某某企业实态调研诊断报告课件

演示文档演示文档演示文档演示文档路漫漫其悠远路漫漫其悠远少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤安徽某企业实态调研诊断报告安徽某企业实态调研诊断报告项目工作说明项目工作说明项目起因：博一咨询受胜达包装公司委托，于2004年3月8日正式立项，进行胜达包装管理咨询项目工作。本次企业实态调研诊断为咨询项目的一个组成部分。项目组成员：由潘诚教授（博一咨询高级咨询师）任项目负责人，成员包括：戴玮（博一咨询高级咨询师），汪洋（博一咨询助理咨询师），柏玲（博一咨询助理咨询师），田甜（博一咨询助理咨询师）项目工作回顾：博一咨询项目组在进行了6天现场调研，多人次访谈（胜达中层管理人员12人、公司高层领导1人），问卷调查（胜达管理人员及员工问卷调查45人），收集大量企业制度文件和经营资料，召开多次专题讨论会的基础上，形成调研成果。6/29/20242项目工作说明项目起因：博一咨询受胜达包装公司委托，于2004项目工作说明项目工作说明本报告是基于以下几方面的了解，对胜达包装的管理现状的诊断性分析：胜达包装投资层、高管层、经营层、员工层的访谈结果胜达包装各部门的生产运营的文档胜达包装现行的管理制度、流程及相关文档中层管理人员问卷调查结果员工满意度问卷调查结果本报告引用的各种数据，均由胜达包装各部门提供，博一咨询仅对这些数据进行了统计、组合和分析，没有对数据的真实性、可靠性、完整性、准确性进行验证。本报告仅对胜达包装经营、管理、人力状况的主要方面进行描述和诊断分析，并提出了改进的基本思路，在与胜达包装高层进行讨论确认后，作为咨询项目设计的基础，而非有关问题的专项解决方案。6/29/20243项目工作说明本报告是基于以下几方面的了解，对胜达包装的管理现目录目录p分析模型p综合意见p改进思路企 业 情 况 简 介经 营 管 理 状 况 分 析 改 进 思 路 与 建 议p历史沿革p公司性质p资产规模p主要产品p营业指标p所获荣誉 p组织管理架构p人力资源管理p生产计划管理p企业文化状况p销售组织管理p财务及财务管理6/29/20244目录分析模型企业情况简介经营管理状况分析 改进思路与建议历史一、企业情况简介一、企业情况简介零距离创造空间零距离创造空间一、企业情况简介零距离创造空间企业概况企业概况（历史沿革、企业性质、资产规模、产品结构）（历史沿革、企业性质、资产规模、产品结构）安徽省巢湖胜达包装制品有限责任公司（以下简称“胜达包装”）创办于1998年，位于巢湖市西圣开发区，是安徽南峰集团的全资控股子公司。公司于2003年7月投资新建生产线，位于巢湖市向阳南路居巢区民营经济园，计划2004年8月建成投产。胜达包装建设之初主要是为娃哈哈巢湖分公司配套供应饮料包装纸箱，目前，已发展成为巢湖市规模最大的包装企业，对周边地区的药品、食品、家电、外贸出口等企业提供包装制品配套服务。胜达包装目前拥有固定资产980万元，占地15000平方米，建筑面积4000平方米，有一条五层瓦楞纸板生产线，年生产能力达2000万平方米。胜达包装目前主要生产幅宽1.6米的三层、五层瓦楞纸板及包装箱。新厂建成后可生产幅宽2.2米的三层、五层优质瓦楞纸板及包装箱，处于省内同行业先进水平。6/29/20246企业概况（历史沿革、企业性质、资产规模、产品结构）安徽省巢湖企业概况企业概况（业绩指标、所获荣誉）（业绩指标、所获荣誉）新项目计划投资5000多万元，其中建设期投资2570万元，拥有目前国内最先进的五层瓦楞纸生产线，占地面积30000平方米，建设面积13000平方米，年生产能力可达5000万平方米。胜达包装在2001年、2002年和2003年的销售收入分别达到1073万元、1107万元和1209万元。