某管理诊断及组织结构调整报告课件

演示文档演示文档演示文档演示文档路漫漫其悠远路漫漫其悠远少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤某管理诊断及组织结构调整报告某管理诊断及组织结构调整报告今日议题今日议题第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议02-02-081今日议题第一阶段工作回顾02-02-081项目目标与范围项目目标与范围1.威远管理诊断报告及组织结构调整方案2.威远中高层的绩效管理体系3.中高层薪酬结构设计方案4.富于激励效果的中高层员工持股方案项目成果项目成果企业管理诊断报告组织结构改革方案经营者持股方案中高层管理人员薪酬管理体系中高层绩效考核体系项目目标、范围与工作成果项目目标、范围与工作成果02-02-082项目目标与范围项目目标、范围与工作成果02-02-082项目进度项目进度期末汇报期末汇报3月月13日日1234春节春节5678集中访谈组织管理诊断组织结构调整方案持股方案绩效考核体系薪酬激励体系项目启动项目启动1月月16日日期中汇报期中汇报2月月8日日已完成已完成未完成未完成部门职责02-02-083项目进度期末汇报1234春节5678集中访谈组织管理诊断组今日议题今日议题第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议02-02-084今日议题第一阶段工作回顾02-02-084威远集团目前实际的组织结构图威远集团目前实际的组织结构图威远集团董事会远洋化工厂晋州化肥厂威远股份威远纸业公司威澜实业威远商贸公司威远化工厂威远高压开关威远医用电子集团财务部人力资源部策划部集团办公室党办总裁产品开发部内部银行集团工会威远房地产威远研发中心股份公司董事会监事会原药事业部建材事业部国际事业部研发中心新业务发展部医药事业部农化事业部动保事业部股份财务部人力资源部策划部股份办公室党办总经理产品开发部内部银行股份工会企管部企管部信息来源：新华信访谈分析02-02-085威远集团目前实际的组织结构图威远集团董事会远洋化工厂晋州化肥目前威远主要控制与协调机制目前威远主要控制与协调机制提高产销效率提高资金效率分解公司目标监督目标完成财务部内行企管部事业部领导班子子公司领导班子控制目的控制目的控制对象控制对象执行机构执行机构事业部领导班子子公司领导班子企管部预算/计划控制手段控制手段 经营责任书解决争端统一思想提高效率 董事总经理分管副总事业部领导班子子公司领导班子协调目的协调目的协调对象协调对象协调人协调人董事会总经理办公会协调手段协调手段 信息来源：新华信访谈分析02-02-086目前威远主要控制与协调机制提高产销效率分解公司目标财务部事业威远股份四年财务数据（货币单位：万元）威远股份四年财务数据（货币单位：万元）数据来源：威远生化历年年报数据02-02-087威远股份四年财务数据（货币单位：万元）数据来源：威远生化历净资产收益率净资产收益率毛利润毛利润营业利润率营业利润率营业利润率营业利润率=（营业利润（营业利润 其他业务利润）其他业务利润）/销售收入销售收入毛利率持续增加表明企业成本控制水平超过了产品价格下降的速毛利率持续增加表明企业成本控制水平超过了产品价格下降的速度，度，营业利润率降低的原因是内部效率降低而不是市场降价而不是市场降价数据来源：威远生化历年年报数据02-02-088净资产收益率毛利润营业利润率营业利润率=（营业利润其他1997年到年到2000年毛利率不断提高，按年毛利率不断提高，按1997年的毛利率水平，年的毛利率水平，每年分别增加毛利每年分别增加毛利525万、万、928万、万、1449万，总计万，总计2902万万数据来源：威远生化历年年报数据2484466960736183万元万元按按1997年毛年毛利率，每年利率，每年销售收入所销售收入所实现的毛利实现的毛利每年因毛利每年因毛利率提高所增率提高所增加的毛利加的毛利每年销每年销售收入售收入中实际中实际毛利率毛利率所实现所实现的毛利的毛利02-02-0891997年到2000年毛利率不断提高，按1997年的毛利率水1999年、年、2000年营业利润率不断降低，按年营业利润率不断降低，按1997年的营业利润年的营业利润率，每年分别减少营业利润率，每年分别减少营业利润539万、万、415万，总计万，总计954万万数据来源：威远生化历年年报数据万元万元284826212294每年销售收入每年销售收入中实际营业利中实际营业利润率所实现的润率所实现的营业利润营业利润每年因营业利每年因营业利润率降低所减润率降低所减少的营业利润少的营业利润按按1998年年营业利润营业利润率，每年率，每年销售收入销售收入所实现的所实现的营业利润营业利润02-02-08101999年、2000年营业利润率不断降低，按1997年的营业管理费用管理费用/收入比率连年升高，而据财务人员反映，若剔除抵收入比率连年升高，而据财务人员反映，若剔除抵消项目，实际的管理费用率比报表反映的要高出消项目，实际的管理费用率比报表反映的要高出1倍左右倍左右数据来源：威远生化历年年报数据销售费用率销售费用率管理费用率管理费用率02-02-0811管理费用/收入比率连年升高，而据财务人员反映，若剔除抵消项目1999年、年、2000年管理费用率上升，按年管理费用率上升，按1998年管理费用率每年年管理费用率每年分别多支出分别多支出243万、万、342万，总计万，总计585万万数据来源：威远生化历年年报数据万元万元135719281892按按1998年年管理费用管理费用率，每年率，每年销售收入销售收入所消耗的所消耗的管理费用管理费用每年销售收每年销售收入中按实际入中按实际管理费用率管理费用率所消耗的管所消耗的管理费用理费用每年因管每年因管理费用率理费用率提高所增提高所增加的管理加的管理费用费用02-02-08121999年、2000年管理费用率上升，按1998年管理费用率应收帐款与存货效率（货币单位：万元）应收帐款与存货效率（货币单位：万元）数据来源：威远生化历年年报数据02-02-0813应收帐款与存货效率（货币单位：万元）数据来