整体绩效管理课件

整体绩效管理惠普公司的案例分析惠普公司的案例分析 反思q本行业借鉴，可以帮助我们了解行业发展的一本行业借鉴，可以帮助我们了解行业发展的一般知识和经验，有机会跟上行业发展的节奏般知识和经验，有机会跟上行业发展的节奏q跨行业借鉴，可以启发我们探索真正的成功规跨行业借鉴，可以启发我们探索真正的成功规律，培养行业洞察力，并有机会成为行业领导律，培养行业洞察力，并有机会成为行业领导者者1目 录qHP的绩效理念的绩效理念qHP计划十步法计划十步法qHP绩效管理流程绩效管理流程21938年，惠普公司就在这间位于加州帕洛阿尔托市的简陋车库里诞生。惠普公司一些开创性的做法对于硅谷的形成起到了重要的作用，这间车库后来被美国当地政府正式命名为“硅谷诞生地”。3惠普公司的诞生地位于加州帕洛阿尔托市爱迪生大街367号的一间狭窄车库 惠普车库入选美国历史古迹 纪念创业精神4惠普创始人重访创业故地5管理者的思维模式决定制度的成效“客户的机器坏了，我们怎么在客户的机器坏了，我们怎么在最短的时间去把它修好最短的时间去把它修好?”对修理部门的考核指标：修复时对修理部门的考核指标：修复时间的长短间的长短努力的方向是：如何缩短维修时努力的方向是：如何缩短维修时间。如果原来接到客户电话后要间。如果原来接到客户电话后要在在4小时之内把它修好，如何变小时之内把它修好，如何变成成2个小时、个小时、1个小时个小时但是，只要机器坏了，修得再快但是，只要机器坏了，修得再快也太慢也太慢 “怎样尽可能地减少出故障的怎样尽可能地减少出故障的次数次数”考核指标：一年之内的无故障考核指标：一年之内的无故障天数天数（考核谁？）（考核谁？）努力的方向是：如何预防复印努力的方向是：如何预防复印机故障。机故障。怎样将原来的怎样将原来的100天天不坏，逐步变成不坏，逐步变成200天不坏，天不坏，300天不坏，直至天不坏，直至500天不坏。天不坏。这是一个完全不同的思维模式。这是一个完全不同的思维模式。美国施乐美国施乐日本佳能日本佳能6惠普公司：一个生态系统战略战略组织结构组织结构核心流程核心流程业绩管理业绩管理企业文化企业文化与行为与行为7流程化管理思想重塑现代企业管理框架现代企业核心管理框架现代企业核心管理框架发展战略发展战略组织架构组织架构关键流程关键流程绩效管理绩效管理信息技术信息技术使命、愿景使命、愿景核心价值观核心价值观市场市场环境环境行业行业环境环境8绩效管理统合公司运营系统的各业务职能绩效管理绩效管理人力资源人力资源财务管理财务管理行政后勤行政后勤市场营销市场营销供应链供应链技术研发技术研发9管理的基本职能q管理企业（管理企业（公司绩效公司绩效）q管理管理者（管理管理者（部门绩效部门绩效）q管理员工和工作（管理员工和工作（个人绩效个人绩效）10不同的对象 不同的绩效内容和标准不可一刀切q操操 作作 工：行为绩效工：行为绩效（行为的规范性）（行为的规范性）q业业 务务 员：结果绩效员：结果绩效（结果的经济性）（结果的经济性）q专业人员：目标绩效专业人员：目标绩效（目标、过程与结果）（目标、过程与结果）q经理人员：全面绩效经理人员：全面绩效（过去绩效和未来绩效）（过去绩效和未来绩效）q决决 策策 层：战略绩效层：战略绩效（全局性和长远的价值）（全局性和长远的价值）11绩效管理是管理者的关键技能发展业务发展业务Growing The BusinessGrowing The Business绩效管理绩效管理Performance ManagementPerformance Management发展人员发展人员Growing The PeopleGrowing The People一个合格的领导人两手都要硬一个合格的领导人两手都要硬所有经理人都是人力资本管理和开发的第一责任人所有经理人都是人力资本管理和开发的第一责任人12内 因（主观性）外 因（客观性）技能技能技能技能 S S激励激励激励激励 MM环境环境环境环境 E E机会机会机会机会 OO绩效绩效绩效绩效 P P工作绩效的多因素性绩效函数 P=F（SOME）13管理是什么？q管理是一种实践的艺术管理是一种实践的艺术q管理并非一门精确的科学管理并非一门精确的科学14绩效评估：物以类聚 人以群分能力12123KPI344优秀优秀不合格不合格不合格不合格不合格不合格待改进待改进待改进待改进待改进待改进待改进待改进合格合格合格合格合格合格良好良好良好良好合格合格良好良好良好良好SampleSample15绩效管理是“长效激励机制”的中坚支柱人力配置系统人力配置系统人力配置系统人力配置系统 确保合适的人在合适的岗位作合适的事确保合适的人在合适的岗位作合适的事（结构、岗位、能力、人员）（结构、岗位、能力、人员）整体整体整体整体绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统全面全面全面全面薪酬管理系统薪酬管理系统薪酬管理系统薪酬管理系统战略目标导向过程支持监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬员工激励系统企业文化系统资料来源：德路科咨询资料来源：DELUKER