新厂投产后预计年销售收入将达到1.4亿元，新增利润1892万元。胜达包装于2000年通过ISO9002国际质量体系认证，是国家一类瓦楞纸箱生产企业，安徽省出口包装定点企业，人用药品和烟草制品商标印制单位，连续多年荣获安徽省“光彩之星”、“明星企业”称号，连续两年被市农业银行评为AA级信用企业，是市级“重合同、守信用”企业、“企业合法权益重点保护单位”、“计量达标企业”，并先后跨入“安徽省民营企业50强”、“巢湖市优秀民营企业”、“巢湖市十佳私营企业”。6/29/20247企业概况（业绩指标、所获荣誉）新项目计划投资5000多万元，二、经营管理状况分析二、经营管理状况分析零距离创造空间零距离创造空间二、经营管理状况分析零距离创造空间一、组织结构与职责分工一、组织结构与职责分工基建办服务于开发区新项目部门职责交叉，分工不明晰；管理职责分工与人力资源现状差距较大；人力资源管理职能薄弱；计划协调部管理幅度过宽；设计室股东大会执行董事/总经理生产总监销售总监财务部质检部计划协调部项目部销售公司监事总经理助理客户服务科采购供应科纸板车间纸箱车间设备科原料库辅料库备料库成品库运输班总经办6/29/20249一、组织结构与职责分工基建办服务于开发区新项目部门职责交叉，二、胜达人力资源现状二、胜达人力资源现状 胜达现共有员工108人，其中生产人员54人，非生产人员54人。员工比率值：50%说明：员工比率指非生产人员占总员工数的比率。对于生产型企业的胜达来说此比率应在较小范围内。胜达目前非生产人员比率过大。员工比率图生产人员：生产一线工人非生产人员：车间主任以上管理人员、行政人员、仓库管理人员、后勤人员。6/29/202410二、胜达人力资源现状 胜达现共有员工108人，一线员工人员结构一线员工人员结构学历结构年龄结构厂龄结构年龄结构较年轻，学历明显偏低，熟练工人缺乏，员工流动率较高。6/29/202411一线员工人员结构学历结构年龄结构厂龄结构年龄结构较年轻，非生产人员结构非生产人员结构学历结构年龄结构厂龄结构人员较年轻有朝气，但管理经验较少，结构不合理，学历普遍偏低。高层管理者高层管理者4 4人人其中：其中：总经理总经理1 1人、总监人、总监2 2人、总经理助理人、总经理助理1 1人人中层管理者中层管理者1010人、行政、销售、后勤人员人、行政、销售、后勤人员4040人人6/29/202412非生产人员结构学历结构年龄结构厂龄结构人员较年轻有朝气，三、绩效考核与薪酬分配三、绩效考核与薪酬分配一线员工：以车间为单位，将每日产值乘以固定系数，得到分配总额，再由车间主任报总经理签字后分配到员工。管理人员：除总经理助理、财务部经理由集团制定标准核发外，其他人员由财务部根据由总经理核定的工资标准及当月工作表现，报总经理审核后发放。销售人员：将月销售额乘以一定比率，由财务部根据回款率情况算出销售部分配总额，再由营销总监或销售公司经理根据业务员个人表现发放到个人。缺乏各岗位、各部门系统科学的业绩考核评价体系，薪酬未能发挥应有的激励作用，很大程度上导致工作无标准，好坏无考核，优势无奖罚现象。6/29/202413三、绩效考核与薪酬分配一线员工：以车间为单位，将每日产值乘以绩效考核与薪酬分配（续）绩效考核与薪酬分配（续）经济性薪酬非经济性薪酬基本工资岗位津贴月度奖金年度奖金保险福利带薪休假利润分享员工持股培训机会工作认可挑战性工作工作环境工作氛围工作晋升机会能力提高薪酬总体水平在当地属于中等偏上基本工资不合理空白除雇主责任险外，其他全公司均未办理空白缺乏系统规划，培训内容及效果没有得到员工的广泛认同基本缺乏6/29/202414绩效考核与薪酬分配（续）经济性薪酬非经济性薪酬基本工资培训机绩效考核与薪酬分配（续）绩效考核与薪酬分配（续）清晰的使命与抱负明确的公司目标有效的激励系统透明、公开的业绩考评员工业绩优秀公司取得成功的关键是都具有强烈的业绩理念以及通过激励与评估将个人业绩与公司目标、使命紧密结合起来。