源：威远生化历年年威远股份每年的营业周期不断增加，流动资金的效率明显降威远股份每年的营业周期不断增加，流动资金的效率明显降低，估计低，估计2001年的营业周期将高于年的营业周期将高于200天天数据来源：威远生化历年年报数据177.4123.3119.5天天每年应每年应收帐款收帐款周转天周转天数数每年每年营业营业周期周期每年存每年存货周转货周转天数天数02-02-0814威远股份每年的营业周期不断增加，流动资金的效率明显降低，估计决定企业效率的因素主要有决定企业效率的因素主要有决策质量决策质量、流程效率流程效率、信息系统信息系统支持支持、个人效率个人效率，威远效率的降低与这四方面都有关系，威远效率的降低与这四方面都有关系信息来源：新华信访谈分析决策质量决策质量流程效率流程效率信息系统支持信息系统支持个人效率个人效率影响影响范围范围加强加强措施措施涉及到的整个组织或局部个人岗位协作岗位整个组织整个组织选好决策人良好的决策机制决策人不断学习业绩考评薪酬激励系统培训信息系统建设科学设计流程02-02-0815决定企业效率的因素主要有决策质量、流程效率、信息系统支持、信息来源：新华信访谈分析以上分析表明威远的企业效率在不断降低。最根本的原因以上分析表明威远的企业效率在不断降低。最根本的原因是体制和观念造成的企业各个管理层面的定位不清是体制和观念造成的企业各个管理层面的定位不清集团、股份公司及下属职能部门定位不清楚集团、股份公司及下属职能部门定位不清楚集团与股份机构几乎完全重叠集团对股份的工作时有干涉集团和股份之间资金与人员任意调用，干扰了股份的正常运作集团和股份高层、职能部门职责划分不清楚，对职能部门多头指挥普遍存在管理流程不清楚有些职能部门不知道自己在企业中的管理职能部门普遍存在超编现象，工作效率普遍不高02-02-0816信息来源：新华信访谈分析以上分析表明威远的企业效率在不断降低信息来源：新华信访谈分析由于职责划分不清、职能部门负责人能力有限以及向职能部由于职责划分不清、职能部门负责人能力有限以及向职能部门授权不充分，使职能部门没有充分起到管理作用门授权不充分，使职能部门没有充分起到管理作用企管部财务部/内行工作组织与计划职能部门职能部门管理作用较充分管理作用较充分未起到作用未起到作用管理会计核算应收帐款管理存货管理管理作用有限管理作用有限 内部审计预算计划资金调度人力资源部工作分析与描述全员系统考核内部培训任职资格评审技术开发部开发项目审批技造项目目标责任书考核质量管理经营信息统计02-02-0817信息来源：新华信访谈分析由于职责划分不清、职能部门负责人能力信息来源：新华信访谈分析企业基础管理信息系统十分薄弱，影响了内部沟通，为企业企业基础管理信息系统十分薄弱，影响了内部沟通，为企业各个管理环节的有效工作造成了严重的障碍各个管理环节的有效工作造成了严重的障碍工作描述体系会计信息系统没有高层职责描述没有部门职责描述没有岗位职责描述信息系统信息系统沟通内容沟通内容反馈反馈企业高层不能明确说出管理费用由谁消耗通道或载体通道或载体 会计报表其他财务报告外部信息散落在基层，高层掌握不足人事资料系统组织结构图人员信息系统人事变动资料人力资源部部门职责及职务说明书无法作出绩效考核、培训等反馈 成本发生情况费用使用情况现金流状况岗位编制人员基本信息岗位变动信息企业高层不知道基层人事情况与变动市场信息竞争对手信息市场调研报告信息快报02-02-0818信息来源：新华信访谈分析企业基础管理信息系统十分薄弱，影响了信息来源：新华信访谈分析在基础管理薄弱的情况下，难以开展系统考核，企业无法分辨在基础管理薄弱的情况下，难以开展系统考核，企业无法分辨高效员工和高效行为，严重制约了人员效率的提高高效员工和高效行为，严重制约了人员效率的提高已有的考核体系不科学、不系统、不完整已有的考核体系不科学、不系统、不完整真正具有激励作用的考核只有经营目标责任书，但却并不能真正考核到事业部个人目标责任书中的指标存在严重内在冲突，如同时考核利润和成本引起的不公平没有对高层的考核，高层工作绩效基本不受任何约束对职能部门的考核形同虚设，基本没有起到改善绩效的作用02-02-0819信息来源：新华信访谈分析在基础管理薄弱的情况下，难以开展系统信息来源：新华信访谈分析薪酬体系沿用原来计划经济时代的方法，没有起到激励作用薪酬体系沿用原来计划经济时代的方法，没有起到激励作用威远薪酬体系现状威远薪酬体系现状高层收入低，不能体现权责利相符的原则除了事业部核心班子，其他管理岗位基本是大锅饭的分配方式，没有起到激励功能薪酬体系结构简单，没有分类奖励02-02-0820信息来源：新华信访谈分析薪酬体系沿用原来计划经济时代的方法，新华信认为效率降低的背后是系统性管理问题，需要系统的解新华信认为效率降低的背后是系统性管理问题，需要系统的解决方案决方案员工知识陈旧、观念保守对集团和企业的定位模糊体制原因无法开展系统考核无法淘汰低效人员无法进行薪酬激励编制过大，人浮于事管理重叠、职能交叉因人设职不能向职能部门授权职能部门没担负管理职能管理流程与职责不清结构性沟通障碍职能部门能力不足企业效率低下信息来源：新华信访谈分析02-02-0821新华信认为效率降低的背后是系统性管理问题，需要系统的解决方案为解决效率问题，威远的组织改革势在必行，同时机构改革也为解决效率问题，威远的组织改革势在必行，同时机构改革也是当前河北和石家庄的大势所趋是当前河北和石家庄的大势所趋石家庄市委、市政府机构改革方案石家庄市委、市政府机构改革方案2002年1月19日，石家庄市委、市政府确定的市机构改革的基本方案，将市委、市政府的工作部门由原来的65个调整为47个，市级党政群机关编制精简比例为22%，直属事业机构的精简比例为30%，实际分流1397人定岗原则定岗原则强化竞争激励机制，大力推行竞争上岗，实施轮岗和回避制度主要分流原则主要分流原则严格退休制度、鼓励提前退休、提前离岗、限制兼职、充实加强基层、清理混岗人员具体分流办法具体分流办法提前退休工资调级组织批准自谋职业的人员给予按工龄发放的补助费其他有关待遇、福利或安置的补偿规定02-02-0822为解决效率问题，威远的组织改革势在必行，同时机构改革也是当前今日议题今日议题第