新管理者入职培训课件

新管理者入职培训美国总统有100天证明自己，而你只有90天转换工作岗位晋升4.1次部门转换1.8次转公司3.5次调入新业务1.9次换城市2.2次18.2年的工作中有13.5次的工作变化6.2个月履新的价值平衡点=新增价值-消耗价值-加速损益即使你没有转变，也有可能受其他人转变的影响通过学习或训练可以提升40%的效率第一个九十天钻石的第一周金黄的第一月白银的第一季一个糟糕的角色转变期并不一定导致必然的失败，但它也确实大大降低了成功的可能性角色转变的陷阱固守自己善长的事情（如果你是锤子，你看谁都是钉子）深受“必须行动”思维的影响（萧规曹随）设立不现实的期望试图做的太多（救世主、闯进磁器店的大象）带着正确答案前来（先入为主）专注于错误类型的学习（学习专业技能而非管理技能）忽视横向关系，错过了建立支持性同盟的早期时机被现象所吸引，漠视团队曾经的努力会出现什么情况？恶性循环内心抵抗失去信誉糟糕的决策缺少支持性同盟学习不充分，关系没效力团队没有凝聚力角色转变的失败：新领导者误解了情境的根本需求或缺乏适应它们的技能和灵活性。良性循环明智的策略和愿景信誉增强良好的决策支持性同盟关注学习建立有效关系早期成功处理新关系处理以前的我和现在的我之间的关系处理与朋友圈的关系处理社会的我与内心的我之间的关系（本我、超我和自我）处理现在的我和未来的我的关系处理和上司的关系处理与下属的关系处理与支持部门的关系方案自我准备：最大的陷阱是认为成功到达目前位置的方法和经验，在新岗位仍会有效，固守已知、急切尝试往往促成失败加速学习：需明确认知新岗位，应该具备的新的基础技能根据实际情境调整策略保障早期成功：建立个人信誉、创造团队正向氛围沟通：开发上级、发展下级、实现一致、创立同盟、保持平衡建设团队：设计、评估、匹配、调动、重构，应具系统性和战略性加速每一个人的转变：你的角色转变期，也是他们的角色转变期01如何更快地到达损益平衡点？02可能遇到的陷阱有哪些？03建立良性循环的关键步骤是什么？04正在经历什么类型的角色？挑战在哪里？0590天计划中的关键要素和时间节点有哪些？问题角色转变风险评估角色角色转变类型型标记适用适用项（可多（可多选）相相对难度（度（1-10）新行业或职业加入新公司加入新团队晋升转部门第一次担任本部门领导第一次担任跨部门领导地理位置移动新国家新民族文化增加新任务新成立的职位重大变化的组织时间节点设置阶段时间节点工作设计总结及评估预选阶段知道被考虑入职前阶段正式进入组织接管阶段第一天结束第一周结束第一月结束第二月结束转变期结束自我准备职务晋升：平衡广度（视野）和深度重新考虑委派下去的任务改变影响方式：情景变复杂、同级和直接下级的能力变强建立新的（更为正式）交流渠道：离一线远了增加自律性：加强形象管理增加行动的可见性：关注你的人多了，层次也深了自我准备入职新公司或新组织：不熟悉信息与沟通的非正式网络不熟悉公司文化组织对新人的信任不足难以接受外来者自我准备入职新公司或新组织：熟悉业务联系利益相关者：纵横发展实现期望的一致性：需多次确认职责、支持和资源的理解（招聘像是恋爱，雇用却是婚姻）文化适应：深入理解基本假设和价值观运用”当地人“的方言识别文化规范影响力：常用的方式、方法（酒桌、会议、一对一、协访.）会议风格：宣灌式、讨论式、表决式执行冲突认可目的和手段入职清单业务清单财务、产品、战略和品牌的内部公开及外部信息相关关键部门熟悉之旅利益干系安排与利益干系人见面或会晤关注横向关系，重视联盟早期一致性理解并参与业务规划和业绩管理就工作风格进行直接、明确的谈话文化适应招聘阶段询问组织文化的问题、讨论工作文化30天后开展非正式360度检查，衡量工作适应度自我准备明确职责分界线评估自己的弱点：均衡偏好和技能当心自己的优势重新学习”如何去学习“重新建立网络当心那些想要拖你后腿的人获取帮助加速学习填补基础数据的不足团队发展历史：需要明白“组织为什么会走到现在这种地步？”