博一咨询此次调查显示员工对公司未来发展规划没有统一的认识员工行为与公司目标联系不密切，人浮于事现有绩效考核与薪酬分配制度与公司整体目标脱节胜达公司现状6/29/202415绩效考核与薪酬分配（续）清晰的使命与抱负明确的公司目标有效的四、员工培训体系四、员工培训体系培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训总结和评估组织分析工作分析个人分析培养技能传授知识塑造态度胜达的发展目标是什么？各部门的特点和人员条件如何？人员的发展规划怎样？胜达目前的培训与企业发展和人员个人发展结合的程度不够。胜达的培训安排随意性大，无详细计划；培训安排缺乏与人员的充分沟通；缺乏针对不同层次的不同安排。培训活动形式简单（课堂讲授），培训效果较差，员工有厌学情绪。无培训的总结和评估在科学的需求分析基础上，建立完善的培训体系，加强与各级人员共同制订培训计划是胜达培训的主要工作自04年2月以来，胜达已基本形成了每周二、四晚的在职培训制度，并有相应考勤管理手段，但由于缺乏系统规划、考核机制和讲师队伍，效果不理想。6/29/202416四、员工培训体系培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动人力资源管理现状及诊断人力资源管理现状及诊断q1、缺乏公司近期和中长期人力资源规划；q2、公司管理层对人力资源工作认识不够；q3、人事日常管理薄弱，公司无完整的人事档案资料;q4、人事聘用制度不健全，执行力弱，随意性大；q5、生产工人流动率较高；q6、有组织结构图，但职责不清，无业务流程图；q7、部分岗位虽有岗位职责，但实际应用较差；q8、缺乏全公司的绩效考评体系及薪酬体系；工资一人一定现象普遍；q9、缺乏全体员工平等的激励体制；q10、人力资源配置不合理；q11、缺乏系统的员工培训体系；无专门的人力资源部，人力资源管理职能主要由总经办和总经理本人参与管理，缺乏现代人力资源管理理念，没有系统人力资源规划和管理体系。6/29/202417人力资源管理现状及诊断1、缺乏公司近期和中长期人力资源规划；五、营销系统总览五、营销系统总览6/29/202418五、营销系统总览8/11/2023181、销售组织及管理、销售组织及管理销售公司由原来的经营部于2004年2月转变而来，现共有7人，正、副经理各1名，业务员5人。业务员既做客户服务又开拓市场，分工不合理。目前各项销售制度都无成形文件，仅凭借经验及领导授权展开工作。无书面营销规划，无营销预算。无促销、广告、公关活动决策程序、规划及记录执行。客户档案零乱，除在计划协调部发现有往来客户名册外，未发现有完整的客户档案。由专人负责了解市场动态，掌握市场需求，提供决策信息。建立健全销售部门规章制度。制定公司销售计划。建立客户档案，调查客户的满意度。组织公司合同评审，加强与生产部门的沟通与联系，加强定单执行监控。对公司成品库进行管理。建议现状6/29/2024191、销售组织及管理销售公司由原来的经营部于2004年2月转变2、市场信息收集分析、市场信息收集分析销售部、公司高层都会接触到一些市场信息，但缺乏统一的部门来牵头统一汇总和分析市场信息 在收集信息方面缺乏对主要竞争对手的信息收集和分析 信息来源渠道单一 信息意识和信息分析手段落后没有定期的市场信息分析报告制度 建立市场信息收集制度，定期出具相关的报告建立多种市场信息收集渠道。