CONSULTING 德路科咨询版权所有16激励知识型员工的阶梯形实施策略 资料来源：德路科咨询 个人发展个人发展个人发展个人发展（能力、职业、个人体验）（能力、职业、个人体验）（能力、职业、个人体验）（能力、职业、个人体验）强强化化绩效薪酬绩效薪酬基基础础绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬个人发展个人发展个人发展个人发展（技能、职业、个人体验）（技能、职业、个人体验）（技能、职业、个人体验）（技能、职业、个人体验）价值观与信念认同价值观与信念认同长长效效17绩效管理体系构建的基本逻辑绩效哲学绩效哲学绩效策略绩效策略绩效方案绩效方案为什么？为什么？凭什么？凭什么？怎么作？怎么作？根本目的根本目的核心本质核心本质坚实基础坚实基础聚焦主体聚焦主体关注内容关注内容衡量周期衡量周期实施流程实施流程组织保障组织保障操作方法操作方法管理工具管理工具资料来源：德路科咨询18目 录qHP的绩效理念的绩效理念qHP计划十步法计划十步法qHP绩效管理流程绩效管理流程19惠普公司战略导向的绩效管理框架惠普绩效管理工具箱授权反馈开发员工技能和知识纠错方法实施积极影响工具教导员工设定绩效目标设定绩效目标制定考核标准制定考核标准与员工交流沟通与员工交流沟通建立广泛共识建立广泛共识绩效管理四步骤绩效管理四步骤积极奖励先进积极奖励先进果断处理后进果断处理后进动态评估绩效动态评估绩效过程与结果并重过程与结果并重教导员工GROW20惠普绩效管理的关键流程q制定上下一致的行动计划（惠普计划十步法）制定上下一致的行动计划（惠普计划十步法）q制定绩效指标（KPI）q向员工授权q辅导员工q处理有问题的员工q确定员工绩效等级q挽留人才21十步法原理：十步法原理：一种解决问题的系统方法一种解决问题的系统方法22惠普的计划与规划理念一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。（PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING）计划是计划是 纸（纸（PAPERPAPER）计划（计划（PLANPLAN）与规划（与规划（PLANNINGPLANNING）的区别的区别规划是规划是 过程（过程（PROCESSPROCESS ）Annual Plan 23十步法在惠普的战略性角色l 理解客户需求理解客户需求l 研究竞争对手研究竞争对手l 激发团队灵感激发团队灵感l 促进团队沟通促进团队沟通l 实现组织学习实现组织学习l 凝聚全体共识凝聚全体共识l 明确发展方向明确发展方向l 鼓舞员工士气鼓舞员工士气24外部外部内部内部战略性战略性操作性操作性考察并理解机会考察并理解机会Step 3:客户与市场分析Step 4:竞争分析Step 5:理想方案与战略建立业务重点建立业务重点Step 1:宗旨陈述Step 2:五年目标Step 8:潜在问题与风险分析Step 9:内外依存关系分析决策决策Step 6:计划实施Step 7:财务分析战略实施战略实施Step 10:第一年计划确证与监控确证与监控计划之规划计划之规划一种由表及里的方法一种由表及里的方法一种由表及里的方法一种由表及里的方法十步法原理：惠普的关系模型25惠普十步法重要角色：总经理总经理直接对规划流程以及最终结果的质量负责任 其责任是：启动和推动整个规划流程获取并承诺资源；扫除障碍；选择规划流程推进专家；领导管理团队作出最终决定将计划与所有员工沟通26惠普十步法重要角色：流程推进专家 把规划流程教给团队并在整个过程把规划流程教给团队并在整个过程中提供辅导中提供辅导 管理管理“流程动力学流程动力学”（排定日程、（排定日程、促进沟通、上报棘手问题）促进沟通、上报棘手问题）通过以事实为依据的分析协助推导通过以事实为依据的分析协助推导和测试重要假定和测试重要假定 把团队注意力集中到关键决策点上把团队注意力集中到关键决策点上 根据环境需要指导团队根据环境需要指导团队“剥洋葱剥洋葱”鼓励团队进行创新和突破性思考鼓励团队进行创新和突破性思考 整合思想并随时检查进度整合思想并随时检查进度 管理团队氛围、促进建设性冲突管理团队氛围、促进建设性冲突流程推进专家通常来自人力资源、流程推进专家通常来自人力资源、营销、财务或质量部的部门级经营销、财务或质量部的部门级经理。他理。他/她必须具有以下专业知识她必须具有以下专业知识/技能：技能：业务知识；业务知识；团队推进技能；团队推进技能；企业计划十步法知识。企业计划十步法知识。