生产运作管理培训教材(-178张)课件

生产运作管理生产运作管理张友源张友源【“卓越生产运营总监暨国家职业资卓越生产运营总监暨国家职业资格生产运作管理师格生产运作管理师”高级研修班高级研修班】国家级管理咨询师国家级管理咨询师2024/7/21课程概要课程概要您的企业经营定位准确吗？您的企业经营定位准确吗？能否找到合适的管理模式能否找到合适的管理模式生产运作管理在实践中的作用生产运作管理在实践中的作用生产运作管理的主要工作生产运作管理的主要工作生产运作管理师职业标准简介生产运作管理师职业标准简介2024/7/22 经经营营现现代代企企业业首首先先应应当当考考虑虑的的到到底底是是什什么？么？您的企业您的企业经营定位准确经营定位准确吗？吗？2024/7/23案例：案例：“耐克耐克”与与“富士康富士康”设计设计 制造制造 营销营销 品牌管理品牌管理2024/7/24“微笑曲线微笑曲线”理论理论附附加加价价值值产品研发产品研发零部件生产零部件生产模块零部件生产模块零部件生产组装组装销售销售品牌和服务品牌和服务利利润润空空间间大大利利润润空空间间小小利利润润空空间间大大技术技术生产生产销售销售业务工序业务工序2024/7/25行业价值链分析示例行业价值链分析示例 分析方法（以彩电为例）分析方法（以彩电为例）注释注释行业价值链行业价值链利润率利润率 战略控制点战略控制点123整机生产整机生产整机销售整机销售售后服务售后服务零零部部件件？%？%？%？%？%？%行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布利润区分布及战略控制点战略控制点做深入分析 企业应将其价值链向高利润区高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节关键环节（如电脑行业的芯片），如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略联盟，以此来巩固其在业内的优势地位优势地位2024/7/26现代产业与传统产业模式的比较现代产业与传统产业模式的比较上下游一体化上下游一体化产供销一条龙产供销一条龙“大而大而全全小而全小而全”战略战略控制点控制点高利润区高利润区核心竞争力核心竞争力比较比较优势优势关键环节关键环节2024/7/27 现现代代企企业业管管理理究究竟竟有没有什么捷径可走？有没有什么捷径可走？有合适的管理有合适的管理模式吗？模式吗？2024/7/28日本模式：戴明实施奖评审框架日本模式：戴明实施奖评审框架5.品质信息的品质信息的收集分析和收集分析和IT的活用的活用15分分6.人才的能力人才的能力开发开发15分分2.新产品的开发新产品的开发及业务改革及业务改革20分分3.产品品质及业务产品品质及业务质量的管理和改善质量的管理和改善20分分4.管理体系的完善管理体系的完善10分分1.经营方针及其展开经营方针及其展开20分分品质核心体系品质核心体系 50分分一、基本事项一、基本事项三、领导职能及三、领导职能及领导力的发挥领导力的发挥二、特色活动二、特色活动2024/7/29欧洲模式：欧洲模式：EFQM卓越模型准则卓越模型准则领导领导过程、过程、产品产品和服务和服务关键结果关键结果人员人员战略战略伙伴和资源伙伴和资源社会结果社会结果顾客结果顾客结果人员结果人员结果驱动因素驱动因素结果结果学习、创造和创新学习、创造和创新2024/7/210美国模式：卓越绩效评价准则美国模式：卓越绩效评价准则组织概述：组织概述：环境、关系和战略形势环境、关系和战略形势2战略规划战略规划7结果结果1领导领导5以劳工为关注焦点以劳工为关注焦点6以运营为关注焦点以运营为关注焦点3以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点4测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理2024/7/211中国卓越绩效评价准则框架图中国卓越绩效评价准则框架图4.2战略战略4.7结果结果4.1领导领导4.4资源资源4.5过程管理过程管理4.3顾客与市场顾客与市场组织概述组织概述4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进过程过程结果结果2024/7/212过程：方法（过程：方法（A）展开（展开（D）学习（学习（L）整合（整合（I）结果：水平（结果：水平（Le）趋势（趋势（T）对比（对比（C）整合（整合（I）绩效计划绩效计划（P）绩效管理模式绩效管理模式绩效评估绩效评估（C）绩效实施绩效实施（D）绩效改进绩效改进（A）目目标标结结果果PDCA绩效管理模型绩效管理模型绩效管理系统就是一种控制平台2024/7/213形成系统解决问题的工作机制形成系统解决问题的工作机制1.目标设定2.绩效管理方案1.分工2.实施工作计划 改进（改进（Action）评估（评估（Check）实施（实施（Do）1.绩效改进方案2.绩效改进行动1.实绩分析2.绩效评估计划（计划（Plan）PCDA2024/7/214权变管理理论告诉了我们什么权变管理理论告诉了我们什么它要求它要求管理者管理者根据组织的具体条件根据组织的具体条件及其面临的外部环境，及其面临的外部环境，采用相应的采用相应的组织结构组织结构、领导方式领导方式和和管理方法管理方法，灵活地处理各项具体管理灵活地处理各项具体管理业务业务。研究现实问题研究现实问题管理的动态性管理的动态性概念和标准概念和标准2024/7/215 “只要结果，不管过程只要结果，不管过程”的理念在现代管理实践中的的理念在现代管理实践中的地位地位 生产运作生产运作管理在实践中的管理在实践中的作用如何？作用如何？