组织性诊断计划怎样学习，找出重点问题不要带着标准答案来，避免出现排异反应学习是一种投资，可以提升行动的效率，改善行动的效果确定学习的目标过去的问题：业绩、根本原因、曾经历的变革现在的问题：愿景和战略、人、流程、地雷阵、早期胜利未来的问题：挑战和机遇、障碍和资源、文化影子组织（潜规则）：正式组织结构的阴影下存在的一套非正式的流程和同盟关系新情境VS领导风格新的组织情境（STARS）初创启动（start-up）：下属兴奋且充满希望，由于那些能带来组织能量的愿景、战略、结构和制度还没有到位，故缺乏对重点事务的集中关注整顿转向（turnaround）：需要在严重缺乏信息的情况下先做出果断行动，再设定目标，“收拾烂摊子”大部分人都认可需要做出巨大的改变加速增长（acceleratedgrowth）：引入必需的结构、流程和制度，引入新人员并使其融入已有文化，风险在于忽视过快过大可能涌出的新型结构重新组合（realignment）：帮助颓败的业务振新需要快速削减成一个可防御的核心后重建，往往要选定目标或去行动，如果失败，业务将关闭或转让保持成功（sustrainingsuccess）：连续不断的启动、加速和重组方向方案节律信任感知与创新 像历史学家或考古学家一样探究和思考。初创启动整顿转向加速增长重新组合保持成功配置能力（人员、资金和技术），让一项业务项目成功起步拯救一项被普遍认为处于严重麻烦之中的业务或项目管理快速扩张的业务为之前成功、现在面临问题的组织重新带来活力保持一家成功组织的生命力，并将它提升到下一等级挑战在没有明确框架或界限的情况下从头开始建立战略、结构和制度；招聘和整合一个高绩效团队，用有限的资源办成事为士气低落的员工和其他利益相关者重新带来活力，在时间压力下做出有效决策，在痛苦的削减和艰难的人事选择方面走得足够远保证结构和制度到位为扩展创造条件，帮助许多新员工融入让员工相信改变是必需的，小心地重组顶层团队，使得组织能重新集中在前任领导的影响下工作，管理他所建立的团队，在着手过多新项目之前做好防守工作，找到将业务提升到下一个等级的方法机遇你可以从一开始就以正确的方式行事，可能让人们充满了活力，没有死板的偏见每个人都认为改变是必需的，受到影响的盟友在外部提供了重要支持，小小的成功发挥长远的作用获得增长的可能，给人们带来了驱动力，人们会想让自己和为他们工作的人，都全力投入组织拥有重要的优势集合，人们想要持续的成功可能已经拥有一个强大的团队，人们有动力持续他们的成功历史，支持持续成功（例如长产品线）的基础可能已经存在诊断你的STARS组合在整顿转向和重新组合情境下引领改变的对比整顿转向重新组合组织学习：判断最需要学习和了解的是什么，应该从谁那里学习，怎样才能最好地学习关注于技术性的学习(战略、市场、技术等)做好快速行动的准备。关注于文化和政治环境的学习，做好谨慎行动的准备明确战略意图：开发并传达一个具有吸引力的愿景，明确组织将来发展的方向。概述为了实现这一愿景所需的清晰战略调整非核心业务打磨和利用现有能力，激发创新建立A级优先事务：确定一些极其重要的目标，并不懈地追求它们。思考你想要在新岗位入职1年时取得的成绩快速、大胆地行动，关注战略和结构三思而行，关注系统、技能和文化建立领导团队：评估所继承的团队。敏捷地行动以做出必要改变，找出引入外来人才和提拔内部人才的最优平衡在最高层大扫除，招聘外部人才做出一些重要改变，从内部提拔具有潜力的员工保障早期成功：彻底想清楚你想怎样“出现”在新组织中。