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议02-02-0823今日议题第一阶段工作回顾02-02-0823威远组织结构设计需要重新设计控制、协调机制威远组织结构设计需要重新设计控制、协调机制决策中心组织结构定岗定编职务说明决策模式部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链通过建立系统的考核体系和权力的合理分配改善控制机制通过建立系统的考核体系和权力的合理分配改善控制机制在董事会、总经理办公会之外建立基于职能部门的协调在董事会、总经理办公会之外建立基于职能部门的协调02-02-0824威远组织结构设计需要重新设计控制、协调机制决策中心组织结构定威远集团及所属企业重新定位是优化组织结构的基础威远集团及所属企业重新定位是优化组织结构的基础集团公司集团公司股份公司股份公司投资委员会财务管理部人力资源部投资机会/方向研究投资资产效率监督投资资产委托人激励与考核组织层级组织层级定位定位主要部门设置主要部门设置制定企业战略资源分配与组织协调对事业部负责人的激励与考核事业部事业部利润中心成本中心对事业部职能部门和生产、销售、采购等业务单元的激励与考核市场研究部技术开发部财务管理部人力资源部企业管理部生产部销售部采购部02-02-0825威远集团及所属企业重新定位是优化组织结构的基础集团公司股份公我们将威远的企业活动价值链分为三个层次：投资决策层投资决策层、管管理协调层理协调层和直线业务层直线业务层威远集团/威远股份企业活动价值链直线业务层生产管理销售管理服务财务/内行经销商消费者人力资源财务管理综合办公室银行供应商采购供应人力资源投资决策层管理协调层技术开发企管部投资委员会集团与股份的价值链结构相似集团更侧重中上层职能股份更侧重中下层职能外部力量02-02-0826我们将威远的企业活动价值链分为三个层次：投资决策层、管理协调组织结构调整原则组织结构调整原则强调流程管理和基于流程的控制与协调控制前移责任落实到现场强调责任与考核结果的落实命令统一原则，避免多头领导 因事设岗，因岗设人权力和职责对等原则企业的组织结构应随企业内、外环境变化相应调整02-02-0827组织结构调整原则强调流程管理和基于流程的控制与协调02-02具体整改措施概述具体整改措施概述集团管理机构与股份公司相分离，集团对下属企业的日常经营决策一般不再干预集团和股份职能定位的转变，需要少而精管理团队，建议减少集团和股份机构编制为提高高层决策质量，保证重大决策迅速有效展开，设立CEO重新设计管理流程，系统划分职能部门职责解决职能部门授权问题，强化职能管理建立全员考核体系（高管、事业部领导班子、职能部门全体）建立高层薪酬激励考核机制02-02-0828具体整改措施概述集团管理机构与股份公司相分离，集团对下属企业今日议题今日议题第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议02-02-0829今日议题第一阶段工作回顾02-02-0829威远集团组织结构调整建议方案威远集团组织结构调整建议方案威远生物化工晋州化肥厂远洋化工厂威远纸业公司威澜实业威远商贸公司威远化工厂威远高压开关威远医用电子财务部综合办公室总裁投资发展委员会党群工作部人力资源部副总裁副总裁(兼党委副书记）董事会首席执行官（CEO）02-02-0830威远集团组织结构调整建议方案威远生物化工晋州化肥厂远洋化工厂新华信建议的威远集团人员编制（新华信建议的威远集团人员编制（23人）人）总裁总裁1人人副总裁副总裁2人人人力资源部人力资源部党群工作部党群工作部财务部财务部综合办公室综合办公室经理经理职员职员1人人1人人负责人负责人职员职员1人人1人人经理经理 会计会计1人人1人人出纳出纳1人人主任主任内勤内勤外勤外勤1人人2人人IT1人人司机司机8人人CEO1人人02-02-0831新华信建议的威远集团人员编制（23人）总裁1人副总裁2人人力CXO决策机制决策机制随着威远业务范围不断拓展，企业内外部信息急剧增加，由于决策层（董事会）和经理执行层之间的信息传递时滞和沟通障碍，影响了企业经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，因此需要建立CEO这样一种综合决策与执行能力的决策机制。CEO拥有对企业人、财、物的绝对控制权，受董事会的监督和制约，拥有执行权和一定的决策权，从而确保了企业决策权和经营权的几近合一，决策和执行的扯皮问题得以充分避免。在CEO机制下一般应设置其他的业务执行官，包括COO（首席运营官）、CTO（首席技术官）、CFO（首席财务官）、CIO（首席信息官）、CMO（首席市场官）等。鉴于威远实际情况，目前还不适合全面推广CXO机制，所以先采用“CEO+传统高管”的模式，待到条件成熟后再推行全面的CXO决策机制。02-02-0832CXO决策机制随着威远业务范围不断拓展，企业内外部信息急剧增集团高层岗位任职资格集团高层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟知本行业、熟悉国家宏观经济政策、通晓现代企业管理模式能力与技能：领导能力；影响力；决策能力；计划与组织能力；协调和沟通能力岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历经验：10年以上大型企业管理经验岗位名称：总裁岗位技能要求：专业知识：熟知产品和市场、熟悉企业管理模式、系统掌握财务知识能力与技能：领导能力；效率；计划与组织能力；协调和沟通能力岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历经验：8年以上大型企业管理经验岗位名称：副总裁（分管财务和企业）02-02-0833集团高层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：总集团高层岗位任职资格集团高层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟知国家有关政策、法规；了解人力资源管理、行政管理模式能力与技能：交往能力；领导能力；效率；计划与组织能力；协调和沟通能力岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历，党员经验：8年以上大型企业行政管理经验岗位名称：副总裁（分管人力资源部、党群工作部和综合办公室）02-02-0834集团高层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：副集团中层岗位任职资格集团中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟悉国家有关政策法令；掌握人力资源管理模式；了解国内人力资源动态 能力与技能：较强的组织协调能力；倾听及说服力；良好的人际关系处理能力；独立解决问题的能力。