2024/7/216社会组织的三项基本业务职能社会组织的三项基本业务职能组织组织生产运作生产运作理财理财营销营销社会社会物流信息流资金流题题12024/7/217哪一类组织更需要生产运作管理哪一类组织更需要生产运作管理从流程的从流程的视角来看：视角来看：营利性组织营利性组织关注的是工作过程的低成本和高质量非营利性组织非营利性组织关注的是有限资源在工作过程中的低消耗和合理利用关注焦点：关注焦点：效率管理效率管理在任何情况下，在任何情况下，组织如果没有优良的生产运作就不可能在市场经济中生存。组织如果没有优良的生产运作就不可能在市场经济中生存。对于所有的组织，这是真理。对于所有的组织，这是真理。2024/7/218生产运作管理的演进与发展生产运作管理的演进与发展从手工生产到批量生产从手工生产到批量生产从批量生产到大规模生产从批量生产到大规模生产超越大规模生产超越大规模生产生产生产运作管理运作管理（供应链）（供应链）生产生产运作管理运作管理（内部环节）内部环节）生产管理生产管理（工厂管理）工厂管理）2024/7/219生产运作管理历史重要事件生产运作管理历史重要事件 成本导向成本导向 质量导向质量导向 客户导向客户导向1、早期观念、早期观念 17761880劳动分工（亚当斯密，巴贝奇）标准件（惠特尼）2、科学管理时代、科学管理时代 18801910甘特图（甘特）动作与时间研究（吉尔布雷斯）流程分析（泰勒）排队论（爱尔朗）3、大规模生产时代、大规模生产时代 19101980移动装配线（福特/索伦森）统计抽样（休哈特）经济订货批量（哈里斯）线性规划、PERT/CPM（杜邦）物料需求计划4、精益生产时代、精益生产时代19801995准时制计算机辅助设计电子数据交换全面质量管理鲍德里奇奖授权看板5、大规模定制时代、大规模定制时代19952010全球化互联网企业资源计划学习型组织国际质量标准有限调度供应链管理敏捷制造电子商务按订单制造2024/7/220生产运作管理者的典型工作类型生产运作管理者的典型工作类型 1、工厂经理、工厂经理 8、业务流程改进分析员、业务流程改进分析员 2、银行行长、银行行长 9、质量控制经理、质量控制经理 3、医院行政主任、医院行政主任 10、生产率主任、生产率主任 4、百货公司经理、百货公司经理 11、项目经理、项目经理 5、呼叫中心主任、呼叫中心主任 12、生产控制分析员、生产控制分析员 6、供应链经理、供应链经理 13、设施经理、设施经理 7、采购经理、采购经理题题22024/7/221“只要结果，不管过程只要结果，不管过程”对不对对不对DPCCA DC P A D PCADPACPDAADCP计划计划（P）实施实施（D）评估评估（C）改进改进（A）2024/7/222生产运作管理的主要工作生产运作管理的主要工作生产运作战略管理生产运作战略管理生产运作系统设计生产运作系统设计生产运作过程管理生产运作过程管理生产运作计划与控制生产运作计划与控制生产运作系统管理创新生产运作系统管理创新2024/7/223生产过程的总体框架图生产过程的总体框架图转化过程转化过程（增值过程）（增值过程）产品产品与与服务服务人力人力物料物料工具工具资金资金信息信息能源能源环境约束环境约束文文化化风风俗俗市市场场法法规规政政策策生生产产场场地地生生产产设设施施技技术术方方法法管管理理制制度度生生产产组组织织支持环境支持环境反馈反馈投投入入资资源源输入输入输出输出生产系统生产系统2024/7/224生产过程构成与组织形式生产过程构成与组织形式产品生产过程企业生产过程社会生产过程产品生产过程：产品生产过程：1.加工制造过程加工制造过程2.检验过程检验过程3.运输过程运输过程4.停歇过程停歇过程企业生产过程：企业生产过程：1.基本生产过程基本生产过程2.辅助生产过程辅助生产过程3.生产技术准备过程生产技术准备过程4.生产服务过程生产服务过程社会生产过程：社会生产过程：从原材料开采，到冶炼、从原材料开采，到冶炼、加工、运输、储存，加工、运输、储存，在全社会范围内各行各业在全社会范围内各行各业分工协作制造产品的运行过程分工协作制造产品的运行过程生产组织形式：生产组织形式：生产工艺专业化生产工艺专业化产品对象专业化产品对象专业化2024/7/225生产系统构成及功能目标生产系统构成及功能目标生产系统硬件：生产系统硬件：生产场地、厂房、生产场地、厂房、机器设备、工位器具、机器设备、工位器具、运输车辆以及运输车辆以及各种生产设施。各种生产设施。生产系统软件：生产系统软件：生产组织形式、人员配置要求、生产组织形式、人员配置要求、工作制度、运作方式以及管理上的工作制度、运作方式以及管理上的各种规章制度。各种规章制度。基本功能目标：基本功能目标：1.创新创新2.生产质量生产质量3.柔性柔性4.成本成本5.继承性继承性6.按期交货按期交货7.环保与安全环保与安全2024/7/226系统结构决定系统功能系统结构决定系统功能专用设备专用设备专用工艺装备专用工艺装备专业化生产线专业化生产线通用设备通用设备万能工艺装备万能工艺装备非固定生产线非固定生产线质量稳定、成本低、质量稳定、成本低、“三化三化”程度高、程度高、继承性好；继承性好；应变能力差应变能力差新产品能力差新产品能力差大批大量生产大批大量生产新产品潜力大新产品潜力大应变能力强应变能力强继承性差继承性差成本水平高成本水平高质量稳定性差质量稳定性差管理难度大管理难度大结构结构功能功能优势优势2024/7/227生产系统运行的评价指标生产系统运行的评价指标生产过程的连续性生产过程的连续性生产过程的平行性生产过程的平行性生产系统构成的比例性生产系统构成的比例性生产过程运行的均衡性（节奏性）生产过程运行的均衡性（节奏性）生产系统的柔性生产系统的柔性题题32024/7/228生产运作的基本分类生产运作的基本分类 分类标志分类标志 生产类型生产类型产品的形态有形产品制造业无形产品服务业产品的使用特征通用产品备货型企业专用产品订货型企业产品的结构特征复杂产品简单产品产品的工艺特征工艺流程连续流程生产型企业工艺流程离散加工装配性企业生产过程的重复性和稳定性大量生产类型单件小批生产类型成批生产类型：大批、中批、小批产品的产品的“三化三化”标准化、通用化、系列化标准化、通用化、系列化2024/7/229生产运作管理的任务与职能生产运作管理的任务与职能主要职能：主要职能：1.