部因素使得企业制定战略规划成为必需外部:资本市场新经济内部:企业生命周期企业必需有适宜的战略13为什么要制定战略如何制定战略战略的“7S”框架制定战略的步骤“三层面”理论阶梯增长的问题案例目录目录14战略的战略的“7S7S”模型模型领导风格领导风格组织结构组织结构员工员工员工员工运营系统运营系统员工员工指企业内部人员，这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。领导风格领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。运营系统运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。共享价值观共享价值观指企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。核心能力核心能力是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。公司战略公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。组织结构组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。公司远景公司远景VisionVision核心技能核心技能核心技能核心技能共享共享价值观价值观战略战略战略战略15制定战略的制定战略的“十步骤十步骤”企业理念/企业文化环境分析客户分析目标描述市场营销控制市场营销战略竞争者分析自身优劣势分析定位业务战略16制定公司战略时需要考虑的三个关键问题制定公司战略时需要考虑的三个关键问题平衡三个层面业务的增长通过主动性阶梯建立业务组合作为阶梯组合的公司17“三层面论三层面论”是平衡管好现有业务和建立新业务的有效途径是平衡管好现有业务和建立新业务的有效途径时间利润第三层面第三层面创造有生命力的候选业务（种子）.第三层面是对未来业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面第一层面拓展和守卫核心业务（金牛.第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面第二层面建立新兴业务（明星）.第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务18确定适当的维度对三个层面的业务同时开展管理确定适当的维度对三个层面的业务同时开展管理以区域市场为维度以区域市场为维度（CCA公司）公司）第一层面澳大利亚、新西兰第二层面菲律宾、印尼、斐济第三层面朝鲜？中国？印度？以产品为维度以产品为维度（某金融服务公司）（某金融服务公司）第一层面折扣经纪业务第二层面共同基金、退休计划第三层面人寿保险、在线银行业.可以根据各企业的业务特点，选择一定的维度来划分三个层面，如以不同的市场、不同的产品、不同的目标客户甚至不同的产业作为划分标准，确定三层面的业务内容，并配以适当比例的资源，同时管理好三个层面，确保企业的持续增长.三个层面的业务分别在短期、中期和长期给企业带来利润回报。必须对其同时开展管理而非依次管理。即拓展和守卫目前的核心业务、同时建立起将成为中期经济增长点的第二层面业务，并物色能确保公司长期发展的新兴业务19以阶梯方式串联三个层面，使企业各部门、各经营单位以阶梯方式串联三个层面，使企业各部门、各经营单位都具有相应的三层面，促进三层面价值的开发都具有相应的三层面，促进三层面价值的开发航空、摩托类消品、运输资本国际服务新样机Learjet45型全球快运Learjet31A和60型挑战者两栖消防车、商用飞机、商用喷气机商用零担喷气机所有权全球租船业.为创建具有生命力的更新通道，应将企业每项业务都与三个层面相挂钩，即企业作为一个整体有其业务发展的三个层面，且每个部门或经营单位也有相应的三层面.