找到建立个人信誉的方法，并激活普通员工将组织的心态从绝望转变为希望将组织的心态从拒绝承认转变为意识到问题的存在创立支持性的同盟：明确组织实际是如何开展工作，以及哪些人拥有影响力。进行重要的结盟以支持你的举措。获得上司和其他利益相关者的支持，以投资必需的资源与同事以及下属建立同盟，来保障更好的执行力英雄VS管家英雄式的领导风格：关注增量、组织资源、迎接挑战、战胜困难管家式的领导风格：更加老练、更少自我、建立需要变革的共识调整策略（STARS）：做英雄还是做管家初创启动（start-up）：英雄整顿转向（turnaround）：先管家后英雄加速增长（acceleratedgrowth）：大管家小英雄重新组合（realignment）：英雄保持成功（sustrainingsuccess）：管家英雄关注增量，管家关注存量。如果你是英雄在团队中储备一些天生的管家型人才明确在哪些情况下使用一些英雄型能力在雇用、提拔和任命时考虑STARS的偏好STARS的挑战和偏好情境最具挑战性%最偏好%初创启动13.547.1整顿转向21.916.7加速增长11.616.1重新组合30.312.7保持成功22.67.4总计100100开发领导是当务保持与上司的沟通支持只会投入信任的土地上不要离上司太远，让上司及时了解困难不要只带问题找上司不要流水帐式的汇报不要期望上司会改变为建立良好的关系承担100%的责任为行动留出时间在上司认为重要的领域实现早期成功从上司尊敬的人那里获得好评与上司的五轮对话情景诊断期望资源领导风格：汇报间格、汇报方式个人发展关于情景的对话的计划初创启动整顿转向加速增长重新组合保持成功帮助快速获得所需资源：清晰、可衡量的目标在战略关键点上的指导帮助下属保持专注与初创启动相同，再加上：在艰难的人员决定上提供支持在改变上或修正外部形象上提供支持帮助深入、快速地削减与初创启动相同，再加上：对获取投资以保证以恰当方式获得合适速度的增长提供支持帮助建立新制度和新结构与初创启动相同，再加上：帮助做出改变，特别当你是外来者的时候与初创启动相同，再加上：持续的现实检验这是一个“维持成功”的情境，还是“重新组合”的情境？为良好的防御和避免伤害业务的失误提供支持帮助找到方法，将业务带到下一个台阶期望沟通定性定量：明确目标、量化期望、评估标准对你的上司来说，在重要的领域追求初步的成功确定不宜触碰的事务：专有、信息源教育你的上司：修正目标少些许诺，多些成果确认，确认，确认关于资源的对话的计划初创启动整顿转向加速增长重新组合保持成功财务支持技术支持专业技能的人员借用权威保障稀缺的财务和人力资源足量的投资必要的制度和结构一致的公众支持突破组织内拒绝承认和自满的情绪财务和技术维持核心业务开拓有希望的新机遇定期的推动力来制定挑战性的目标减少自满的情绪如果资源不到位怎么样？关注于根本利益可放弃的部分有哪些？寻求互利共赢将资源与成果联系起来展开原则性谈判寻求同盟冲突管理考虑时间成本：用力过度也比慢慢流血而死要好关于工作风格的对话工作风格包括哪些内容？你知道上级或行业人的主要工作风格吗？分界：哪些决策需要与上级共同做出？哪些决策是自己可以独立做出？如何调整自己适应上司的风格？把困难的问题摆在台面上关于个人发展的对话可以坚持的部分有待改善的部分需要发展的部分个性中的弱点价值观有没有一些可以参与的项目能够帮助自己增强技能不要将关注点局限在硬性技能上升得越高，对文化、政治判断、沟通、建立联盟和争端管理方面的软技能就会变的越来越重要，特别是在发展的节点上与多位上司一起工作怎么办？借鉴项目管理与上司（或下属）不在一起工作怎么办？