科学做好计划工作科学做好计划工作2.合理组织生产过程合理组织生产过程3.行使指挥与协调行使指挥与协调4.实施监控与考核实施监控与考核 任务和目标：任务和目标：1.按计划高效运行，完成按计划高效运行，完成TQCE等各项要求等各项要求2.有效利用资源，不断提有效利用资源，不断提高市场竞争力高市场竞争力3.适应市场变化，努力适应市场变化，努力提高生产系统的柔性提高生产系统的柔性题题4T：交货期：交货期Q：质量：质量C：成本：成本E：环保与安全：环保与安全2024/7/230生产运作战略管理生产运作战略管理生产运作战略生产运作战略制定生产运作战略制定生产运作战略实施生产运作战略实施生产运作战略优化生产运作战略优化2024/7/231企业战略的内容企业战略的内容企业远景目标市场定位经营特色关键性资源的获取与运用围绕企业远景目标制定实施计划2024/7/232企业战略管理的内容企业战略管理的内容企业发展企业发展方向设定方向设定战略实施战略实施确定战确定战略目标略目标战略控制战略控制企业内外部企业内外部环境分析环境分析2024/7/233企业战略的实施与控制企业战略的实施与控制 战略实施战略实施 通常需要进行通常需要进行组织变革组织变革和和制度制度革新革新，所以必须，所以必须解决如下问题：解决如下问题：克服习惯势力和克服习惯势力和人们对改革的抵人们对改革的抵制。制。设计战略实设计战略实施的控制系统：施的控制系统：选择关键控制点选择关键控制点建立信息采集渠道建立信息采集渠道加强信息分析工作加强信息分析工作系统检查和评价系统检查和评价美国财富杂志有美国财富杂志有一项调查表明：战略能够得到有效一项调查表明：战略能够得到有效执行的企业不到被调查企业的执行的企业不到被调查企业的十分之一，而有十分之一，而有70%的企业的企业并非战略本身有错。并非战略本身有错。2024/7/234企业战略的层次分析企业战略的层次分析 职能战略职能战略 业务竞争战略业务竞争战略公司公司战略战略生产生产运作战略运作战略所谓所谓“企业战略企业战略”是指根据内外环境是指根据内外环境和可获取资源的和可获取资源的情况，为谋求企业情况，为谋求企业长期生存和发展，长期生存和发展，对企业发展的远景对企业发展的远景目标、达到目标的目标、达到目标的途径和手段所做的途径和手段所做的总体策划总体策划。2024/7/235业务竞争战略的类型选择业务竞争战略的类型选择成本领先成本领先及差异化及差异化响应响应速度速度成本领先成本领先集中差异化集中差异化差异化差异化集中成本领先集中成本领先竞争特征竞争范围2024/7/236产品与生产运作战略密不可分产品与生产运作战略密不可分产品产品战略战略企业经营战略企业经营战略（业务竞争战略）（业务竞争战略）多样化和个性化的多样化和个性化的市场需求市场需求对对生产运作系统生产运作系统提出了挑战性提出了挑战性的要求的要求2024/7/237产品与生产运作类型的战略匹配产品与生产运作类型的战略匹配（1）革新革新市场导向市场导向（4）功能功能效率导向效率导向（3）功能功能市场导向市场导向（2）革新革新效率导向效率导向革革新新产产品品功功能能产产品品市场导向系统市场导向系统效率导向系统效率导向系统案案52024/7/238制造业制造业：产品产品工艺矩阵（工艺矩阵（PPM图）图）工工艺艺连连续续性性产品：品种产品：品种/产量产量多多/少少中中/中中少少/大大低低中中高高机会成本机会成本沉没成本沉没成本单件项目型单件项目型生产系统生产系统单件小批型单件小批型生产系统生产系统成批生产型成批生产型生产系统生产系统大量流水型大量流水型生产系统生产系统结构结构功功能能2024/7/239服务业服务业：服务服务流程矩阵流程矩阵低低低低高高高高顾客定制化程度顾客定制化程度劳劳动动力力密密集集程程度度服务工厂：服务工厂：*航空公司*运输公司*旅馆*度假胜地与娱乐大众服务：大众服务：*零售业*批发业*学校*商业银行的零售业务服务作坊：服务作坊：*医院*机动车修理厂*其他修理服务专业服务：专业服务：*医生*律师*会计师*建筑师2024/7/240服务系统设计矩阵服务系统设计矩阵邮件联系邮件联系面对面服务面对面服务严格标准严格标准电话联系电话联系互联网和互联网和在线技术在线技术面对面服务面对面服务宽松标准宽松标准面对面全面面对面全面顾客化服务顾客化服务顾客顾客/服务人员接触程度服务人员接触程度缓冲核心（无）缓冲核心（无）渗透系统（无）渗透系统（无）响应系统（多）响应系统（多）销销售售机机会会生生产产率率低低高高2024/7/241构造世界级制造系统（构造世界级制造系统（WCM）CNC/NCMCDNCFMSCIMS通用设备组成的加工系统通用设备组成的加工系统自由节拍装配线自由节拍装配线强制节拍强制节拍装配线装配线流程式生产系统流程式生产系统项目型项目型大规模独特产品大规模独特产品单件小单件小批型批型多品种多品种成批型成批型大量流大量流水型水型单一订货单一订货成批订货成批订货 单一品种大量生产单一品种大量生产先进先进生产生产技术技术（AMT）：是微：是微电子电子技术、技术、计算计算机技机技术、术、现代现代通讯通讯技术、技术、与制与制造技造技术术相结相结合所合所产生产生的各的各种设种设备、技备、技术、系术、系统的统的总称。总称。它包它包含硬含硬件和件和软件软件两个两个方面。方面。