当三层面管理法被高、中、低各层管理人员所掌握时，更多的精神力量便融入了企业的增长机制，使三层面的潜力与价值发挥到了极至鲍姆巴迪尔公司三层鲍姆巴迪尔公司三层面串联图（面串联图（2019年）年）20运用三层面法对企业现状进行诊断，寻找谋求增长的切入点运用三层面法对企业现状进行诊断，寻找谋求增长的切入点123健全不健全类类型型说说明明遭到围攻遭到围攻 核心业务业绩不佳，更新通道无所作为，没有新业务来挽回颓势，受到投资者的蔑视失去增长权利失去增长权利 过量开发新业务，忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持即将出局即将出局 盯住核心业务而忽视了对新兴业务的开拓，导致盈利短期化，危机即将出现开创新未来开创新未来 虽然拥有前途广阔的第二或第三层面业务，却没有具有生存力的核心业务，难以为业务层面的转移提供足够的财力没有开发未来没有开发未来 在第一层面有可观的收入，并在第二层面有大有希望的业务，但没有第三层面的待开发业务，将引起未来增长的停滞出主意而不出主意而不是办新业务是办新业务 虽然拥有强大的核心业务及第三层面众多待上项目，却没有将待上项目变为实在的业务，产生虚假的繁荣21举例：举例：Softbank的平衡增长的平衡增长时间利润第一层面第一层面拓展和守卫拓展和守卫核心业务核心业务第二层面第二层面建立新业务建立新业务第三层面第三层面创造有生命力创造有生命力的新业务的新业务日本业务-软件发布-计算机/PC杂志印刷-IT网络发布国际计算机/PC杂志印刷($21亿)计算机展览($8亿)计算机内存主板业务($15亿)互联网和多媒体(投资近$3亿)卫星电视日本电视网络朝日电视台的股份与NewsCorp.的合资企业JSkyB每日的P&L报告关注底线利润大的收购全球复制关注收入增长许多长期种子未来的预期22Coca-Cola的平衡增长的平衡增长时间利润第一层面第一层面拓展和守卫拓展和守卫核心业务核心业务第二层面第二层面建立新业务建立新业务第三层面第三层面创造有生命力创造有生命力的新业务的新业务澳洲-1965年澳大利亚(69)-1988年新西兰(55)西欧-1982年奥地利(42)-2019年瑞士(35)东欧-1991年匈牙利(30)-1991年捷克共和国(14)-1992年斯洛伐克(11)-1994年斯洛文尼亚(25)-2019年波兰(8)-2019年罗马尼亚(15)-2019年克罗地亚(14)印度尼西亚-1991年印度尼西亚(2)前苏联共和国-1994年白俄罗斯(2)-1994年乌克兰(1)中国/亚洲-与RobertKouk的合作?其他(如进一步的特许经营,灵通卡,新产品)每人对Coca-Cola产品的消耗量,单位:升23三个层面的商业转移三个层面的商业转移以以Coca-Cola为例为例时间利润第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面当环境限制增长时,转换战略奥地利,1982年第一次进入,现在已经成为第2,第3层面上的赚钱机器.展示业务模式的生命力5年前,东欧是CCA的奥地利业务在东欧的另一个选择;而今它已是公司主要的增长动力.为未来的业务培育种子与RobertKuok联合,加速进入中国市场24作为阶梯组合的公司通过主动性阶梯建立业务组合平衡三个层面的业务增长制定公司战略时需要考虑的三个关键问题制定公司战略时需要考虑的三个关键问题25运用阶梯模式把机遇变为现实盈利，让企业循着运用阶梯模式把机遇变为现实盈利，让企业循着“增长阶梯增长阶梯”拾级而上拾级而上增长阶梯增长阶梯.运用阶梯模式启动增长，有助于解决企业面临的困难与风险，使流程更为顺畅1）灵活面对市场的不稳定性市场的不稳定性容易导致对未来的预测和设想产生偏差。阶梯式的前进既能向最终目标逐步接近；又能保持灵活性，每前进一步就能发现新机遇，对今后的努力方向有了更清晰的认识。同时在发生偏差时，及时作出调整2）逐步减少综合能力方面的差距新业务的发展对综合能力不断提出了新的要求，使现有能力与所需能力间的差距逐步扩大。运用阶梯模式把能力的培养分为适度的若干级。每上一级台阶都意味着某种能力的培养、借用或购买（注意三者的均衡配置），从而构筑起强大而稳固的综合能力平台.三层面法揭示了企业在发展的某一阶段上的静态的业务格局。