岗位资格要求：教育背景：大学专科以上学历经验：3年以上人力资源管理相关经验岗位名称：人力资源部经理岗位技能要求：专业知识：熟知财会专业知识和经济法律法规，通晓会计业务流程和财务管理模式。能力与技能：组织、协调各类财务系统运作的能力；独立解决问题的能力；领导能力与分析能力。岗位资格要求：教育背景：财会相关专业大专以上学历经验：4年以上财务管理经验岗位名称：财务部经理02-02-0835集团中层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：人集团中层岗位任职资格集团中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟悉国家有关行政政策法令；掌握行政管理模式；能力与技能：较强的组织协调能力，文字能力及良好的人际关系处理能力；影响说服力。岗位资格要求：教育背景：大专以上学历 工作经验：5年以上行政管理经验岗位名称：综合办公室主任岗位技能要求：专业知识：熟悉党群工作的方针、政策和基本原则。能力与技能：组织、协调能力；独立解决问题的能力；领导能力与社交能力。岗位资格要求：教育背景：大专以上学历，党员经验：4年以上党群工作经验岗位名称：党群工作部负责人02-02-0836集团中层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：综股份公司组织结构调整建议方案股份公司组织结构调整建议方案技术开发部副总经理（总工程师）医药事业部建材事业部国际事业部新业务发展部原药事业部农化事业部动保事业部董事会财务部研发中心总经理人力资源部副总经理（总会计师）董事会办副总经理企管部内行投资发展委员会股东大会监事会党群工作部市场研究部02-02-0837股份公司组织结构调整建议方案技术开发部副总经理（总工程师新华信建议的威远股份人员编制（新华信建议的威远股份人员编制（23人）人）总经理总经理1人人副总经理副总经理3人人人力资源部人力资源部企管部企管部经理经理职员职员1人人1人人负责人负责人 职员职员1人人2人人技术开发部技术开发部董事会办董事会办经理经理职员职员1人人2人人负责人负责人(董秘董秘)职员职员1人人1人人财务部财务部经理经理会计会计1人人2人人出纳出纳1人人内部银行内部银行经理经理会计会计1人人1人人出纳出纳1人人市场研究部市场研究部负责人负责人职员职员1人人1人人02-02-0838新华信建议的威远股份人员编制（23人）总经理1人副总经理3人股份高层岗位任职资格股份高层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：对生物化工行业有深刻的了解、熟悉国家宏观经济政策、通晓现代企业管理模式能力与技能：领导能力；决策能力；效率；计划与组织能力；协调和沟通能力；岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历经验：5年以上大型企业管理经验岗位名称：股份总经理岗位技能要求：专业知识：精通生物化工行业的专业知识、了解最新的产品和技术、能力与技能：创新能力、学习能力、领导能力；决策能力；协调和沟通能力；敏锐的扑捉市场信息能力岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历、高级职称经验：10年以上相关行业技术开发和项目管理经验岗位名称：股份副总经理（技术）02-02-0839股份高层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：股股份高层岗位任职资格股份高层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟悉生产企业管理模式、通晓生化企业生产运作与流程能力与技能：领导能力；决策能力；应变能力；计划与组织能力；协调和沟通能力岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历经验：8年以上大型生产企业管理经验岗位名称：股份副总经理（分管人力资源、企管和事业部）岗位技能要求：专业知识：熟知财会专业知识和经济法律法规，通晓会计业务流程和财务管理模式。能力与技能：组织、协调各类财务系统运作的能力；独立解决问题的能力；领导能力与社交能力。岗位资格要求：教育背景：财会专业大学本科以上学历经验：8年以上股份公司财务管理经验岗位名称：股份副总经理（分管财务和内行）02-02-0840股份高层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：股股份中层岗位任职资格股份中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟悉国家有关政策法令；掌握人力资源管理模式；了解国内人力资源动态 能力与技能：较强的组织协调能力；倾听及说服力；良好的人际关系处理能力；独立解决问题的能力。