2024/7/242不同时期市场竞争重点和对策不同时期市场竞争重点和对策六十年代六十年代七十年代七十年代八十年代八十年代九十年代九十年代市场竞争重点市场竞争重点成本成本品种与质量品种与质量质量与服务质量与服务速度、环保速度、环保企业生产战略企业生产战略要点要点产品集中产品集中扩扩大规模大规模大量大量生产生产降低成降低成本本多品种多品种稳定质量稳定质量生产系统内生产系统内部集成与协调部集成与协调加强服务加强服务及时交货及时交货新产品开发新产品开发快速上市快速上市快速交货快速交货革新组织形革新组织形式式应变能力应变能力绿色制造绿色制造生产系统构成生产系统构成要素特点要素特点（见教材（见教材P.145-146页）页）PICSCNC机床机床MISMRPCNC机床机床MRPJITTQCTPMWCMOPTCADCAMMCPMSFMCERPLeanTQCAgileSCMQR3PLVMI/CRPCIMSCALS题题52024/7/243新挑战与生产运作管理的变化新挑战与生产运作管理的变化面临的新挑战：市场需求多样化市场需求多样化科技迅猛发展科技迅猛发展经济全球化经济全球化生产运作管理的变化：不断进行新产品不断进行新产品研究与开发研究与开发变革管理体制与变革管理体制与方法（随生产方式）方法（随生产方式）决策的范围扩大决策的范围扩大加强供应链管理加强供应链管理题题62024/7/244生产运作管理方式发展历史生产运作管理方式发展历史泰勒的科学管理法福特的大量生产方式通用汽车公司的生产管理方式丰田汽车公司的JIT生产方式现代的精益生产方式题题72024/7/245新时期企业生产战略发展要求新时期企业生产战略发展要求产品战略管理一体化战略动态联盟战略可持续发展战略与绿色制造加强知识管理，建设创新型企业题题82024/7/246生产运作系统设计生产运作系统设计1、企业RD与新产品开发2、生产能力设计3、工作测定与劳动组织4、生产设施选址与设备布置2024/7/247企业企业RD领域选择的类型领域选择的类型（1）现有技术现有技术现有市场现有市场（4）新技术新技术新市场新市场（2）新技术新技术现有市场现有市场（3）现有技术现有技术新市场新市场题题92024/7/248企业企业RD方式的选择与规模方式的选择与规模独立研究开发方式独立研究开发方式委托开发方式委托开发方式共同研究开发方式共同研究开发方式经济评价法经济评价法比较法比较法定额法定额法定率法定率法详见教程详见教程P.149-1502024/7/249企业企业RD的评价标准的评价标准 标准类别 具体内容 技术评价标准技术评价标准成功的可能性、可靠性、操作性能、结构、技术的前向联系和后向生产评价标准生产评价标准合理的制造工艺，材料的有效利用，大规模生产的可能性，标准化的可能与限度财务评价标准财务评价标准研究和生产成本，潜在的发展，与RD相关的投入资本和经济效益等市场评价标准市场评价标准产品的独创性和新颖性，价格，质量，性能，预期的市场规模与竞争，市场的稳定性等管理评价标准管理评价标准产品的预期寿命，对企业经营目标的贡献度，所需的人才、设备等其他资源，整个RD战略计划的平衡等题题102024/7/250产品的寿命周期产品的寿命周期新产品的试新产品的试制与市场投制与市场投入阶段入阶段产品销售产品销售增长阶段增长阶段产品成熟产品成熟阶段阶段产品衰退产品衰退阶段阶段2024/7/251新产品的开发与设计新产品的开发与设计产品构思产品可行性研究产品设计与试制引进产品的市场评估4个阶段个阶段构成的系统构成的系统2024/7/252新产品构思的来源新产品构思的来源产品构思产品构思研发部门的构思研发部门的构思竞争者的行为竞争者的行为顾客的建议顾客的建议员工的建议员工的建议对顾客需求的分析对顾客需求的分析市场调查市场调查内部来源内部来源外部来源外部来源新产品构思的基本模式：市场导向型和技术推动型新产品构思的基本模式：市场导向型和技术推动型2024/7/253产品可行性研究产品可行性研究产品概念产品概念时时间间财务标准财务标准生产经营标准生产经营标准市场标准市场标准其他其他最终设计最终设计2024/7/254新产品评价方法一新产品评价方法一多指标评分法效益指标权重（A）分数（B）加权分（A*B）市场吸引力30 8 240单位边际利润20 10 200生产能力20 6 120竞争能力15 10 150投资要求15 2 20项目风险5 4 20 加权分数之和=750题题112024/7/255新产品评价方法二新产品评价方法二盈亏平衡分析法盈亏平盈亏平衡点衡点题题12销售量销售量成成本本固定成本固定成本成本曲线成本曲线销售曲线销售曲线2024/7/256新产品开发的过程与组织新产品开发的过程与组织概念开发和产品规划阶段概念开发和产品规划阶段详细设计阶段详细设计阶段小规模生产阶段小规模生产阶段增量生产阶段增量生产阶段新产品的市场评估新产品的市场评估2024/7/257产品选择及其考虑因素产品选择及其考虑因素产品的市场潜力产品的收益性市场竞争性可利用的资源条件技术水平与生产能力经销能力国家政策、法令、法规等要求2024/7/258新产品成功引进的影响因素新产品成功引进的影响因素及衡量指标及衡量指标影响因素影响因素衡量指标衡量指标对竞争优势的影对竞争优势的影响响进入市场的时机满足市场需求程度性能与质量产品经济价值创立品牌更新速度与更新幅度销售收入可靠性与顾客满意度成本与使用价值市场占有率增强市场应变能力增强发展能力稳定顾客忠诚度提高附加价值扩大知名度和市场份额题题132024/7/259市场进入市场进入退出产品战略退出产品战略产品战略产品战略市场进入时阶市场进入时阶段段市场退出时阶市场退出时阶段段对生产经营的对生产经营的含义含义早期进入和晚早期进入和晚期期退出退出产品投入阶段产品投入阶段产品衰退阶段产品衰退阶段由小批量、灵由小批量、灵活性转向大批活性转向大批量、低成本生量、低成本生产产早期进入和早早期进入和早期退出期退出产品投入阶段产品投入阶段产品成熟阶段产品成熟阶段小批量、灵活小批量、灵活性生产性生产晚期进入和晚晚期进入和晚期退出期退出产品成长阶段产品成长阶段产品衰退阶段产品衰退阶段大批量、低成大批量、低成本生产本生产2024/7/260工艺流程设计的影响因素工艺流程设计的影响因素克拉尤斯和瑞茨曼认为：资本强度 资源应变能力 纵向一体化 