从动态角度看，一个健全的增长流程表现为第三层面的项目源源流入第二层面，成为增长的动力，并最终流入第一层面成为核心业务26成功的阶梯模式分为四个阶段，并与三层面具有密切的联系成功的阶梯模式分为四个阶段，并与三层面具有密切的联系性性第一层面第二层面第三层面创建有生命力的新项目建立新业务延长、保卫核心业务培育增长点、选择项目测试业务模式复制证明了的业务模式保证获利.第四阶段保证企业获利保证企业获利与管理好核心业务有相同的要求。其关键在于抓好实施与管理，实现优异的经营业绩.阶梯的第一阶段是培育增长点培育增长点、选择项目选择项目，其实质是第三层面业务。它可能是一个研发项目、初步规划、试销过程、小型收购、少量投资或新设办事处，目的是在不明的领域中“寻求”机会.第二阶段测试业务的生命力测试业务的生命力代表了从第三层面向第二层面的挑战性转移。它以市场为基础，检验可行性、了解如何开发项目、评估可能带来的商业潜力，并明确迫切需要建立的综合能力.第三阶段快速复制被证明了的项目复制被证明了的项目和第二层面业务具有相同的概念。此时企业增长加速，需要巨额投资，并有大量收入流进。关键在于积累和控制最重要的综合能力，并抓住时机，占领市场的地位优势业务发展方向27通过阶梯增长模式调集至关重要的综合能力，并形成竞争优势通过阶梯增长模式调集至关重要的综合能力，并形成竞争优势及早控制不可或缺的综合能力及早控制不可或缺的综合能力.在登上增长阶梯的最初几级时，不一定要求在每个业务领域都具有突出的综合能力.必须把关系成败的综合能力与日常经营所需的能力加以区分，并紧紧控制住最重要的能力即通过自己培养和建造来获取.对于不太重要的能力，可以通过外购、借用或其他方法加以掌握调集综合能力保持持久优势调集综合能力保持持久优势.为了保持持久的优势，必须及时构建一个优秀的配套能力组合，并不断增加新内容，使之难以被仿效或替代.能产生竞争优势的能力必须：1）在产品市场确有优势和价值2）难以仿效3）不易被代用能力所替代4）经久耐用5）难以交易28一般的增长阶梯一般的增长阶梯培育增长种子测试业务模型复制成功的业务模式保证获利寻求并保证未来增长的种子测试业务的生存能力通过建立业务主动性实现增长潜能松开渐进型增长,使增长潜能最大化,管理正在下降的价值29阶梯增长的动力阶梯增长的动力能力平台特定业务的才能,推动增长的才能特有财产,特殊关系已有能力已有能力新能力新能力新能力未来需要的能力未来需要的能力未来需要的能力未来需要的能力热情阶梯上的步骤抓住机遇建立新的能力为下一步建立可选方案30CocaCola在欧洲的阶梯在欧洲的阶梯到2000年,CocaCola在欧洲的产量将从目前的4亿上升到10亿.1964-7219821987-911991-931994-96收购4个澳洲可口可乐特许经营权收购奥地利的特许经营权格拉茨维也纳更多收购奥地利特许经营权ModlingStPoltenLandeggSteyrGmundenKlangenfurtDombimSalzburg获得以下国家的特许经营权白俄罗斯乌克兰斯洛文尼亚博览罗马尼亚克罗地亚瑞士获得以下国家的经营权匈牙利捷克共和国斯洛文尼亚饮料能力的有限平台与总公司的关系和信用度地区性的规模经济强大的品牌制造和分销技术能力开发31强生公司开发强生公司开发Acuvne隐形眼镜隐形眼镜1981198219831988-921984-881993-95收购开拓者隐形眼镜公司，占隐形眼镜市场份额5%（更名为Vistakon）收购新成型工艺权使用紫外线矫正的聚合体将两步工艺合为一步。