27惠普企业战略规划十步法排列顺序Step1 企业宗旨/战略方向分析Step2 三/五年业务发展目标Step3 客户及市场需求分析Step4 竞争环境分析Step5 关键成功要素分析Step6 制定策略实施计划Step7 财务分析Step8 潜在问题和风险分析Step9 实施计划中的相互依存关系Step10 制定第一年计划28惠普企业战略规划十步法实际操作Step3 客户及市场需求分析Step4 竞争环境分析Step1 企业宗旨/战略方向分析Step2 三/五年业务发展目标Step5 关键成功要素分析Step6 制定策略实施计划Step7 财务分析Step8 潜在问题和风险分析Step9 实施计划中的相互依存关系Step10 制定第一年计划29设立目的为本企业组织和合作伙伴提供明确 的发展方向。让组织里的每一个人 都清楚的了解到自己应完成的工作 使命、客户需求、企业目标、业务 及技术环境等诸方面Step1为什么要有企业宗旨？宗旨-主要的目的和意图宗旨的重要性决策的参考背景合作的焦点激励成功的动力公司员工的信念、向心力、步调一 致之根本摘自现代汉语词典30思路揭示客户至上的指导思想明确说明企业组织存在的道理 清楚勾划公司的未来前景确保指导思想在公司各层的贯彻，真正起到的指引作用如何设立企业宗旨？做法与客户沟通调研环境与组织的大目标一致勇于创新少用或不用形容词分析和整合资料重点发动员工参与特别重视过程必须言简意赅31例：惠普公司的企业宗旨创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织的效能。WHAT？-要做什么？WHO？-为谁做？HOW？-怎么做？WHY？-为什么做？有所为并有所不为！32建立企业愿景（Vision）愿景一愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会 达到境界。主要强调的是达到理想后的境界。Step2把握企业战略方向制定3年目标 目的鼓舞人们把愿景变为现实正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中 所说：“只要人们具有共享的远景，共同的 目标和使命感，就能取得真正巨大 的成果。”33定义愿景的真正意义当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。34如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。35中国惠普的愿景培养一流国际人才，提供全面创新服务，与中国共同成长36例：一家保险公司的企业愿景我们的战略是为机构提供管理人寿、健康和年金风险的再保险产品再保险产品。我们与其他竞争者不同的是我们有出色的死亡/生病风险管理的特长。我们的重点是任何地区不断增长的客户群，这些地区有可靠的数据库和可预测的风险类型。37了解市场什么市场需求，趋势及方向本企业所参与的目标市场技术变化经济状况政府规定，相关法律和条例 机会所在Step3/4市场、客户及竞争分析做分析的目的对市场进行不间断的审视，分析商机和不同的市场区割（如行业或地域）其出发点就是我们是否能够垄断这相市场并且赢利。了解客户什么分析并找出重点客户客户现在及未来的需求客户怎样分类 对象是谁了解竞争对手什么对于要与之竞争市场的对手优势及劣势竞争对手的战略考虑及其可能的行动你自己在竞争中获取的可能性 威胁何来 38竞争对手分析谁？做什么？什么强？什么弱？市场策略是什么？产品策略是什么？价格策略是什么？39分析范围3C分析：Customer 客户/市场/产品/机会Competition 对手Company 自己HP在商战中怎样分析？分析对手和自己的工具-SWOT法特点对客户需求的了解是一切思考的基础更多的从感性/感觉的角度出发结果很重要优势 机会劣势 危机40对照外部的机会和危机 平衡内部的优势和劣势Internal2利用这些优势与机会的组合3改进这些劣势与机会的组合4监视这些优势与机会的组合1消除这些优势与机会的组合机会危机劣势优势External41关键性成功因素和障碍因素的分析1、关键性成功因素（KSF Key Success Factors）是指象水和空气一样的基本条件。只有满足了，才会有一个取胜的基础。一般不超过34个。可从技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。Step5 关键成功要素必要条件Key Success Factors are the fundamental conditions that absolutely,positively have to be satisfied if a company is going to win in the marketplace.42关键成功要素必要条件KSF例：建立一支强大的销售队伍配合行业的解决方案把握关键性成功因素To identify the strategies of achieving the KSFs432、主要障碍性因素 (CBI Critical Business Issues)是指保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务如，销售技巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。