包括市场人员实地调研和向有关机构购买市场信息资料需要对市场人员统一进行培训规范信息收集方法由专门的部门整理并保持完整的信息档案 建议现状6/29/2024202、市场信息收集分析销售部、公司高层都会接触到一些市场信息，3、营销规划、营销规划面对日益竞争激烈的纸包装市场，胜达目前没有制定市场战略和年度营销规划来指导销售和市场推广工作的开展。在公司发展战略的指导下，以市场分析为支持，制定相应的市场战略和年度营销规划，指导销售工作，明确并统一营销部门的工作目标，制定行动方案并协调资源运用。建议现状6/29/2024213、营销规划面对日益竞争激烈的纸包装市场，胜达目前没有制定市4、客户投诉处理、客户投诉处理客户投诉计划协调部直接与客户协商销售总监与客户协商解决问题计划协调部、销售总监、生产总监、质检部讨论原因追究责任 问题不大问题严重对投诉事件的判定缺乏量化标准问题的解决缺乏过程跟踪记录与信息反馈缺乏整改措施的监督实施，未形成管理闭环6/29/2024224、客户投诉处理客户投诉计划协调部直接与客户协商销售总监与客5、客户与供应商结构、客户与供应商结构胜达的供应商相对集中，数量也过少，经常会制约生产的发展，新厂建成投产后原材料供应会更加紧张，这是目前急待解决的问题胜达70%的销售订单来源于娃哈哈、喜之郎、雨润这样的大客户，仍然没有走出为客户配套的模式，风险很大，必须加强市场开拓客户结构图供应商结构图6/29/2024235、客户与供应商结构胜达的供应商相对集中，数量也过少，经常会6、销售政策、销售政策价格制定过程中对财务信息及市场信息考虑较少，对所销产品究竟是盈利还是亏损，会对市场和企业产生多大的影响等，公司目前均没有系统分析，在价格制定上有较大的随意性 公司目前缺乏明确的销售政策来指导销售条款的制定 由财务部门根据掌握的成本资料和市场动态，跟踪同类产品波动状况统一定价，设立每一规格产品的价格下限，实现成本基础定价和竞争基础定价的结合根据确定的销售政策，结合各客户的具体情况确定交易时的具体销售条款。建议6/29/2024246、销售政策价格制定过程中对财务信息及市场信息考虑较少，对所7、销售人员管理、销售人员管理销售人员招聘和选拔销售人员培训销售人员考评和激励销售行为规范化管理没有建立明确的销售人员招聘和选拔制度，选择新的销售人员具有较大的随意性。建议从多种渠道选拔市场人员，包括从公司内部选拔和外部吸引人才。没有制定和实施针对销售人员的培训计划，现有的销售部人员基本没有经过正规的销售培训。没有制定明确的对销售人员考核的指标，客户开拓主要由总经理担任。不能有效衡量销售人员的工作表现，不利于销售队伍工作积极性的提高。没有书面的销售管理制度，且缺少明晰的销售人员工作手册。6/29/2024257、销售人员管理销售人员招聘和选拔销售人员培训销售人员考评和8、企业文化、企业文化 物质层面 制度层面精神层面有统一生产人员制服、全体人员配带工作牌缺乏企业标志，标准字，标准色企业环境面貌待改善生活福利、文化体育活动设施缺乏除黑板报外，无其他有效的文化传播网络有较全面的技术操作规程企业基本制度体系很不完善，缺乏明确的部门职责、岗位要求现行管理制度发文程序不清，执行期限不明，多头发文重复发文现象严重员工行为规范不完善，执行力弱有经营理念、企业精神、质量方针、治厂方针等明确的理念口号公司凝聚力较强，高层领导者个人威信较高缺乏企业发展战略目标和企业使命共同价值观不明晰内部沟通渠道不畅详见员工企业文化调查问卷统计6/29/2024268、企业文化 物质层面 制度层面六、生产计划流程六、生产计划流程总经理开发大客户订单总经理开发大客户订单业务员开发的零散订单业务员开发的零散订单反馈给营销总监或计划协调部主任反馈给营销总监或计划协调部主任合同合同/订单评审订单评审是否是否 通过通过是是否否计划协调部主任下达生产计划单计划协调部主任下达生产计划单生产生产订单取消订单取消总经理开发的大客户订单不通过合同评审流程，缺乏制度监督与保障合同评审缺乏生产、质管、采购、财务等相关部门的参与，仅仅依据经验判断难以保障优质订单仅仅根据订单安排生产，缺乏对产品试制、供方选择、不合格品返工的安排与考虑，不利于产能的充分挖潜6/29/202427六、生产计划流程总经理开发大客户订单业务员开发的零散订单反馈1、物料采购、物料采购销售订单合同评审生产采购计划单1、总经理与主要供应商签订年度合同，采购部门根据库存和销售订单向供应商采购。