同精密注塑成型镜片的领先者NYPRO0公司签定合约，降低成本，提高技术1994年引进日带型，抛弃型隐形眼镜2019年全球总收入达到$6亿花了5年的时间用于开发和管理费用，并投资2.5亿美元作为资金支持在国际增长的带动下，迅速启动，到1992年45个国家的总收入为$2.25亿.1991年引进Surevue两周带型隐形眼镜隐形眼镜制造同领先注塑成型工厂的关系先进的制造工艺世界营销和分销网络软塑制造工艺能力开发新镜片技术权利32通过主动性阶梯建立业务组合作为阶梯组合的公司平衡三个层面业务的增长制定公司战略时需要考虑的三个关键问题制定公司战略时需要考虑的三个关键问题33阶梯到层面的映射阶梯到层面的映射时间利润第一第一层面层面第二第二层面层面第三第三层面层面扩展和守卫核心业务建立新业务创造有生命力的可选方案培育增长种子测试业务模式复制成功的业务模式保证获利34作为阶梯组合的三层面作为阶梯组合的三层面时间利润第一层面第一层面扩展和守卫核心业务第二层面第二层面建立新业务第三层面第三层面建立有生命力的可选方案成熟阶梯发展中的阶梯处于发展初期的阶梯35CocaCola的阶梯组合的阶梯组合时间利润第一层面第二层面第三层面西欧澳大利亚东欧印度尼西亚前苏联澳大利亚1990-91西欧东欧1991199219942019-96捷克和匈牙利斯洛伐克斯洛文尼亚波兰克罗地亚罗马尼亚19821987-892019-96维也纳和格拉茨4个奥地利特许经营权在奥地利更多的特许经营权瑞士19942019-96乌克兰，白俄罗斯基础设施前苏联1964-851986-881989-901991收购并经营4个澳大利亚特许经营商澳大利亚特许商FijiNZ特许权NZ和澳大利亚特许权的剩余物PNG印度尼西亚19911992199320192个在印度尼西亚的合资企业控制合资企业在Jakarta和Sumatra的特许经营权巩固国内的特许经营权36迪斯尼增长组合的演变迪斯尼增长组合的演变19201930194019501960197019801990迪斯尼商店动画发放角色许可使用权音乐出版书籍出版直邮好莱坞唱片软件开发视觉效果主题动画电影电视节目动作片家用录象好莱坞电影收购Miramax迪斯尼频道KCAL电视ABC电视网现场电影棒球曲棍球迪斯尼乐园沃尔特迪斯尼世界旅馆开发度假胜地迪斯尼学院假期旅游航班，规划好的社区EPCOT东京迪斯尼乐园迪斯尼/米高梅制片厂欧洲迪斯尼动物王国，美国迪斯尼假期，休闲地，房地产开发主题公园现场娱乐广播电影娱乐消费品，音乐和印刷37LendLease培育增长种子和测试业务模式培育增长种子和测试业务模式1982年：收购MLC保险公司20%的股份（资金管理和保险业务）创造可选方案澳大利亚第四大资金管理商股份增至49%经潜力证明收购100%利润增长300%1990年接管Capita,1991年接管AustralianEagle有组织地发展基金管理和保险业务19841988199020191982年购买澳大利亚银行25%的股份，澳大利亚银行是50年来第一家商业银行无新业务金融管制困难破产，出售银行，以获取利润1992年：购买四大银行之一的Westpac10%的股份，无新业务出售股份，获得5亿美元38同时管理三个层面的挑战同时管理三个层面的挑战时间利润第一层面第一层面扩展和守卫核心业务第二层面第二层面建立新业务第三层面第三层面建立有生命力的可选方案KFS：业绩焦点Metrics:利润ROIC人员：业务维持者能力：充分整合的能力平台创业精神的氛围收入NPV业务建立者获得或已形成的能力开发/特权位置可选方案价值冠军和空想家能力需求不清晰39运用层面管理法，重视不同层面的差异性运用层面管理法，重视不同层面的差异性第一层面第一层面目标措施寻求新机遇，形成战略远见通过交流、研究、思考、联盟或小规模投资不懈地探寻第二层面第二层面迅速建造阶梯，确立定位优势抓住时机，加大投资，迅速增长第三层面第三层面保证优异的业绩加强管理，强调执行过程的纪律性和计划性，增强预见性与责任感由于三个层面的目标和具体执行措施具有明显的差异，只有将三者的管理制度加以区分，才能避开沿用旧制度带来的增长障碍，以适应创建新阶梯的需求40加强人才管理，为不同层面配备具有合适技能、个性、经验和加强人才管理，为不同层面配备具有合适技能、个性、经验和知识的人员知识的人员第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面人才类型用人方式经营者经营者精深的实际工作和/或产业专业技能达到目标和完成计划的强大动力纪律性强业务建立者业务建立者企业家的创造意愿对不确定和不断变化能泰然处之集中于增加收入的过断决策人有远见者有远见者创业志士不落俗套的思考者建立个人近期业绩要点（职位晋升和报酬），包括由于业绩不佳的处罚实施“不找借口”的管理风格提供行动自主权，自由发出创建委任提供通过现金奖金和入股的方式创造个人财富的机会提供创业机会，使其留下“传家宝”提供心理奖励、认可设想项目、提供试验和探索的自由提供职业优惠：满足开发智能的好奇心；成为第二层面业务建立者的机会资金奖励.