珍视面对面的机会你和团队的五轮对话团队成成员情境情境期望期望资源源风格格个人个人发展展保障早期成功的基本原则聚焦：关注少部分有希望成功的机遇协同：解决上司在意的问题技巧：运用巧妙而正当的方式方法场景化：考虑你的STARS文化：调整自己以适应企业人文环境风控：避免可预料的意外初心：不迷失长期目标创新：适当引入新的行为树立威信保持组织内部的一致性领导者依赖简单修复的办法，解决复杂的组织性问题为了改变而改变没有根据STARS情境而调整尝试通过重组的方式解决更深层次的问题创立过于复杂的结构高估所在组织接受改变的能力组织架构的要素风气、士气、文化战略方向核心流程结构技能基础客户经销商竞争者媒体非政府组织供应商政府投资者诊断组织的不一致性战略方向VS技能基础战略方向VS核心流程结构VS流程结构VS技能基础确定战略方向客户资本能力承诺结构性审核逻辑性审核系统性审核历史性审核：是否经历了政治斗争的妥协从SWOT到TOWS50SWOTStrengthWeaknessOpportunityThreat优势劣势内部外部团队结构组织员工和技术，以支持使命、愿景和战略的方式单位汇报关系和整合机制决策权力和规则绩效衡量和激励制度结构平衡专业聚集：专业深井VS孤立、封闭决策范围：过窄VS过宽积极性：积极主动VS错误成本汇报关系：责任的封闭VS扩散核心流程核心流程核心流程（制度）：能够将信息、材料和知识转化为以商业上可行的产品或服务、新知识或创意、具有生产力的关系，或者其他任何组织认为重要的价值。保持核心流程的一致性关注执行还是创新分析工作及流程（WBS）使流程和结构保持一致：生产力、时效性、可靠性、质量组建团队常见陷阱批评前任领导保留现在团队太久没有平衡稳定性和改变没有并行处理组织一致性和团队发展的问题没有把握住好的员工在核心成员到位之前就开开始团队建设过早地做出了依赖于实施的决策大包大揽所有事情评估标准能力：判断力：在压力下能量：大小、方向专注度：人际关系信任评估量表评价价标准准相相对权重重（将（将100分分配分分配给6个分个分项上）上）阈值点点（用星号（用星号选中）中）能力判断力能量专注度人际关系信任还需要考虑的因素检查前提假设职能专长团队合作的范围STARS情景岗位的重要性面谈评估：一对一、结构化、寻找言语线索、微表情测试他们的判断力对团队进行整体评估：发展团队保持位置保持并发展换置另一岗位待替换高优先级替换留待观察通过极端事情，了解一个人，并留下长久印象。你对别人是这样，别人对你也是这样。推和拉：保持团队一致性（协同力）推：指标、目标、KPI、汇报制度、计划流程、忠诚、权威、惩罚拉：愿景、奖励、团队合作考虑STARS情境激励方程式总奖励=非金钱奖励+金钱奖励非的部分：1、非的可用性；2、相关员工对其重要性的认知；3、可以与年度加薪挂勾金钱奖励=固定报酬+基于业绩的报酬规模设定：1、贡献的可观察和可衡量度2、时间间隔业绩报酬=基于个人的报酬+基于团体业绩的报酬团体激励的层次：团队、组织和公司整体愿景基于动机：性感的公司是怎么样的？让个人成为”故事“的一部分个体能够分享事业的收益，（对”公“的解读）语言通俗易补解读：雄伟、清晰、振愤、可实现愿景VS战略目标VS战术目标运用磋商获得承诺运用比喻”狼性文化“、”莲花“重复、巩固建立传递和传播的渠道战略目标的制定原则关键性原则可行性原则定量化原则一致性原则激励性原则稳定性原则人们为什么会受到愿景的鼓舞感觉坚定吗？实现伟大的成果吗？做出贡献吗？成为团队的一部分吗？提倡个人成长吗？拥有对命运的掌控感吗？将信任和诚信具体化吗？