顾客参与2024/7/261工艺流程设计各影响因素之间的关系工艺流程设计各影响因素之间的关系工艺专业化工艺专业化加工装配型加工装配型重复性批量生产重复性批量生产与装配线生产型与装配线生产型产品专业化产品专业化流水式生产型流水式生产型A2B2A1B1更多顾客参与更多顾客参与更强的资源应变能力更强的资源应变能力低资本强度低资本强度低纵向一体化低纵向一体化少量顾客参与少量顾客参与低资源应变能力低资源应变能力高资本强度高资本强度高纵向一体化高纵向一体化生产工艺流程设计生产工艺流程设计生产批量生产批量小小大大2024/7/262三种典型生产类型特征比较三种典型生产类型特征比较工艺专业化生产型工艺专业化生产型重复性批量生产型重复性批量生产型产品专业化生产型产品专业化生产型1、产品非标准化1、标准化，品种有限1、产品标准化2、通用设备2、设备混合使用2、设备专业化3、需较长时间培训3、适当的培训3、需培训时间较短4、作业计划编制复杂4、取决产品加工转换4、作业计划制定简单5、在制品库存较多5、运用JIT生产方式5、几乎没有在制品6、生产系统柔性较强6、生产系统柔性一般6、生产系统柔性较差7、依顾客订单生产7、依预测和订单生产7、依需求预测生产8、变动成本相对较高8、固定成本取决柔性8、固定成本相对较高9、产品部件搬运缓慢9、运送以小时或天计9、部件运送连续快速2024/7/263度量生产能力的基本方法度量生产能力的基本方法企业组织类型 生产能力度量输入表达方式产出表达方式车辆制造商每天工作班次的机器小时数每天工作班次生产的车辆数量医院可供治疗的床位数每天治疗的病人数量航空公司飞机数量每周飞行的座位-公里数餐饮店可供就餐的座位数量每天服务的顾客数量零售店可供商品展示的空间规模每天商品销售额影剧院观众座位数量每周的观众数量度量生产能力的表达方式：度量生产能力的表达方式：产出表达方式产出表达方式 输入表达方式输入表达方式2024/7/264生产能力计划的分类生产能力计划的分类长期计划（资源需求计划）中期计划（粗能力计划）短期计划（能力需求计划）2024/7/265生产能力计划的原则与策略生产能力计划的原则与策略时间时间（a）时间时间（c）时间时间（b）数数量量数数量量数数量量生产生产能力能力生产生产能力能力生产生产能力能力市场市场需求需求市场市场需求需求市场市场需求需求题题142024/7/266生产规模经济的情况分析生产规模经济的情况分析单单位位产产品品成成本本AB规模规模2024/7/267生产能力长期需求生产能力长期需求稳定稳定时间时间时间时间时间时间时间时间需需求求量量需需求求量量需需求求量量需需求求量量趋势趋势循环循环趋势趋势递增递增递减递减可由预测确定的需求形式可由预测确定的需求形式2024/7/268生产能力短期需求生产能力短期需求期间期间 项目项目年啤酒、玩具、服装、铁路、航空、旅游、教育月银行、社会福利周餐馆、旅店、零售商店日电话、电力、公共交通、教师的使用当时间间隔太短而无法分析季节变化时，当时间间隔太短而无法分析季节变化时，需求的变动可用正态分布和泊松分布需求的变动可用正态分布和泊松分布比较困难的是不规则需求变动，比较困难的是不规则需求变动，因为它们实际上是不可预测。因为它们实际上是不可预测。2024/7/269生产能力计划方法生产能力计划方法决策树分析法本量利分析法销售量销售量成本成本总销售收入总销售收入利利润润盈亏平衡点盈亏平衡点总成本总成本固定成本固定成本亏损亏损变动成本变动成本13221决决策策点点小规模小规模大规模大规模需求小需求小需求大需求大决策点决策点需求小需求小需求大需求大决策点决策点不扩展不扩展扩展扩展不做广告不做广告做广告做广告扩展分厂的决策树分析扩展分厂的决策树分析2024/7/270产业资本密度与投资回报率产业资本密度与投资回报率资本密集程度（投资强度）备用生产能力较低水平（低于15%）中等水平（15%-30%之间）较高水平（高于30%）投资回报率（ROI）=税前收入/平均投资额低 28 21 25中 24 17 20高 17 11 72024/7/271备用生产能力与生产运作战略备用生产能力与生产运作战略生产运作战略决策生产运作战略决策决策目的与效果决策目的与效果备用生产能力需要变化备用生产能力需要变化竞争优势（供货速度）更加注重快速供货需求不定时，较大能力有快速能力质量管理减少原材料消耗减少产出损失，只需较低生产工艺流程设计（资本密集型）提高生产过程自动化保持较低，以获得满意回报率生产资源灵活调用员工作业相对稳定较高助于减少超负荷，伴随降低员工灵活性库存管理（低存货水平）均衡生产依赖于库存水平较高助于满足高峰期需求生产作业计划创造稳定的生产环境作业计划稳定，只需较低2024/7/272生产能力的分类生产能力的分类设计能力有效能力实际能力影响有效生产能力的主要因素：影响有效生产能力的主要因素：厂房因素；厂房因素；产品产品/服务因素；服务因素；过程因素；过程因素；人为因素；人为因素；运营因素；运营因素；外部因素。外部因素。有有效效能能力力设设计计能能力力实实际际能能力力三种能力之间的关系三种能力之间的关系2024/7/273工作设计的主要内容工作设计的主要内容明确工作任务通过分工确定工作内容明确每个劳动者的职责以组织形式规定分工后的协调指导工作设计的基本思想有两个学派：效率学派效率学派工作专业化工作专业化行为学派行为学派从人的心理因素出发从人的心理因素出发社会社会技术技术方法方法2024/7/274提高人对工作本身的满意度提高人对工作本身的满意度现任工作现任工作计划计划控制控制任务任务3任务任务2工作丰富化工作丰富化工作扩大化工作扩大化工作轮换工作轮换工作扩大化工作扩大化工作丰富化工作丰富化2024/7/275建立员工参与的团队工作方式建立员工参与的团队工作方式问题解决小组问题解决小组（这种小组通常由5-12名来自不同部门的志愿者组成，具有特殊任务）特殊目的小组特殊目的小组（管理者和劳动者越来越关注一些特殊的问题，于是成立了特殊目的小组）自我管理小组自我管理小组（自我管理式领导小组就是让员工参与日常业务管理）2024/7/276工作研究的内容及关系工作研究的内容及关系方法研究方法研究改进工作方法制定工作标准时间研究时间研究确定完成工作的标准时间工作研究工作研究提高工作效率提高工作效率基础基础条件条件2024/7/277工人生产作业时间构成示意图工人生产作业时间构成示意图全部作业时间消耗全部作