为了实现企业的持续增长，必须平衡使用以上三类人才。只有有优秀的经营者维持和发展现有业务，才能让建造者开拓新业务；只有不断注入新内容，企业才能持久发展.最高领导人必须善于驾驭三个层面。可通过企业高层领导的平衡搭配达到全面监控的目的41从更长远的角度考察产业发展前景及可能出现的机遇，有必要开展多项讨论活动通过规划承诺企业将不断探寻、投资具有前途的项目，并通过预算形式反映出来投资预算是对新项目的资本化，应保证投资项目资金的及时、充足供给业务规划是创建新阶梯的行动计划。同时需要明确能力培养方案、增员拓展计划和有关应急措施战术计划主要涉及如何提高质量、销售效率、生产力、资金周转率及客户满意度等执行性问题通过规划能基本确定企业利润计划和年度预算情况确定各层面的运作规划和预算，形成贯穿三个层面的增长计划确定各层面的运作规划和预算，形成贯穿三个层面的增长计划第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面重点内容维护、拓展并增加现有业务的利润率年度经营计划：战术计划资源决策制定预算提出建立新业务的资源规划为未来发展寻找备选方案，测试已选方案业务建立战略：投资预算为新投资几乎作出详细的业务规划探讨决定：项目初步计划项目里程碑（阶段性成果）42根据各层面特点及目标，制定相应的业绩标准根据各层面特点及目标，制定相应的业绩标准第三层面的目标是找到能发展成第二层面业务的机会，并打好基础，它要求有一整套备选项目，并能在开发过程中提升价值。所以对新项目的发掘和完善情况是业绩评价的主要内容第二层面的目标是击败竞争对手，占领最佳市场位置。所以应适当弱化利润指标，而把业务扩展的规模、速度与效率作为考核重点优异的经营业绩和稳定的利润是企业赢得增长权利的基础，也是第一层面业务的目标。所以有关利润等经营指标是业绩评估的重要方面第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面重点评估标准近期结算结果和现金流利润投资资本回报成本生产率或效率拓展状况和资本生产率回报的高低成功的概率收入增长、利润市场份额、基地建立情况资本投资效率预期净现值以项目为基础的里程碑待选项目估价将设想转为业务的速度新项目数量43为什么要制定战略如何制定战略案例某拟创业板上市的自动化行业企业某拟创业板上市的石化行业企业目录目录44自控行业产业链较长，由设备商、销售商、系统集成商以自控行业产业链较长，由设备商、销售商、系统集成商以及咨询服务商组成及咨询服务商组成下位机程序管理信息系统MISMRPII/EPROA字处理网络与通信GIS/CAD CAM工艺要求分析网络结构设备选型网络设计方案连接方案布线方案工程的维护故障的排除客户的培训作为客户的自动化顾问。根据客户需求，引入先进的自动控制技术依据客户实际业务状况，谋求最佳技术和产品方案方案论证其它咨询服务系统软件上位机组态软件其他接口软件支撑软件网络与通信数据库管理语言及开发工具仪器仪表工控机其他设备提供相应的下位机软件工程实施系统集成商系统集成商平台软件提供商平台软件提供商为客户量身定制的软件或软件方案方案设计施工调试售后服务/培训咨询服务提供平台软件系统 