岗位资格要求：教育背景：大学专科以上学历经验：3年以上人力资源管理相关经验岗位名称：人力资源部经理岗位技能要求：专业知识：通晓现代企业管理模式、熟知国家法律、政策、规范、掌握财会知识能力与技能：组织、协调能力；独立解决问题的能力；领导能力；计划能力；写作能力 岗位资格要求：教育背景：大专以上学历经验：4年以上大型企业管理经验岗位名称：企管部经理02-02-0841股份中层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：人股份中层岗位任职资格股份中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟知财会专业知识和经济法律法规，通晓会计业务流程和财务管理模式。能力与技能：组织、协调的能力；独立解决问题的能力；领导能力与分析能力。岗位资格要求：教育背景：财会相关专业大专以上学历经验：4年以上财务管理经验岗位名称：内行主任岗位技能要求：专业知识：熟知财会专业知识和经济法律法规，通晓会计业务流程和财务管理模式。能力与技能：组织、协调各类财务系统运作的能力；独立解决问题的能力；领导能力与分析能力。岗位资格要求：教育背景：财会相关专业大专以上学历经验：4年以上股份公司财务管理经验岗位名称：财务部经理02-02-0842股份中层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：内股份中层岗位任职资格股份中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：通晓国家技术管理规范和要求、精通项目管理流程、熟知新产品开发和技改流程能力与技能：组织、协调能力；独立解决问题的能力；领导能力；计划能力 岗位资格要求：教育背景：大学以上学历经验：6年以上相关行业技术开发和项目管理经验岗位名称：技术开发部经理岗位技能要求：专业知识：精通证券知识。通晓国家相关政策、制度、规范能力与技能：独立解决问题的能力；分析能力；人际交往能力 岗位资格要求：教育背景：大专以上学历经验：4年以上相关经验岗位名称：董秘办主任02-02-0843股份中层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：技股份中层岗位任职资格股份中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：通晓国家技术管理规范和要求、精通项目管理流程、熟知新产品开发和技改流程能力与技能：具有敏锐的信息捕捉能力和分析能力；判断能力；独立解决问题的能力；领导能力；岗位资格要求：教育背景：大学以上学历经验：4年以上市场研究经验岗位名称：市场研究部经理02-02-0844股份中层岗位任职资格岗位技能要求：岗位资格要求：岗位名称：市集团和股份的投资发展委员会均为非常设机构，研究投资（包括改制）方向与重点，为董事会决策提供依据集团/股份的投资发展委员会基本运行模式集团CEO、股份总经理委员委员/参加人参加人召集人召集人公司高层议题相关人员列席人列席人有发言权、表决权、否决权有发言权、表决权有发言权，无表决权公司投资、撤资（改制）项目、已投资项目评估表决程序表决程序议题议题超过半数票同意通过，CEO可一票否决，争议提交董事会会议召开时间会议召开时间每月定期会议、不定期专题会议02-02-0845集团和股份的投资发展委员会均为非常设机构，研究投资（包括改制CEO职责是根据董事会要求制定长期发展目标和进行重大决策，总经理（总裁）职责是根据董事会和CEO的决定确定年度目标SWOT 分析分析优势劣势机会威胁五力五力 分析分析经销商供应商替代品潜在进入者现有竞争对手确定发展目标确定发展目标预测进入行业市场份额销售额利润资源配置资源配置修订企业制度流程与组织设计资金投入计划人事安排信息系统设计控制系统设计资源筹集资源筹集财务规划-资金来源人力资源规划争取政府支持争取供应商支持争取销售渠道支持争取其他战略伙伴支持发展进度发展进度确立不同阶段子目标产品/服务设计工艺和产能选择设施选址与布置建立质量控制体系供应链管理综合运作计划总经理职责范围总经理职责范围职能部门职能部门/事事业部经理职业部经理职责范围责范围CEO职责范围职责范围总经理职责范围总经理职责范围02-02-0846CEO职责是根据董事会要求制定长期发展目标和进行重大决策，总副总的作用是将整体年度目标分解为具体业务的年度目标，并通过有效的沟通方式传递下去，推动下属开展工作战略目标分解程序阶段性战略目标企管副总企管副总研发副总研发副总财务副总财务副总下属经理下属经理下属经理下属经理下属经理下属经理总经理（总裁）总经理（总裁）人力战略计划产品战略计划财务战略计划计划策略计划策略计划策略战略目标决策CEO基本工作沟通模式总经理（总裁）副总经理（副总裁）指示命令报告指示命令报告职能部门/事业部经理CEO（接受高层集体汇报）指示命令报告02-02-0847副总的作用是将整体年度目标分解为具体业务的年度目标，并通过有集团中高层的职责分工集团中高层的职责分工人力资源副总总裁财务/运作副总人力资源部党群工作部综合办公室财务部下属企业人力资源规划、招聘、培训、薪酬管理、员工激励计划、考核、任职资格评审、制定人力资源管理制度党务、纪检、共青团工作；接待来信来访；制定公司监察、审计制度；组织开展集团各项工会工作，指导和协调下属企业的工会重要文件起草、会议、治安、印鉴、传真、复印、报刊收发、总机、通讯、车辆、办公设备、IT系统管理、信息收集整理，出版信息快报完成经营目标责任书规定的各项工作制定财务管理制度；编制财务预算和收支计划；会计核算和会计监督，集团重大经济事项的分析；内部审计工作，组织会计人员的业务培训和考核；协助内行筹集资金实施CEO战略意图，制定集团年度总目标；组织实施集团长期经营计划和投资方案；拟定集团内部管理机构及高层设职方案；向CEO推荐高管，监督考核高管工作负责企业文化建设、目标管理体系、行政、IT建设、制定管理制度；监督集团党务、工会、纪检、后勤保障等工作；对分管部门的负责人进行考核。制定企业生产经营目标；制定财务计划和利润与分配计划；为总裁决策新开发项目提供财务支持；对分管部门的负责人进行考核。