主要挑战可思考：木桶效应木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBI44 Step6制定策略实施计划策略指挥官的艺术来源于古希腊语。是企业达到自己目标的计划策略军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学。策略思考的三个级别功能级别策略业务级别策略公司级别策略战术军事术语，是指短兵相接时安排及调度资源的艺术和科学。Right presentation45策略与运营的关系策略WHAT我们要做什么我们要成为什么样的公司/部门运营HOW我们要怎样做我们如何达到目标46策略思考矩阵+策略（关注“什么”）-A明确的策略运营良好B不确定的策略运营良好C明确的策略运营不佳D不确定的策略运营不佳运营关注“如何”+-47ABC公司总收益表一览截至12月31日：公司总收益本年度上年度销售总收入产品成本总毛利销售，行政及管理费用折旧费用营业利润红利及利息收入资金成本税前毛利缴税本年度纯利￥810,00￥750,000-560,000-520,000250,000230,000-140,000-30,000-140,000-25,00080,00065,000+3,000-13,000 70,000+2,000-14,000 53,000-20,000￥50,000-18,000￥35,000Step7 财务分析48重视要达成的财务指标ABC公司财务及人力资源预测总表年度课目2009 2010 2011总营收 1,220,000 1,890,000 2,560,000总毛利 130,000 175,000 240,000税后纯利 87,000 120,000 180,000 人员总量 38 57 7449Step8/9潜在问题和风险分析及实施计划中的相互依存关系目的：了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、客户、国家规定、国际条件，经济状况等。做法：把潜在的问题一一列出分析问题发生的可能性制定应急计划指定处理这些问题的负责人50如何设定潜在问题的顺序 问题 危险性 发生可能性 重要性 计划 （A=110）（B=0.11.0）（C=A*B）123456NO负责人51例：问题 危险性 发生可能性 重要性 计划 （A=110）B=0.11.0）（C=A*B）123456NO负责人市场萎缩需求增加，生产线不足国家规定设备更新期提前8750.60.40.44.82.82减少长期贷款10M,寻找新市场紧急贷款5M,购买1-2条急需生产线减少非生产性开支5%,投入设备更新张其李强王惠52分析目的搞清组织机构内与其他部门的相互依存关系(如,火车与汽车的关系)自己需要谁的、什么样的支持？例如：1、企业客户UNIX系统的销售量2、计算中心的新客服系统准时交用3、人事部人员增加计划的早日批复让上级和同级单位了解如何配合你的工作实施计划中的相互依存关系53例：依赖关系简表关系部门名称 急需支持详述 时间期限54组织结构和公司运作的关系一个组织结构如何，常常影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的组织方式，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。55目的制定今后12个月的工作实施计划Step10最新一年的行动计划要点明确定出今年的业务考核指标和 实施策略根据今年的实施策略，定出行动 计划的具体内容责任到人做出预算想法行动转换计划56例：当年计划有步骤的制定策略性的当年销售计划做计划的过程是选择和决定方向的过程分析本地市场、用户及对手选好行业和地域确定并量化年度销售任务目标 预估实现毛利指标确定人力资源投入及组织机构找出关键性成功因素定位急待解决的问题确定市场销售策略根据策略制定详细实施计划得到完整资源计划及检查时间表57目 录qHP的绩效理念的绩效理念qHP计划十步法计划十步法qHP绩效管理流程绩效管理流程58惠普绩效管理的 5 