业时间消耗非定额时间非定额时间定额时间定额时间准备与准备与结束结束时间时间单件工时单件工时作业作业时间时间布置布置工作工作时间时间休息与休息与生理需生理需要时间要时间基基本本时时间间辅辅助助时时间间组组织织性性技技术术性性固固定定性性非非固固定定性性非工非工人造人造成的成的停工停工损失损失时间时间工人工人造成造成的停的停工损工损失时失时间间非非生生产产工工作作时时间间机动机动时间时间机手机手并动并动时间时间手动手动时间时间2024/7/278劳动定额的形式与制定方法劳动定额的形式与制定方法工时定额工时定额产量定额产量定额估工法估工法统计分析法统计分析法类推比较法类推比较法技术测定法技术测定法2024/7/279编制定员的基本要求与范围编制定员的基本要求与范围定员标准定员标准必须先进合理必须先进合理定员标准既要相对稳定，定员标准既要相对稳定，又要不断提高，定员一经又要不断提高，定员一经确定，不要随意变更确定，不要随意变更准确地确定准确地确定各类人员的比例各类人员的比例工人：工人：A.基本生产工人基本生产工人B.辅助生产工人辅助生产工人工程技术人员工程技术人员管理人员管理人员服务人员服务人员2024/7/280企业编制定员的具体方法企业编制定员的具体方法按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构、职责范围和业务分工定员详见教程详见教程P.307-308计算企业定员人数的基本依据是计划期的总工作量和个人工作效率计算企业定员人数的基本依据是计划期的总工作量和个人工作效率2024/7/281一般企业的劳动组织一般企业的劳动组织作业组及工作轮班组织多机床管理的组织（多设备管理）工作地组织作业组与生产班组作业组与生产班组工作轮换组织工作轮换组织工作地组织工作的内容：工作地组织工作的内容：1、合理地装备和布置工作地、合理地装备和布置工作地2、保持工作地的正常秩序和良好工作环境、保持工作地的正常秩序和良好工作环境3、搞好工作地的服务供应工作、搞好工作地的服务供应工作2024/7/282企业劳动报酬的内容与形式企业劳动报酬的内容与形式我国目前的我国目前的工资制度：工资制度：技术等级工资制技术等级工资制职务等级工资制职务等级工资制结构工资制结构工资制工资作为报酬的工资作为报酬的主要行式：主要行式：计时工资计时工资计件工资计件工资奖金或津贴奖金或津贴2024/7/283影响设施选址决策的因素影响设施选址决策的因素地理区域经济性社区环境态度性和便利性相关场地工程技术上的考虑制造业：制造业：能源供应、原材料供应、能源供应、原材料供应、劳动力来源、运输成本的高低等劳动力来源、运输成本的高低等非制造业：非制造业：交通便利、竞争者数量、与市场的接近程度等交通便利、竞争者数量、与市场的接近程度等题题152024/7/284制造业设施选址的主要因素制造业设施选址的主要因素劳动力条件距离市场的远近程度生活环境距离供应商和资源的远近程度距离企业所属其他部门的远近程度2024/7/285服务设施选址的主要影响因素服务设施选址的主要影响因素顾客购买力顾客购买力服务能力与服务能力与人口统计的适应程度人口统计的适应程度市场竞争程度市场竞争程度具有的竞争优势具有的竞争优势位置的特点位置的特点设施质量、水平档次设施质量、水平档次和邻近商业状况和邻近商业状况企业经营范围企业经营范围服务生产的管理水平服务生产的管理水平2024/7/286生产设施选址的方法生产设施选址的方法网状分布网状分布设施选址分析：设施选址分析：线性规划法线性规划法运输表法运输表法单一设施选址分析：单一设施选址分析：盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法重心法重心法详见教程详见教程P.176-1822024/7/287设施选址的经营战略模式设施选址的经营战略模式一、产品型工厂模式一、产品型工厂模式二、市场地区型工厂模式二、市场地区型工厂模式三、生产过程型工厂模式三、生产过程型工厂模式四、通用型工厂模式四、通用型工厂模式案案32024/7/288厂区设施布置的类型厂区设施布置的类型工艺专业化设施布置生产专业化流水式布置成组生产单元固定位置仓库布置详见教程详见教程P.182-1912024/7/289影响设施布置类型选择的因素影响设施布置类型选择的因素所需投资物料搬运柔性其他设施布置设施布置是指在是指在一个给定的设施范围内，一个给定的设施范围内，对多个经济活动单元对多个经济活动单元进行位置安排。进行位置安排。2024/7/290四种设施布置需考虑的因素四种设施布置需考虑的因素生产制造厂生产制造厂零售商店零售商店仓库仓库办公室办公室资本投资资本投资资本投资资本投资物料运送便利性物品存储管理 信息沟通灵活性灵活性灵活性灵活性工作条件与环境氛围工作条件与环境氛围维修销售额物品存储有效期组织结构员工工作态度员工工作态度生产效率2024/7/291生产运作过程管理生产运作过程管理1、现场管理2、质量管理3、生产（服务）设备维修、更新和技术改造2024/7/292“现场现场”在公司内部的重要性在公司内部的重要性现场现场管理层管理层的支持的支持顾客顾客的期的期望望顾客顾客的满的满意意2024/7/293现场管理之屋现场管理之屋5S（良好的厂房环境维持）（良好的厂房环境维持）消除浪费消除浪费标准化标准化现场现场管理活动：管理活动：维持维持改善改善现场现场管理成果：管理成果：质量质量成本成本交货期交货期利润利润管理管理质量及安质量及安全管理全管理成本成本管理管理物流物流管理管理工人的工人的作业作业情报情报设备设备产品及产品及材料材料团队合作团队合作可视管理可视管理士气强化士气强化 质量圈质量圈 