支撑硬件提供商硬件提供商销售商销售商代理/经销相关设备与软件咨询服务商咨询服务商提供设备设备/软件销售最终用户设备商设备商45国家经济增长国家对自动化产业的政策大规模基础建设投资技改资金支持WTO对自动化产业的促进作用促进客户行业的竞争加剧，使自动化需求增大促进自动化行业本身的迅速发展互联网和信息技术的发展社会对计算机、信息、网络、软件、自动化的认识及教育水平的提高需求方需求方自动控制行业作为一个边缘行业随着国民经济的增长在近几年发展迅猛在各应用领域增长情况有所差异，增长快的行业自动化需求增长也快目前客户主要集中在大型行业，用户对技术以及行业经验的要求逐步提高供给方供给方设备商设备商的产品技术更新换代快，但DCS与PLC还是主流系统集成产品主要应用产品为国外产品，但国内产品也占据了一定的市场，整体技术水平低，主要集中在中低端市场集成商数量众多，利润空间同时受到上下游的挤压进入门槛低，小厂商众多，低端市场混乱规模大的厂商占主导地位产业链产业链产业链较长，价值传递环节众多上游设备商与客户的侃价能力强于系统集成商价格透明度高，竞争激烈财务财务行业平均利润率低，但某些特定行业的自动化产品仍能保持较高利润率上游企业固定成本较高，下游企业可变成本较高高端市场利润率普遍高于低端市场硬件销售利润下降，软件利润上升，纯系统集成商利润停滞不前系统集成商的现金流普遍较紧张，而且大的集成商紧张程度超过小集成商雇佣目标雇佣目标普遍重商务轻研发人才流动频繁科技进步科技进步设备商的科技进步决定行业的科技进步营销营销设备商以销售设备、软件为盈利目的参与最终客户争夺集成商行业内尚未形成有序竞争恶性价格战关系交易市场进入壁垒低，能依核心技术进入很多不同行业地域集中度不高，在行业范围内展开激烈竞争在客户行业的地位成为销售的有利条件，首次打入相关行业自动化领域的成功经验至关重要产能改变产能改变设备商-小厂商所占市场分额减少，一部分退出市场-不断进行行业内的兼并扩张纵向整合纵向整合购并活动活跃，纵向整合活动频繁上游厂商凭借实力整合下游服务商的趋势越来越明显外部变革外部变革自动化行业分析行为行为C绩效绩效P结构结构S行业行业生产生产商商生产生产商商46公司在集成领域已积累了一些解决方案，应顺应行业趋势向公司在集成领域已积累了一些解决方案，应顺应行业趋势向TSP、ASP发展发展SITSPASPFA某些编程工作电站循环流化床锅炉楼宇环控粮库熏蒸、烘干地铁环控.发展空间大：粮库行业管控一体化（远程监控）油气储运管控一体化楼宇、地铁弱电总包尽量外包加强专业技术，拓展运用环节，开发市场潜力加强行业经验积累，开发新技术与新产品壮大壮大拓展拓展退出退出47自有产品的开发为公司创造了更多利润，未来应进一步加强自有产品的开发为公司创造了更多利润，未来应进一步加强行业性产品的开发以带动服务增长行业性产品的开发以带动服务增长自有产品带动了签约额的上升自有产品带动了签约额的上升行业性自有产品不仅能促进公司收入增长，而且有利于建立客户行业行业性自有产品不仅能促进公司收入增长，而且有利于建立客户行业优势，应加强培养优势，应加强培养拥有自有产品的粮库利润拥有自有产品的粮库利润率明显高于其他事业部率明显高于其他事业部2000年公司营销总结事业部门事业部门实实际际结结算算完完成的利润率成的利润率电站部电站部-5.5%粮库部粮库部13.8%FA代理销售部代理销售部2.7%工业自动化部工业自动化部20.5%楼宇自动化部楼宇自动化部8.2%48根据相关性原则，从公司现有行业出发，寻找不同层面的新根据相关性原则，从公司现有行业出发，寻找不同层面的新业务，并通过相关性向需求大的行业发展业务，并通过相关性向需求大的行业发展公司现公司现有行业有行业技术相关性技术相关性产品相关性产品相关性渠道相关性渠道相关性渠道：渠道：能直接有效获得目标客户的通路。如直销网络、客户决策主体等。利用渠道相关性，可在同行业不同企业、不同应用环节上拓展，也可以在相关行业内拓展产品：产品：自主开发的硬件、软件以及软硬相结合的具有自主知识产权的标准方案利用产品相关性可在行业内拓展。技术：技术：支持产品开发、生产、调试等的基础层知识与技能。包括行业经验、设计与施工技巧、管理方法等。利用技术相关性，可进行跨应用环节、跨行业拓展。49根据相关性分析，确定公司三层面业务根据相关性分析，确定公司三层面业务第一层面第一层面第三层面第三层面第二层面第二层面电力电力行业行业粮食粮食行业行业楼宇楼宇行业行业火电站锅炉燃气电厂商业楼宇油气储运粮库港口码头粮库仓储物流智能小区垃圾电厂工业楼宇石化石化行业行业深圳地铁轨道轨道交通交通水处理以事业部为单以事业部为单位加强销售，位加强销售，获取现金流获取现金流以公司为单位加强研发与行业经验积累，统一规以公司为单位加强研发与行业经验积累，统一规划、积极开拓市场，尽快转化为第一层面业务划、积极开拓市场，尽快转化为第一层面业务行业业务层面工业自动化贸易？