2、仓库库存基本为娃哈哈、喜之郎等大客户准备。3、由于造纸行业外界环境的变化导致我们原料供应紧张。4、对原料质量出现问题的处理方式为降价或退货，对供应商支持与配合程度没有考核。现状描述原因列举1、原料采购的权限不够明晰，采购部门事实上只履行通知供应商送货的简单职能。2、缺乏年度采购计划，缺乏供应能力强的供应商，原料供应难以及时、保质、保量。3、缺乏对原料供应行业的分析，缺乏足够的现金流以保障行情紧俏的原料供应。4、缺乏供应商的选择、考核、淘汰制度。6/29/2024281、物料采购销售订单合同评审生产采购计划单1、总经理与主要供2、现场管理、现场管理1、没有设备关键按钮标识、危险警告标识2、没有关键质控点的检验仪表的特殊标识3、没有人流、物流等通道标识4、没有产品的可追溯性标识1、生产流水线的显示屏，没有随时显示生产信息（计划台数、实际生产台数等），难以随时把握生产进度2、各车间没有管理看板，相关生产、管理等信息难以传递给员工1、生产时间5S管理一般2、生产结束后工作现场5S执行有所改观，现场清洁、清扫较好，但是整理、整顿工作仍一般 目视管理 看板管理 5s管理6/29/2024292、现场管理1、没有设备关键按钮标识1、生产流水线的显示屏，3、质量控制、质量控制1、原料供应紧张，生产周期缩短，决定库存周期缩短，不得不让步接受一些出现质量问题的原料，从而影响到产品质量原材料入库检验1、生产人员自检意识淡薄2、生产工艺技术薄弱，并没有形成系统化管理3、重要质控点缺乏规范化管理1、成品出库检验制度没有严格执行（如并不是所有成品都有出厂检验报告等）2、对不合格产品的处理不符合质量管理的要求（如04年2月和县诚信的质量事故）生产过程控制成品检验1、缺乏质量问题的统计分析与整改，导致同样的原因造成多次的质量事故2、管理干部、车间员工质量意识淡薄，缺乏相关质量控制的专题技术培训6/29/2024303、质量控制1、原料供应紧张，生产周原材料入库检验1、生产人质量控制鱼骨图质量控制鱼骨图产品质量不合格生产工艺不成熟原料质量不过关操作工人操作不规范设备相对落后原料供应不及时中间控制不得力出现质量问题后缺乏分析整改措施，缺乏QCC质量活动小组员工素质不高同时缺乏技术培训，质量意识淡薄原料供应不及时，导致替代使用其他原材料可能造成的质量问题交货期紧张，原料市场采购有难度，原料质量难以得到保证重要质控点缺乏监控体系无法保证高效、高质地生产某些要求较高的产品6/29/202431质量控制鱼骨图产品质量不合格生产工艺不成熟原料质量不过关操作七、财务管理七、财务管理会计机构设置和人员分工会计机构设置和人员分工董事长总经理财务部3人计划协调部质检部出纳成本汇算成本汇算财务主任财务部门负责人（财务部主任）由集团公司委派，在业务上受集团公司管理。人工处理会计帐务和财务分析，办公完全没有电子化。人手紧张。工作分工不尽科学。财务人员的平均文化水平低，专业技术职称低（或无）。部门内外部人普遍认为：财务不重要。财务管理职能发挥不充分，目前仅仅行使简单的记帐职能。6/29/202432七、财务管理会计机构设置和人员分工董事长总经理财务部3人财务管理职能发挥不充分财务管理职能发挥不充分注：表示胜达目前已具备的职责职能职能财务税务会计投资资金预测筹措和调度资金监督资金使用资金使用分析.