自律自律提案建议提案建议2024/7/2945S管理活动内容及之间的关系管理活动内容及之间的关系内容：整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seiso）清洁（Seiketsu）素养（Shitsuke）第第1个个S第第3个个S第第2个个S第第4个个S第第5个个S将有用的东西将有用的东西定出位置放置定出位置放置区分区分“要用要用”与与“不用不用”的东西的东西将不需要的将不需要的东西彻底清东西彻底清扫干净扫干净保持美观整洁保持美观整洁使员工养成良使员工养成良好习惯遵守各好习惯遵守各项规章制度项规章制度地地点点物物品品2024/7/2955S步骤的详细认识步骤的详细认识整理（分类）整理（分类）整顿（定位）整顿（定位）清扫（刷洗）清扫（刷洗）清洁（制度）清洁（制度）素养（标准）素养（标准）心理准备心理准备 任何改善项任何改善项目都必须列项目都必须列项跟踪跟踪评审办法评审办法1、自我评审、自我评审2、专家评审、专家评审3、上级评审、上级评审4、上述之组合、上述之组合5、现场团体间的、现场团体间的比赛竞争比赛竞争2024/7/296识别浪费（识别浪费（Muda）过量生产的浪费存货的浪费不良重修的浪费动作的浪费加工的浪费等待的浪费搬运的浪费在现场，仅有两种活动：在现场，仅有两种活动：一是有附加值的活动一是有附加值的活动二是没有附加值的活动二是没有附加值的活动2024/7/297现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场；检查现场（有关的物件）；发掘真正原因并将之排除；标准化以防止在发生。先先去去现现场场检查检查现物现物当场当场采取采取暂行暂行处置处置措施措施找出找出真正真正原因原因标准化标准化以防以防再发再发2024/7/298质量的概念与分解质量的概念与分解质量的概念：质量的概念：一组固有特性一组固有特性满足要求的程度满足要求的程度质量概念的分解：质量概念的分解：产品的设计质量产品的设计质量产品的制造质量产品的制造质量产品销售服务质量产品销售服务质量质量概念的发展：质量概念的发展：符合性符合性适应性适应性2024/7/299ISO9000：2000质量管理构成质量管理构成质量管理质量管理质量改进质量改进质量保证质量保证质量控制质量控制质量策划质量策划案案42024/7/2100质量管理的发展阶段质量管理的发展阶段质量检验阶段统计质量管理阶段全面质量管理阶段后全面质量管理阶段全面质量管理的特点：全面质量管理的特点：1、全面的质量管理、全面的质量管理2、全过程的质量管理、全过程的质量管理3、全员参与的质量管理、全员参与的质量管理4、管理方法全面的质量管理、管理方法全面的质量管理TQM定义：以质量为中心定义：以质量为中心建立在全员参与上的一种建立在全员参与上的一种管理方式，其目的在于管理方式，其目的在于长期获得顾客满意和长期获得顾客满意和组织成员与社会利益。组织成员与社会利益。2024/7/2101质量特性与顾客满意的关系质量特性与顾客满意的关系满意满意特性满足程度特性满足程度不满意不满意必须特性必须特性线性特性线性特性魅力特性魅力特性狩野纪昭模型狩野纪昭模型2024/7/2102顾客满意过程模型顾客满意过程模型感知感知质量质量顾客顾客忠诚忠诚顾客顾客抱怨抱怨顾客顾客期望期望感感知知价价值值满满意意度度正式正式投诉投诉向个人向个人抱怨抱怨重复重复购买购买价格价格容忍容忍2024/7/2103市场竞争中质量的作用和效益市场竞争中质量的作用和效益成本与市场份额公司商誉产品安全性跨国经营能力用户对产品的质量定义：用户对产品的质量定义：硬件设施硬件设施产品（服务）产品（服务）支持系统支持系统心理印象心理印象2024/7/2104质量成本的分类与度量质量成本的分类与度量预防成本预防成本评估成本评估成本内部故障成本内部故障成本外部故障成本外部故障成本质量成本占销售质量成本占销售的比例：的比例：由由10-30%压缩到压缩到2.5%1、废品成本的度量、废品成本的度量2、返工成本的度量、返工成本的度量。PONC值值计算计算2024/7/2105两大类质量管理的方法两大类质量管理的方法质量管理中的统计方法：质量管理中的统计方法：常用的统计管理方法常用的统计管理方法中级统计管理方法中级统计管理方法高级统计管理方法高级统计管理方法组织性的质量管理方法：组织性的质量管理方法：从组织结构、业务流程和从组织结构、业务流程和人员工作方式的角度人员工作方式的角度进行质量管理进行质量管理题题162024/7/2106常用的质量管理统计方法常用的质量管理统计方法“QC”七种工具：统计分析表 数据分层法 排列图 因果分析图 直方图 散布图 控制图案案12024/7/2107PDCA循环是有效的工作程序循环是有效的工作程序PCDAPDACPCDAPCDAPDCAP DCAP DCAPDCA循环的基本模型循环的基本模型大环带小环大环带小环原有水平原有水平上升到新水平上升到新水平PDCA：计划：计划执行执行检查检查行动行动2024/7/2108用用PDCA方法解决管理问题方法解决管理问题阶段阶段 步骤步骤 主要方法主要方法 P1、分析现状，找出问题 排列图、直方图、控制图 2、分析各种影响因素或原因 因果图 3、找出主要影响因素 排列图，相关图 4、针对主要原因，制定措施计划 回答“5W1H”为什么制定该措施(Why)？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（When）？如何完成（How）？