首席执行官（CEO）决定集团的长期发展战略规划、经营方针和投资方案；决定集团内部管理机构的设置与调整；聘任集团总裁，根据总裁的提名，聘任集团副总裁、财务负责人，决定其报酬事项；决定集团其他重大事项；对集团高层进行考核02-02-0848集团中高层的职责分工人力资源副总总裁财务/运作副总人力资源部股份中高层的职责分工股份中高层的职责分工总经理实施董事会战略意图，制定股份年度总目标；组织实施股份长期经营计划和投资方案；拟定股份内部管理机构及高层设职方案；向董事会推荐高管，监督考核高管工作企管副总研发副总财务副总负责企业文化建设、制定企业生产经营目标和计划；建立目标管理体系；对分管部门的负责组织产品战略规划方案；组织论证；对项目过程进行监督管理；对分管部门的负责人进行考核。制定财务计划和利润与分配计划；为高层决策提供财务支持；对分管部门的负责人进行考核。人力资源部企管部下属企业技术开发部研发中心人力资源规划、招聘、培训、薪酬与激励计划、考核、任职资格评审、人力资源管理制度生产、销售、供应计划；经营信息统计；事业部目标经营责任书完成经营目标责任书规定的各项工作财务部内行项目计划；拟上项目调研；项目论证、报批、验收、鉴定、检查、产品有关证书的备案、存档；科技统计；建立健全技术档案根据公司战略研究开发新产品、新工艺制定财务管理制度；编制财务预算和收支计划；会计核算和监督；内部审计，会计人员的业务培训和考核；协助内行筹集资金对外融资；所属企业资金的统一结算管理；企业流动资金贷款和项目贷款管理；为公司财务部代收各种费用；企业资金结算和帐务处理；市场部为高级管理层提供市场信息及营销方面的专业建议；协助高级管理层处理市场营销方面的其他事务；组织、收集、整理、积累市场调研资料，定期写出信息快报；02-02-0849股份中高层的职责分工总经理实施董事会战略意图，制定股份年度总通过访谈分析，我们建议将集团工作不饱满的几个部门撤消或通过访谈分析，我们建议将集团工作不饱满的几个部门撤消或归并如下：归并如下：策划部（整体撤消）综合办公室（原集团办公室）IT维护信息快报编辑集团宣传会议组织集团企管部（整体撤消）计划、考核、统计人力资源部集团内行（撤消）资金计划与管理财务部集团职能部门工作调整02-02-0850通过访谈分析，我们建议将集团工作不饱满的几个部门撤消或归并如原人力资源部实际上仅仅是传统人事管理部门，招聘、培训和原人力资源部实际上仅仅是传统人事管理部门，招聘、培训和考核职能都很弱，调整后剥离了非相关业务，强化了相应职能考核职能都很弱，调整后剥离了非相关业务，强化了相应职能集团人力资源部工作职责变动工资管理职称考核招聘培训调配及保险管理强化职能保留职能计划组织经营统计质量管理新增职能市管拔尖人才管理老干部管理组织部考核出国政审组织管理划到党群工作部剥离职能由企管部划入02-02-0851原人力资源部实际上仅仅是传统人事管理部门，招聘、培训和考核职股份职能部门分工变化不大，但建议将股份企管部对事业部的股份职能部门分工变化不大，但建议将股份企管部对事业部的考核划归股份人力资源部，企管部负责制定事业部的考核指标，考核划归股份人力资源部，企管部负责制定事业部的考核指标，人力资源部负责组织考核实施人力资源部负责组织考核实施总部中层以下员工事业部领导班子目前股份考核现状人力资源部组织考核企管部组织考核总部中层以下员工事业部领导班子总部高层人力资源部组织考核建议股份采用的方式02-02-0852股份职能部门分工变化不大，但建议将股份企管部对事业部的考核划事业部职能部门实行矩阵式管理模式，在公司授权范围内受事业部职能部门实行矩阵式管理模式，在公司授权范围内受事业部领导指挥，授权之外需请示总部后开展工作，同时要事业部领导指挥，授权之外需请示总部后开展工作，同时要求建立对公司的定期报告制度求建立对公司的定期报告制度财务部、人力资源部、企管部对事业部对应部门进行授权，允许他们在授权范围内接受事业部领导指挥超过授权权限的工作，事业部职能部门必须向公司对应职能部门请示授权之外要坚持定期报告制度，保证公司职能部门对事业部相关职能工作的知情权公司高层事业部一事业部二事业部三财务部人力资源部企管部财务科财务科财务科人事科人事科人事科企管科企管科企管科02-02-0853事业部职能部门实行矩阵式管理模式，在公司授权范围内受事业部领公司职能部门与事业部职能部门授权及工作开展流程公司职能部门与事业部职能部门授权及工作开展流程集团职能部门事业部主管领导事业部职能部门了解权限编制定期报告开展工作根编制现金计划否否否否是是否否明确授权了解权限下达工作指令是否授权内审批同意根编制现金计划是否同意准备开展工作下达工作指令是否向事业部请示是是是是停止停止否否是是02-02-0854公司职能部门与事业部职能部门授权及工作开展流程集团职能部门事集团与股份签订互相服务协议，集团综合办公室与股份技术开集团与股份签订互相服务协议，集团综合办公室与股份技术开发部为对方提供服务，这样可以很好的控制编制、提高效率发部为对方提供服务，这样可以很好的控制编制、提高效率内外勤支持IT支持集团车辆使用集团与股份服务互换模式开发项目管理技术改造项目管理股份提供服务提供服务提供服务提供服务签订协议签订协议服务互换服务互换不再另外收费不再另外收费02-02-0855集团与股份签订互相服务协议，集团综合办公室与股份技术开发部为新组织结构中的控制机制（股份）新组织结构中的控制机制（股份）提高资金效率提高资金效率降低费用支出降低费用支出分解公司目标分解公司目标监督目标完成监督目标完成降低成本费用降低成本费用提高产销效率提高产销效率财务部内行事业部/子公司职能部门控制目的控制目的控制对象控制对象执行机构执行机构事业部/子公司职能部门相关副总企管部成本核算管理会计预算体系营运资金管理控制手段控制手段 工作目标与计划周期工作报告建立激励机制建立激励机制提高全员绩效提高全员绩效人力资源部公司全体员工全员考核体系薪酬激励体系任职资格评审02-02-0856新组织结构中的控制机制（股份）提高资金效率分解公司目标财务部新组织结构中的协调机制（股份）新组织结构中的协调机制（股份）产品开发产品开发技术改造技术改造 技术开发部分管副总总经理事业部/子公司财务部协调目的协调目的协调对象协调对象协调人协调人 部门协调会 总经理办公会协调手段协调手段 资金调度资金调度 财务部/内行事业部/子公司 资金调度协调会岗位变动岗位变动人事变更人事变更 董事会、CEO总经理与副总高层与关键中层岗位岗位变动岗位变动人事变更人事变更 人力资源部事业部负责人职能部门负责人一般中层与基层招聘流程调动流程解聘流程工作计划工作计划制定或变更制定或变更 企管部总经理及分管副总事业部/子公司职能部门工作计划协调会总经理办公会董事会CEO会议02-02-0857新组织结构中的协调机制（股份）产品开发技术开发部事业部/子公新组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部新组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门门一般既是关键控制点，同时也是核心部门流程图：流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门二部门二核心部门部门一部门一总经理动作一动作二动作三动作四是否合格？