大目标q造氛围培养绩效文化q定计划运筹制胜业绩q带团队建设高效团队q促先进保持激发先进q创优绩追求卓越成果59惠普公司战略导向的绩效管理框架惠普绩效管理工具箱授权反馈开发员工技能和知识纠错方法实施积极影响工具教导员工设定绩效目标设定绩效目标制定考核标准制定考核标准与员工交流沟通与员工交流沟通建立广泛共识建立广泛共识绩效管理四步骤绩效管理四步骤积极奖励先进积极奖励先进果断处理后进果断处理后进动态评估绩效动态评估绩效过程与结果并重过程与结果并重教导员工GROW60惠普绩效管理的关键流程q制定上下一致的行动计划（惠普计划十步法）制定上下一致的行动计划（惠普计划十步法）q制定绩效指标（KPI）q向员工授权q辅导员工q处理有问题的员工q确定员工绩效等级q挽留人才61制定上下一致的计划惠普企业计划十步法-为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点业务宗旨竞争分析（）内部:优势(Strength)劣势(Weakness)外部:机会(Opportunity)威胁(Threat)客户需求与市场趋势机会5满足客户需求的理想方案4三年目标/远景战略实施计划战略路径图在总体方法上，“如何做”工作细分在实施业务上，需要“做什么”组织架构在组织安排上，“谁”对“什么”负责相互依存关系需要“谁”的“什么”帮助识别生态系统潜在外部问题“什么”超出我们的控制就会出问题情景规划财务预测将付出什么代价得到“多少”财务预算与定价第一年计划在执行水平上，“谁”在“何时”做“什么”范围范围机会机会目标目标解决解决方案方案框架框架行动行动计划计划一个好的业务计划导致若干年内业务不断发展和对环境的适应力62制定绩效指标HP员工KPI的个要求：qSpecific 具体性，每一个指标的每一个实施步骤都具体详尽qMeasurable 可衡量，每一个指标能从成本、时间、数量、质量四个方面作综合的衡量qTime 时限性，指定指标的完成日期，规划进度，实施过 程中管理层的周期性检查qAchievable 可实现性，员工业绩指标必须与主管、业务单元直至公司的指标相一致切易于实施，并经过努力可以实现qBenchmark 以竞争对手为标杆，指标必须有竞争力，必须保持领先对手的优势qCustomer oriented 客户导向，业绩指标要能够达到客户和股东的期望63主要职责主要职责衡量标准衡量标准KPI54321职位信息职位信息职位使命职位使命职责内容职责内容工作规范工作规范任职资格任职资格职位描述书职位描述书岗位责任书岗位责任书责任人：责任人：2009年度年度 64所谓经理，就是这样一些人：他们通过别人的努力得到结果同时达到公司期望的目标向员工授权HP因人而异的授权方式qAct on your own 斩而不奏qAct and advise 先斩后奏qRecommend 先奏后斩qAsk what to do 问 斩qWait until told 听 旨65员工类型员工特征辅导策略目标最好的员工既有能力又有积极性微调点拨注重奖励保持其良好状态第二等级的员工工作能力强但积极性弱开导鼓励解决思想问题工作积极性高但能力弱教育训练提高技能能力和积极性都是中等就事论事实施教导能力和积极性同步提高最差的员工既无能力又无积极性强迫提高能力增强积极性否则毫不犹豫的开除辅导员工HP界定5类员工分别对应5种辅导方法66确认员工确认员工确认员工确认员工绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标寻寻寻寻 找找找找 解解解解决决决决 方方方方 案案案案制定行动计划制定行动计划制定行动计划制定行动计划和评审时间和评审时间和评审时间和评审时间确认事实确认事实确认事实确认事实评估现状评估现状评估现状评估现状寻找动因寻找动因寻找动因寻找动因GORW向员工陈述谈话目的描述发现的问题要求员工分析原因（避免过早下结论）设身处地倾听（必 要时记笔记）询问员工对问题的看法及 解决方案通过提问鼓励创造性思考 还有没有更好的办法？与员工一起商讨行 动计划商定下一次评审的 时间感谢员工并表达你 对他的信心辅导员工HP要求各级经理如何辅导员工-GROW模型67消极表现类型与阶段处理措施发现员工表现不好发出业绩警告，当年不涨工资，没有股票期权经过一番辅导以后，表现没有显著改善进入留用察看期，不涨工资，不配授股票或期权，还不能接受教育资助，也不允许内部调动工作一段时间的辅导以后，员工表现仍全无改善公司将立刻行动，开除这些员工处理有问题的员工HP会迅速反应在60-90天的周期内及时处理表现不好的员工68确定员工绩效等级 综合考虑这些指标个人技术能力个人素质工作效率工作可靠度团队合作能力判断力客户满意度计划及组合能力灵活性创造力领导才能通用指标管理者追加指标KPI+69协调评定工作确定期望检查标准确定评定时间确定工作表现所属区域进行员工评定得到最终许可将信息反馈给员工检查分布情况确定员工绩效等级HP业绩评定的9个具体步骤70ScoreScore分数分数q1:Unacceptable-performance is clearly below agreed job performance is clearly below agreed