制定会计制度会计核算计发工资会计分析税法掌握对应的职责对应的职责计、缴税税收筹划.可行性研究制定投资报告分析投资效益.投资帐务处理财务管理制度不健全，就事定规，定规权和发文权未明确，规则制定不系统。预算管理体系。在集团的要求下，初步建立了预算体系。但预算的制定凭经验和历史数据，缺乏科学性，与实际情况脱节。成本管理。生产成本的核算不规范。废次品的事后统计与事先指标掌控相差甚远。指标确定与生产实践存在一定差距。6/29/202433财务管理职能发挥不充分注：表示胜达目前已具备的职盈利能力分析盈利能力分析1、销售净利率逐年下降：在供应链上下游的同时挤压下，利润空间逐步减小。现行的技术水平、管理方式不变革，情况会进一步恶化。2、销售毛利率基本持平的主要原因是会计核算使用了不同方法。6/29/202434盈利能力分析1、销售净利率逐年下降：8/11/2023341、净资产收益率反映公司所有者权益的投资报酬率；资产净利率表明企业资产的综合利用效果。2、这两个指标连续三年直线下降，可能表明在竞争逐渐强烈的市场环境下，胜达综合利用企业资产、控制成本、获得收益的能力和效果不佳。6/29/2024351、净资产收益率反映公8/11/202335变现能力分析变现能力分析1、流动比率体现企业偿还短期债务的能力；速动比率是将流动资产扣除变现速度较慢且可能已经贬值的存活之后再与流动资负债相比，以衡量企业偿还短期债务的能力。2、胜达的该两项指标均偏低。显示出短期偿债能力偏低。6/29/202436变现能力分析1、流动比率体现企业偿8/11/202336资产管理比率分析资产管理比率分析指标2001年2002年2003年存货周转率4.853.854.23存货周转天数74.2893.6185.06指标2001年2002年2003年应收账款周转率8.294.893.12应收账款周转天数43.4173.67115.44指标2001年2002年2003年营业周期117.69167.28200.5流动资产周转率2.611.941.43总资产周转率1.271.110.951、胜达包装的存货周转速率指标较佳，反映出利用有限资金采购和管理存货、组织生产的能力较佳。但也必须看到这是由于客户结构单一，库存基本均为娃哈哈等大客户准备的一个客观结果。2、应收帐款回收速度显示出降低的明显趋势，应引起足够重视，并应采取有力措施扭转此局面。3、营业周期、流动资产周转率、总资产周转率的长短不仅体现企业的资产管理水平，还会影响企业的偿债能力和盈利能力。胜达包装的流动资产周转率和总资产周转率连续三年呈直线下降趋势，下降速度均匀，反映可能这种变化是由内外部环境变化导致的自然结果，企业未实施有针对性的对策或改进方案。6/29/202437资产管理比率分析指标2001年2002年2003年存货周转率资产负债比率分析资产负债比率分析1、资产负债率是指负债总额与全部资产总额的比率，用于衡量企业负债水平高低和长期偿债能力。负债比率越大，企业面临的财务风险越大，同时获取利润的能力也越强。在我国一般认为工业企业的资产负债率在6070比较合理、稳健；达到85及以上时，应视为发出预警信号。2、胜达的此项指标稍稍超出稳健的比率，并呈现逐年上升趋势，应引起经营者的重视。3、若负债中的主要部分不是金融机构贷款和客户信用融资款，而是由集团公司提供流动资金支持，则可被视为投资的加大或追加。所以，该项指标也应结合集团公司的投资意图、管理现状、投资风险等因素一并考虑。6/29/202438资产负债比率分析1、资产负债率是指负债总额与全部资产总额的比获取现金能力分析获取现金能力分析1、销售现金比率反映每元销售得到的净现金流入量。