变配电产品50不同业务应采取不同的组合模式来形成公司持续增长的推不同业务应采取不同的组合模式来形成公司持续增长的推进机制进机制业务叠加模式业务叠加模式现有业务增量业务一增量业务二楼宇混合模式混合模式现有业务替代业务一增量业务二电站逐步转移模式逐步转移模式现有业务替代业务一替代业务二粮库/油气51配合业务发展计划，公司必须在以下几个基础能力上加强培育配合业务发展计划，公司必须在以下几个基础能力上加强培育研发项 目 管 理知 识 管 理市 场 规 划产 品 管 理公司核心能力行业新技术的跟踪与运用优势环节自有产品的开发客户行业工艺、技能的探索总分包项目管理模式公司及项目资金管理能力重要人员的管理能力提高采购效率客户行业的跟踪与选择行业发展规划市场拓展计划与督导研发产品的产品化标准分包产品管理生产管理标准规范及与工程的配合知识的汇总加工与积累知识的传播与共享知识的运用与创新52合理利用外部资源帮助快速提升公司实力合理利用外部资源帮助快速提升公司实力公司公司重要产品供应商:如honeywell目标行业重要环节集成商:如华章关联企业重要科研院所产品产品技术技术人才人才/知识知识资金资金/渠道渠道行业协会、科研院所金融机构咨询公司资金资金市场信息市场信息管理技能管理技能科研科研信息信息有合作机会的集成商国外咨询服务商技能与相技能与相关经验关经验著名设计院、行业主管部门核心层伙伴外围伙伴渠道渠道如联合进入造纸厂电站如联合竞标深圳地铁53为什么要制定战略如何制定战略案例某拟创业板上市的自动化行业企业某拟创业板上市的石化行业企业目录目录54公司的行业定位公司的行业定位石油石油行业行业环保行业环保行业目前公司主要产品所在领域边缘性行业，自身难以独立形成规模，必须依附于其它行业范围较狭窄范围宽泛，行业特点显著燃油燃油行业行业55国内石油行业的发展情况国内石油行业的发展情况行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S外部影响国家的政策扶持环保政策西部大开发战略加入WTO的影响石油在能源需求结构中比例有所下降天然气和液化石油气将成为燃油的主要替代品石油进口逐年上升国内炼厂的规模普遍太小是制约行业发展的因素之一进入炼油行业的壁垒越来越高产业的集中度非常高行业特征是全价值链展开,但各有侧重大石油集团通过重组、战略合作、内部控制成本等方法扩大产销能力，提高效率中石油和中石化加快了上下游一体化的整合速度受不同因素的影响，位于行业链各个环节上的企业利润差异较大56通过行业整合通过行业整合,中石油和中石化从行业链环节的垄断者成为中石油和中石化从行业链环节的垄断者成为整个行业链的垄断者整个行业链的垄断者中石油中石化原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售99年通过资产划拨，中石油向中下游行业整合，中石化向上游行业的整合，目前两家集团均已形成全价值链垄断，对于石油行业来说，已形成了双寡头垄断。57公司采取的产品策略是全价值链展开的方式公司采取的产品策略是全价值链展开的方式节油剂汽油添加剂汽油清净剂柴油添加剂污水处理剂原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售公司的产品选择采取全价值链展开的方式，从石油的开采走向终端用户，全方位的配合整个石油行业，同时也将伴随石油行业的增长而实现自身的高速发展58公司主导产品未来主要面对的是客户方的压力公司主导产品未来主要面对的是客户方的压力3.买方买方2.新进入者新进入者1.供应商供应商4.替代者替代者5.行业竞争者行业竞争者竞争程度竞争程度中石油中石油中石化中石化相对于买方，其行业竞争者、替代者、新进入者以及供应商的重要性都不明显。而对石油行业来说，它并非是一个完全竞争的行业，所以公司应把发展与中石油、中石化的关系，锁定核心客户，作为公司未来发展战略的核心战略之一。