D5、执行、实施计划 C6、检查计划执行结果 排列图、直方图、控制图 A7、总结成功经验，制定相应标准 制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度 8、把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环 2024/7/2109质量检验的恰当运用质量检验的恰当运用误差工序能力质量标准抽样质量检验位置的设定质量源质量源作业方式作业方式2024/7/2110用质量控制图对质量特性监测用质量控制图对质量特性监测计件制（不合格品率）控制图（P-图）计点值（缺陷数）控制图（C-图）计量值（平均级差）控制图（X-R图）级差控制图（R-图）平均值控制图（X-图）详见教程详见教程P.324-327题题172024/7/21116sigma管理的实施方法管理的实施方法摩托罗拉的“七步骤法”：找问题 研究现时生产方法 找出各种原因 计划及制定解决办法 检查结果 把有效方法制度化 检讨成效并发展新目标界定（界定（D）测量（测量（M）分析（分析（A）改进（改进（I）控制（控制（C）DMIAC过程过程2024/7/2112计算机集成质量系统计算机集成质量系统工厂级工厂级车间级车间级检验站级检验站级制度质量计划和检测计划制度质量计划和检测计划综合质量指标统计与分析综合质量指标统计与分析使用过程质量信息管理使用过程质量信息管理设计质量评审管理设计质量评审管理人员印章、质量文档管理人员印章、质量文档管理零件及产品分类统计分析与评估零件及产品分类统计分析与评估质量成本核算质量成本核算车间级质量信息管理车间级质量信息管理车间级质量综合评估车间级质量综合评估质量数据的采集质量数据的采集测量装置及测量机编程测量装置及测量机编程加工设备的过程控制加工设备的过程控制计划层计划层管理层管理层执行层执行层集成质量集成质量系统的分级系统的分级控制结构控制结构2024/7/2113质量控制与管理的发展趋势质量控制与管理的发展趋势未来市场动态多变，单件、小批量生产将占主导地位产品的质量首先取决于产品设计，如果设计质量不佳，就会造成产品质量先天不足产品的质量是由加工和装配过程来保证的产品的质量仅靠技术方面是难于完成的，应特别重视管理对质量控制的重要作用人作为企业一切活动的主体，必然也是质量控制活动的主体利用计算机进行制造过程的质量管理和控制是控制系统的必然发展趋势题题182024/7/2114设备管理的形成与发展设备管理的形成与发展事后维修预防维修生产维修维修预防设备综合管理设备综合管理的设备综合管理的两个典型代表理论：两个典型代表理论：设备综合工程学设备综合工程学全员维修制度全员维修制度设备综合管理的特点：设备综合管理的特点：全过程的系统管理全过程的系统管理全方位的综合管理全方位的综合管理全员参与的全员管理全员参与的全员管理2024/7/2115设备的磨损理论设备的磨损理论磨磨损损程程度度时间时间初期磨损阶段初期磨损阶段正常磨损阶段正常磨损阶段急剧磨损阶段急剧磨损阶段设备的有形磨损设备的有形磨损设备的无形磨损设备的无形磨损有形磨损程度曲线有形磨损程度曲线2024/7/2116设备故障与故障率曲线设备故障与故障率曲线初始故障期初始故障期偶发故障期偶发故障期耗损故障期耗损故障期故故障障率率时间时间故障率曲线（浴盆曲线）故障率曲线（浴盆曲线）2024/7/2117设备的选择与评价设备的选择与评价设备选择的设备选择的考虑因素：考虑因素：生产型生产型可靠性可靠性维修性维修性安全性安全性成套性成套性节能性节能性经济性经济性环保性环保性设备的评价：设备的评价：1、投资回收期法、投资回收期法2、费用换算法、费用换算法年费法年费法现值法现值法详见教程详见教程P.223-2252024/7/2118设备的维修制度与工作计划设备的维修制度与工作计划设备维修制度：设备维修制度：1、计划预修制、计划预修制2、计划保修制、计划保修制3、全员生产维修制、全员生产维修制设备修理的计划工作：设备修理的计划工作：1、修理工作定额、修理工作定额2、设备修理计划、设备修理计划确定设备是否有必要大修确定设备是否有必要大修可根据大修理的经济界限来进行判断可根据大修理的经济界限来进行判断2024/7/2119设备更新概念与内容设备更新概念与内容设备更新有两种：一是以结构、功能相同的设备替换老设备替换老设备；二是以技术上更先进，经济效益更显著的新型设备来更换旧设备。更换旧设备。设备更新的时机主要取决于设备更新的时机主要取决于设备寿命设备寿命设备寿命：设备寿命：设备的物理寿命设备的物理寿命设备的技术寿命设备的技术寿命 设备的经济寿命设备的经济寿命 设备的折旧寿命设备的折旧寿命设备更新的设备更新的评价方法：评价方法：经济寿命确定法经济寿命确定法最低总费用法最低总费用法参见教程参见教程P.335-336题题192024/7/2120设备技术改造的特点与遵循原则设备技术改造的特点与遵循原则技术改造特点：技术改造特点：1、相关性强、相关性强2、针对性强、针对性强3、适应性广、适应性广4、经济性好、经济性好技术改造应遵循原则：技术改造应遵循原则：1、以促进技术进步为基础、以促进技术进步为基础2、以产品开发为中心、以产品开发为中心3、以内涵扩大再生产为主、以内涵扩大再生产为主4、以提高经济效益为目标、以提高经济效益为目标题题202024/7/2121技术改造方案评价与组织管理技术改造方案评价与组织管理经济评价是经济评价是技术改造方案进行评价的技术改造方案进行评价的最主要方法之一最主要方法之一主要评价方法：主要评价方法：净现值法净现值法投资回收期法投资回收期法内部收益率法内部收益率法技术改造方案的技术改造方案的组织管理：组织管理：要做好规划方案要做好规划方案强化资金管理强化资金管理方案的实施管理方案的实施管理题题212024/7/2122生产运作计划与控制生产运作计划与控制1、年度生产计划制定2、库存管理与控制3、MRP计划4、生产（服务）作业计划与控制5、工程项目计划与控制2024/7/2123生产运作计划的层次生产运作计划的层次长期计划长期计划（能力计划）（能力计划）中期计划中期计划（综合计划）（综合计划）短期计划短期计划（作业计划）（作业计划）生产能力生产能力设施选址设施选址设备布局设备布局产品设计产品设计工作设计工作设计员工人数员工人数加班次数加班次数产出总量产出总量存货水平存货水平外包数量外包数量生产进度生产进度机器负荷机器负荷任务指派任务指派作业排序作业排序进度控制进度控制5年年1年年3个月个月现在现在计划时间涵盖范围计划时间涵盖范围题题222024/7/2124生产计划的构成与之间的关系生产计划的构成与之间的关系产产品品设设计计工艺工艺计划计划生产生产能力能力综合综合生产生产计划计划市场市场需求需求预测预测与订单与订单劳劳动动力