是否动作五流程三要素流程三要素流程方向：流程方向：指明任务流向任务信号：任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：推动力量：指明流程内在协调与控制机制示例示例02-02-0858新组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般关键控制点和核心部门对推动力量的要求，使高层必须向职能关键控制点和核心部门对推动力量的要求，使高层必须向职能部门充分授权，才能保证职能部门真正发挥管理功能部门充分授权，才能保证职能部门真正发挥管理功能信息来源：新华信访谈分析任务流向任务流向 交接信号交接信号任务推动力量任务推动力量关键关键控制控制点点核心核心部门部门决定流程走向反复过多会影响流程效率一般不决定流程走向，但影响流程效率要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握应拥有足够大的力量影响流程的走向：应拥有足够大的力量影响流程的走向：-在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；-在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：-与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程-有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞02-02-0859关键控制点和核心部门对推动力量的要求，使高层必须向职能部门充威远应根据实际情况在一定条件下向职能部门授权威远应根据实际情况在一定条件下向职能部门授权授权类别任务决定权考核奖惩权人事任免权办公支出权授权目的保证部门在流程中具有足够的推动能力保证提高内部效率要求授权类别有权提出工作标准、时限、责任人有权决定任务是否达标，并反馈或报告建议威远授权程度在职能部门能力达到要求时分别充分授予考核奖惩权人事任免权办公支出权在建立系统考核体系后分别充分授予暂时不具备分别授予的条件或集中授予人力资源部在预算保证下充分分别授予02-02-0860威远应根据实际情况在一定条件下向职能部门授权授权类别任务决定季度绩效考评季度绩效考评向职能部门经理授予的奖惩权流程，人力资源部起到监督复向职能部门经理授予的奖惩权流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用部门经理人力资源部部门员工批评、奖励、罚款、书面检查分管副总经理结果通知结果报告综合审核分别给出考评意见给出处理意见复议申请注：员工季度考评成绩由被考评人上级领导打分授予职能部门考核奖惩权后的考核奖惩模式授予职能部门考核奖惩权后的考核奖惩模式02-02-0861季度绩效考评向职能部门经理授予的奖惩权流程，人力资源部起到监职能部门人事任免流程，目前威远还不具备充分的实施条件职能部门人事任免流程，目前威远还不具备充分的实施条件晋升、降级、调任、辞退部门经理人力资源部部门员工分管副总经理结果通知结果报告复议申请综合审核分别给出考评意见给出处理意见年度绩效考评年度绩效考评注：员工级别调整包括：行政级别的调整和工资级别的调整授予职能部门人事任免权后的人事变动模式授予职能部门人事任免权后的人事变动模式02-02-0862职能部门人事任免流程，目前威远还不具备充分的实施条件晋升、降办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结果将纳入考核指标，副总考核部门，总经理考核副总果将纳入考核指标，副总考核部门，总经理考核副总部门制定部门月度费用预算月初财务部制定公司月度整体预算副总审批本系统整体月度预算财务支出权利下放部门分析本部门实际费用于预算偏差原因月底财务部制作部门实际费用同预算对照表副总听取偏差原因分析，作出相应决策副总掌握控制权部门分析本部门预算完成率，提出改进方法财务部制作公司年度费用预算对照表副总根据预算完成率对部门经理进行奖惩年底授予职能部门办公支出权后的预算支出模式授予职能部门办公支出权后的预算支出模式02-02-0863办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结果将纳威远的主要管理流程分别由不同的职能部门担任主要协调人威远的主要管理流程分别由不同的职能部门担任主要协调人主协调部门企管部人力资源部内行财务部技术开发部流程内容说明组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定主要管理流程名称经营计划管理流程绩效考核流程营运资金管理流程开发项目管理流程02-02-0864威远的主要管理流程分别由不同的职能部门担任主要协调人主协调部以企管部为核心部门的经营计划管理流程以企管部为核心部门的经营计划管理流程总经理企管部职能部门/事业部经理副总经理制定年度总目标制定年度计划制定年度分项目标组织编写，监控完成审阅同意？监控实施实施计划汇总存档审阅同意？