较多，容易寻找，在价格上处于主动地位多而杂，形成规模的不多多而杂，无法预见其技术领先性对于柴油添加剂来说，目前没有成规模的竞争者59公司希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长公司希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长水合天然气废旧轮胎炼制超细粉末第三层面第三层面第一层面第一层面汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂第二层面第二层面车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理车用燃油行业完善自身产品技术其他能源废物利用公司的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，公司为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开清净剂纳米技术60由于其产品分属于环保行业的不同领域,而每一个领域又非常宽泛，因此对其资源和能力提出了严峻的挑战对人力资源，如：技术人员、生产人员、销售人员、管理人员等，生产设备等物质资源，以及资金等方面都有较大需求对技术筛选、技术开发、生产、营销等方面的能力也要求甚高公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和资源资源汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂清净剂水合天然气纳米技术废旧轮胎炼制超细粉末技术走向技术深度产品深度产品宽度61因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略,辅之以辅之以核心能力和资源为支撑核心能力和资源为支撑技术的整合与应用资源核心能力支撑公司的产品发展思路涉及广泛,独立开发所有的技术不可能,也不必要不断整合外部的先进技术,加以深度开发可以实现技术的快速累积业务战略得以实现的保证业务战略得以实现的基础相辅相成62置身于环保行业，技术水平对公司是至关重要的，但独立发展所有的技术具有一定的难度，而且没有必要，因此整合和应用是快速积累技术的一种方式资本运作能力技术筛选能力产品开发能力整合和应用技术的能力营销能力价值传递系统的各个环节都与营销能力息息相关开发新客户和对现有客户的深度挖掘是营销的关键公司核心业务的扩展对营销能力提出了更高的要求核心能力的具体内涵是技术筛选、产品开发、营销核心能力的具体内涵是技术筛选、产品开发、营销和资本运作能力和资本运作能力对技术一定的判断能力和对核心技术的开发能力是基础资本运作能力贯穿价值传递系统的全过程63资源是人力、财力、物力和信息的集结资源是人力、财力、物力和信息的集结技术筛选产品开发销售生产客户与环保相关行业的技术资料的储备对环保及其相关行业有深入研究的专家需要对所开发技术有一定研究的人员相应的研究设备相应的研究费用生产设备中试基地质量控制人员管理人员销售渠道技术支持人员销售人员市场推广及渠道建设费用稳定的客户资源核心客户拥有的信息资源由于环保行业的宽泛性，导致对人、财、物、信息等资源的需求是多种多样的，企业快速发展容不得慢慢的在体内积累需要的所有资源对于企业核心能力培养有利的资源，以及对其他资源有纲举目张作用的关键资源需要在体内积累，其他都可以借助于外部64将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心能力的培养和资源的有效配置助于核心能力的培养和资源的有效配置技术筛选产品开发生产销售核心能力资源内部化外部化按照核心能力和资源的现有状况和积累方向决定价值传递系统各环节是外包还是自建不论是自建还是外包最终又有助于核心能力和资源的进一步积累三茅活动平台HR的借力成长通道：hd.hrloo/谢谢！谢谢！65
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