这个比率越高，企业的收入质量越好，资金利用效果越好。全部资产现金回收率说明企业资产产生现金的能力。2、胜达包装的此两项指标也呈连年下降趋势。到2003年，两项指标均为负数。这是一个危险的信号，应引起高度重视！3、当然，销售现金比率的数值在有足够信息的情况下，除了与自己的过去比以外，更应该与同业比，才能确定高与低，客观反映企业的竞争力。6/29/202439获取现金能力分析1、销售现金比率反映每元销售得到的净现金流入三、改进思路与建议三、改进思路与建议零距离创造空间零距离创造空间三、改进思路与建议零距离创造空间一、理论模型和分析依据一、理论模型和分析依据理论模型：理论模型：企业生命周期理论：任何企业的发展都会经历婴儿期、儿童期、成长期、成熟期和衰退期，不同时期会面临不同的经营管理问题，制定相应战略和决策不能脱离企业所处的阶段。行业成功因素分析模型：企业成长的内部动力主要会来自于竞争推动、技术拉动和成本驱动等类型。不同行业的企业成长的影响因素也会有差异。一个企业要想获得成功，必须对本行业的成功因素有清晰认识，并结合本企业特点有准确定位和改进思路。对胜达包装当前处境的基本判断：对胜达包装当前处境的基本判断：胜达自1998年成立以来，有了一定的进步，通过企业诊断分析，我们认为当前胜达的经营管理水平尚处在儿童期向成长期过渡的阶段。包装行业当前是个高成长性的行业，市场竞争已进入成熟期，供求饱和，竞争激烈，行业平均利润率在下降，客户对产品质量、技术服务要求越来越高，规模优势、成本优势以及客户管理水平将决定企业的未来。6/29/202441一、理论模型和分析依据理论模型：对胜达包装当前处境的基本判断绩效管理生产技术业务流程组织结构战略管理博一咨询企业分析模型博一咨询企业分析模型博一咨询依托管理理论研究，借鉴标杆企业的管理模式，并结合为众多企业提供咨询服务的具体实践，创导了一套适用于成长性企业管理与变革的基本诊断模型，系统性地帮助企业了解经营管理中最主要的元素和它们之间的互动关系。市 场 环 境行 业 竞 争经 济 变 迁利益相关者期望6/29/202442绩效管理生产技术业务流程组织结构战略管理博一咨询企业分析模型二、管理提升的改进依据和思路二、管理提升的改进依据和思路改进依据：改进依据：1、企业管理水平提升的内在规模和一般要求2、行业内标杆企业的成功经验借鉴3、胜达当前现实条件和人力资源状况（尤其是管理队伍状况）改进思路：当前胜达面临两种选择：改进思路：当前胜达面临两种选择：修补：在原有管理体系的基础上进行局部修订、提高、完善，优点是不打破原来的组织框架和制度规范基础，风险是不可能实质性地提高胜达的整体管理水平，难以适应新厂投产的需要。再造：面对新厂的现代化生产要求，兼顾老厂特点，进行全面系统的组织再造和制度创新，优点是能全面整合现有资源，实现管理水平的跨越式提升。风险是对现有平台震动较大，对现有人员习惯做法和观念和较强冲击。项目组选择：项目组选择：再造再造在充分调研、反复讨论的基础上，对现有组织结构、管理流程、管理制度、销售体系进行全面整合创新，才可能实质性提高胜达企业管理水平和竞争能力，为新厂的投产做好管理制度上的准备。6/29/202443二、管理提升的改进依据和思路改进依据：改进思路：当前胜达面临三、改进敏感点控制三、改进敏感点控制新的管理体系建立在年销售额12个亿的规模上，为胜达35年的发展打下管理基础。前瞻性适用性互动性方便性兼顾新老厂的平衡和衔接，充分考虑到胜达现有管理队伍和员工素质的基本状况，符合胜达实际。调动现有管理人员参与改进进程，重视培训、讨论、导入环节，尽可能降低新体系的运行成本。新体系力求简便实用，工具化、模块化、手册化，方便操作使用。6/29/202444三、改进敏感点控制新的管理体系建立在年销售额12个亿的规模