了解目标，文件存档确定经营考核指标是是否否否否是是02-02-0865以企管部为核心部门的经营计划管理流程总经理企管部职能部门/事以人力资源部为核心部门的考核流程以人力资源部为核心部门的考核流程人力资源部被考评人信息提供方考评人奖金发放流程考评动员组织考评计划完成本月考评计划KPI得分提供硬指标数据提供软指标报告工作计划完成情况得分提供本月报告考评反馈考评沟通得到考评成绩得到考评成绩部门经理审批公布考评结果计划培训流程行政级别调整流程02-02-0866以人力资源部为核心部门的考核流程人力资源部被考评人信息提供方以人力资源部为核心部门的招聘流程以人力资源部为核心部门的招聘流程人力资源部招聘部门/事业部分管副总是是人员需求计划审阅同意？拟订招聘计划发布招聘广告对应聘人员进行初试是否合格？对应聘人员进行面试、笔试是否合格？寄发聘用通知办理聘用手续审阅同意？否否是是是是是是对应征信进行初选否否否否否否02-02-0867以人力资源部为核心部门的招聘流程人力资源部招聘部门/事业部分以人力资源部为核心部门的培训流程以人力资源部为核心部门的培训流程人力资源部部门/事业部分管副总提供培训部门是是培训申请审阅同意？拟订培训方案否否审阅同意？下达培训通知通知相关人员安排师资、教材、场地是是否否开展培训对培训效果进行评估通报培训效果记入员工培训档案存档02-02-0868以人力资源部为核心部门的培训流程人力资源部部门/事业部分管副以人力资源部为核心部门的薪酬制度制定流程以人力资源部为核心部门的薪酬制度制定流程人力资源部总经理办公会人力资源部经理起草薪金、津贴、福利等制度草稿审核同意？审核同意？修订薪金、津贴、福利等制度资料存档是是否否否否是是注：人力资源部制定各级职员的薪金、津贴、扣除额的水平，包括各等级基本工资、岗位津贴、加班费、医疗补贴、公交补贴、购房补贴等事项、加薪幅度。有关减项包括；养老金、公积金、医疗保险金、失业保险金等公司代扣、代缴的项目02-02-0869以人力资源部为核心部门的薪酬制度制定流程人力资源部总经理办公以人力资源部为核心部门的岗位任职资格管理流程以人力资源部为核心部门的岗位任职资格管理流程人力资源部职能部门/事业部分管副总各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格下发岗位任职资格意见表各部门岗位任职资格汇总各部门岗位任职资格审阅同意？岗位任职资格文件各部门备案部门经理审阅存档是是否否是是02-02-0870以人力资源部为核心部门的岗位任职资格管理流程人力资源部职能部以内行为核心部门的流动资金管理（资金划拨、内部贷款）流程以内行为核心部门的流动资金管理（资金划拨、内部贷款）流程内部银行事业部分管副总总经理是是审阅同意？否否存入结算中心收入帐户获得销售回款扣除管理费用、利润、折旧、财务费用转入支出帐户可直接使用无须报批流动资金不足时申请贷款贷款金额是否超过50万？审核批准审核批准办理贷款手续是是是是是是停止否否否否否否停止02-02-0871以内行为核心部门的流动资金管理（资金划拨、内部贷款）流程内部以内行和财务部为核心部门的流动资金管理（预算）流程以内行和财务部为核心部门的流动资金管理（预算）流程财务总经理职能部门/事业部内行/财务部组织编制企业预算审阅同意？编制年度预算执行预算审阅同意？汇总预算根编制现金计划贷款管理流程应收帐款流程存货管理流程是是否否是是否否02-02-0872以内行和财务部为核心部门的流动资金管理（预算）流程财务总经理应收帐款控制流程应收帐款控制流程财务部事业部领导是是财务部经理审阅同意？月末制作应收帐款帐龄分析表否否与企业共同评估应收帐款帐龄提坏帐准备金复核应收帐款帐龄分析表指令业务人员对逾期客户调查根据调查结果采取相应行动包括发出逾期通知书、律师信和停止销售令等对逾期客户资料进行调查坏帐准备金报告记录坏帐将帐目做到下月应收款帐龄报表制定逾期帐目收款计划事业部销售执行逾期帐目收款计划02-02-0873应收帐款控制流程财务部事业部领导是财务部经理月末制作应收帐以财务部为核心部门的流动资金管理（存货管理）流程以财务部为核心部门的流动资金管理（存货管理）流程财务部事业部财务科对原材料和成品库存进行库龄分析月末上报原材料和成品库存报表原材料库存库龄分析报告和成品库存库龄分析报告复核库龄分析报告复核本月原材料采购计划和生产计划对本月原材料采购计划和生产计划提出建议根据库龄分析报告采取相应措施修改原材料采购计划和生产计划执行新计划事业部领导02-02-0874以财务部为核心部门的流动资金管理（存货管理）流程财务部事业部今日议题今日议题第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议02-02-0875今日议题第一阶段工作回顾02-02-0875 目目 录录为什么要实行股权激励国内股权激励现状介绍上市公司高管薪酬及持股状况调查威远股份公司股权激励方案思路方案设计的基本原则威远股权激励方案框架02-02-0876目解决委托-代理关系问题，长期激励吸引和保留关键人才通过持股使高层管理人员的利益与所有者的利益挂钩，激励高层员工与企业长期奋斗，改变高层管理人员行为，保证管理人员决策的长期观点，激励他们为企业创造长期价值和业绩的持续发展。薪酬机制是人才战略的制胜关键。通过股票薪酬制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。高层股权激励的核心目的是吸引和保留关键人才，解决委托高层股权激励的核心目的是吸引和保留关键人才，解决委托-代理关系问题代理关系问题02-02-0877解决委托-代理关系问题，长期激励吸引和保留关键人才通过持股使不同的激励方式带来的效果存在较大差异不同的激励方式带来的效果存在较大差异对员工的激励方式可以从时间和内容两个维度来划分为四个维度：短期物质激励短期精神激励长期物质激励长期精神激励从见效所需时间长短来考虑，物质激励可以在短时间内见效，而长期激励使员工的长期报酬与股东的长期利益保持一致，从而避免员工的“短期行为”与“道德风险”按时间划分按时间划分物质激励物质激励精神激励精神激励短期激励短期激励长期激励长期激励奖金分红提成年薪制员工持股在职消费提升荣誉称号资格、职称和证书度假进修按内容划分按内容划分股票期权见效所需时间见