job requirements and must be improvedrequirements and must be improved 1：无法达到期望：无法达到期望-表现显然低于商定的工作要求，必须改进表现显然低于商定的工作要求，必须改进q2:Meets some expectations-some improvements are needed to some improvements are needed to meet agreed upon job requirementsmeet agreed upon job requirements 2：大致达到期望：大致达到期望-需要一些改进，以满足商定工作要求需要一些改进，以满足商定工作要求q3:Meets expectations-Performance consistently meets agreed upon Performance consistently meets agreed upon job requirementsjob requirements 3：达到期望：达到期望-表现始终符合商定的工作要求表现始终符合商定的工作要求q4:Exceeds expectations-performance often exceeds all agreed upon performance often exceeds all agreed upon job requirementsjob requirements 4：超出预期：超出预期-表现往往超过所有商定的工作要求表现往往超过所有商定的工作要求q5:Outstanding-performance highly exceeds all agreed upon job performance highly exceeds all agreed upon job requirements to a degree seldom achieved by others in a same jobrequirements to a degree seldom achieved by others in a same job 5：优秀：优秀-表现超过所有之前确定的工作要求，在同等的工作上，很少有人完成表现超过所有之前确定的工作要求，在同等的工作上，很少有人完成到这个程度到这个程度71Differentiation CurveDifferentiation Curve分化曲线分化曲线 54321Manage Out 淘汰Development Plan发展计划72绩效奖金的实施模式 绩效等级 奖金率CR 2345 1.10-30%110%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180%0.90-50%150%180%200%奖金兑付率：奖金占目标奖金的%SampleSample73绩效薪酬的 有限 有效区间现金薪酬现金薪酬80100140200基本工资基本工资基本工资基本工资+200%奖金奖金基本工资基本工资+100%奖金奖金业绩等级业绩等级/加权目标完成率加权目标完成率14080绩效上限绩效底线现金绩效薪酬的有效区间内在报酬内在报酬有效区间有效区间机会损失机会损失区区 间间74BT=未达标；未达标；OT=达标；达标；AT=超标；超标；SAT=绩优绩优平均调资幅度平均调资幅度典型的调薪矩阵表典型的调薪矩阵表年度加薪的实施模式SampleSample75具有正确的价值观GE Fatality Chart 模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类B类C类重用A类:2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%70%10%7080%010%76 体制留人良好的公司体制清晰界定的工作职责明确的工作目标清晰的工作流程奖惩分明环境留人倡导开放和平等强调信任和理解营造活泼与自由事业留人员工跨部门轮换工作增加员工工作履历与经验打造员工发展基础提供大量的培训机会感情留人亲和的上下级关系全方位关注员工家庭与健康挽留人才77 人才选拔原则：德才兼备 以德为先充分不充分德德/价值观价值观提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐组建一个优势互补的团队通过群策群力的方法解决难题在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式尽早让他们意识到他们应做别的选择才才/业绩业绩充分不充分给以充分的资源让其发挥，不应干预过多一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境害群之马害群之马无缘之人无缘之人78欢迎交流 谢谢各位79