领导团队组织角色VS团队角色团队会议：成员、形式、频率、决议形式、领导风格团队流程决策：分裂风险、效率VS效果VS成本、树立权威虚拟团队：会聚和互动方式、一对一沟通、支持性角色、庆祝胜利适应虚拟团队如果可能，尽早把团队线下聚在一起建立沟通的清晰规范明确团队的支持性角色创造一个团队互动的节奏不要忘记庆祝胜利创立同盟干系人利益列出利益干系人名单现状中有太多的既得利益不仅仅是诊断问题和提出解决方案弄清支持者、反对者和可以被说服者反对者VS敌对者反对者：A2B、冲突管理、面子管理满意现状害怕不能胜任对核心价值观的威胁威胁他们的权力对盟友的负面后果可以被说服者-FAB、风险说明、动机管理、借力、授权漠不关心尚未决定墙头草情景压力制定影响力策略协商设计：一对一定制方案塑造选择：对自己替代选择的认知社会影响：他人的观点以及社会规则产生的影响渐进主义：排序：战略上在预期方向建立势头的行动顺序驱动活动：让人不再推迟决策、拖延或逃避对于珍稀资源的承诺耶克斯-多德森人类业绩曲线业绩压力核心挑战评估核心挑核心挑战诊断性断性问题自我准备你对新工作是否持有正确的心态，是否已经告别过去？加速学习你是否清楚自己需要学习什么、向谁学习、怎样加速学习进程？制定策略你是否诊断了你所面临的角色转变类型，以及它对应该做什么、不该做做什么的启示？沟通你是否正在建立与新上司的关系、管理期望值，并获取了你所需要的资源？要事优先你是否关注能够推动你的长期目标实现并建立短期势头的优先工作？实现 一致性你是否做出修正，使得战略、结构、制度、流程和技能方面的一致性？搭建团队你是否在评估、重组团队并校准团队的一致性来实现你的目标？寻找同盟你是否建立了内部和外部对于你举措支持基础，这样你就不需要花大力气“推石上山”了？公司加速员工角色转变的十个原则，HR在其中的作用1.总体描述关键角色转变：数量、频率、种类、重要性排序2.不仅仅只提供一个岗位，提高成功率需要做出一系列配套的设计3.制度需要定制，而非拼凑4.采用一个共同的核心模型5.提供及时的支持，最好是能有一个教练或导师6.使用结构化的流程7.根据角色转变类型配置支持8.根据级别或重要性配置转变期的支持9.明确角色并实现激励政策的一致性10.与其他人才管理制度的整合总体描述关键角色转变：数量、频率、种类、重要性排序角色角色转变强度度组织单位重大改变事件入职晋升地理转移平级调动单位A快速增长高低高中单位B整顿转向中低低高单位C并购无低中高THANKS绿叶底下防虫害，平静之中防隐患。6月-246月-24Tuesday,June25,2024脆弱的生命需要安全的呵护。11:29:06 11:29:06 11:296/25/202411:29:06AM安全来于警惕，事故出于麻痹。6月-2411:29:06 11:29Jun-2425-Jun-24质量是制造出来的，而不是靠检验出来的。11:29:06 11:29:06 11:29Tuesday,June25,2024不懂莫逞能事故不上门。6月-246月-2411:29:06 11:29:06 June25,2024消防安全是关系社会稳定、经济发展的大事。2024年6月25日11:29上午6月-246月-24质量创造生活，庇护生命，维系生存。25六月202411:29:06上午11:29:06 6月-24立安思危，创优求存。六月2411:29上午6月-2411:29June25,2024用对自我的永远不满意，来换取顾客的永远满意。2024/6/2511:29:0611:29:06 25June2024内部审核定期做，系统维持不会错。11:29:06上午11:29上午11:29:06 6月-24来料检验照标准，交期品质必然稳。6月-246月-2411:2911:29:06 11:29:06 Jun-24严格按照规章操作，确保安全每时每刻刻。2024/6/2511:29:06Tuesday,June25,2024我们的策略是以质量取胜。6月-242024/6/2511:29:066月-24谢谢大家！谢谢大家！