基于企业经营战略实现人力资源规划技术

基于企业经营战略实现基于企业经营战略实现人力资源规划技术人力资源规划技术优秀企业的解决方案优秀企业的解决方案中国人力资源调研网中国人力资源调研网第一局部：人力资源规划重要意义第一局部：人力资源规划重要意义 案例：案例：海尔海尔PCPC战略失利的背后战略失利的背后 自海尔进入电脑市场以自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏来，就一直持续大规模亏损，使整个海尔集团不堪损，使整个海尔集团不堪重负。据悉，海尔设在青重负。据悉，海尔设在青岛信息产业园内的岛信息产业园内的PC生产生产线已被关闭，大多数员工线已被关闭，大多数员工也已被裁减，而曾经经销也已被裁减，而曾经经销海尔电脑的各经销商更是海尔电脑的各经销商更是深受打击深受打击案例：案例：两个观念两种命运两个观念两种命运只要给钱，还怕找不到人.我们企业某些岗位有人才紧缺趋势，需要提前做好储藏和规划!订单几个重要数据的反思几个重要数据的反思中国中小企业平均寿命2.4年；中等兴旺国家中小企业1/4存活约百年以上；在倒闭企业中，20%30%的企业是人才管理问题导致；浙江民营企业中层管理干部流动率达20%以上；流动率过大成为阻碍企业开展重要因素.uIBMu微软微软u迈当劳迈当劳uGE 人才规划和培育是人才规划和培育是保障经营战略实现保障经营战略实现的重要管理机制的重要管理机制成功企业成功企业 案例：成功企业制胜法宝案例：成功企业制胜法宝HRMHRM规划重要性规划重要性人力资源规划是企业内部管理的需要人力资源规划是企业内部管理的需要 a.a.它涉及到组织能否雇用到合格的工作人员，使组它涉及到组织能否雇用到合格的工作人员，使组织有方案地得到开展；织有方案地得到开展；b.b.能否面对迅速变化的经济、社会和技术现实保持能否面对迅速变化的经济、社会和技术现实保持工作队伍和管理队伍的质量；工作队伍和管理队伍的质量；c.c.能否控制管理高质量人员的高额劳动本钱；等等。能否控制管理高质量人员的高额劳动本钱；等等。人力资源规划是企业竞争的需要人力资源规划是企业竞争的需要 为保持其公司在挑战日益严重的全球性市场中的竞为保持其公司在挑战日益严重的全球性市场中的竞争地位，为公司开展提供可持续的竞争力，人力资源争地位，为公司开展提供可持续的竞争力，人力资源具有关键性的作用。人们必须越来越重视人力规划具有关键性的作用。人们必须越来越重视人力规划 。必须实时答复在组织内部可以利用具有什么样的才。必须实时答复在组织内部可以利用具有什么样的才干、能力和技能的人？谁是我们将来可依靠的人？我干、能力和技能的人？谁是我们将来可依靠的人？我们如何把人的才干和组织的需要结合为一体？我们的们如何把人的才干和组织的需要结合为一体？我们的企业开展方案对人力资源的质量和数量有什么要求？企业开展方案对人力资源的质量和数量有什么要求？第二局部第二局部人力资源规划核心技人力资源规划核心技术术案例分析案例分析一一个成功企业的人力资个成功企业的人力资源规划文本源规划文本HRMHRM规划体系核心内容规划体系核心内容1、设置高效灵活的组织结构、岗位与编制坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反响的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。2、准确及时的人员配置有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储藏及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。HRMHRM规划体系核心内容规划体系核心内容3 3、员工能力开发与职业规划、员工能力开发与职业规划 根根据据企企业业开开展展目目标标及及岗岗位位任任职职资资格格要要求求，结结合合员员工工的的素质与素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。4 4、实施管理职务与关键技术岗位继任方案、实施管理职务与关键技术岗位继任方案 根根据据企企业业开开展展目目标标要要求求及及岗岗位位任任职职资资格格标标准准体体系系，建建立继任计立继任计划并实施，为企业开展提供可持续开展的人才保证。划并实施，为企业开展提供可持续开展的人才保证。HRMHRM规划体系核心内容规划体系核心内容5 5、分类实施工作绩效管理、分类实施工作绩效管理 逐逐步步由由关关注注过过去去的的绩绩效效考考核核转转向向关关注注企企业业开开展展的的绩绩效效管管理理，引引进进、完完善善关关键键业业绩绩指指标标KPIKPI，应应用用综综合合平平衡衡记记分分卡卡考考评评各各所所属属公公司司及及部部门，建立目标考核体系，建立员工绩效方案。门，建立目标考核体系，建立员工绩效方案。6 6、完善、标准分享成功的鼓励方案、完善、标准分享成功的鼓励方案准准确确测测量量核核心心人人才才人人力力资资本本及及业业绩绩奉奉献献，根根据据公公司司实实际际，让让技技术术、智智慧慧、知知识识、管管理理等等要要素素参参与与分分配配，完完善善、标标准准分分享享成成功功的的鼓鼓励励方方案案，充充分分调调发发动动工工积积极极性性，让让员员工工与与企企业业共共同同开开展展、成长。成长。HRMHRM规划体系核心内容规划体系核心内容7、明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。人力资源规划内容人力资源规划内容案例：某高科技企业人力资源规划案例：某高科技企业人力资源规划案例：某跨国公司年度人力资源规划案例：某跨国公司年度人力资源规划案例介绍案例介绍人力资源规划流程人力资源规划流程SWOT分析分析制定企业的制定企业的经营战略经营战略调查分析企业调查分析企业经营环境经营环境 评价方案执行评价方案执行过程和结果过程和结果预测企业人力资预测企业人力资源需求与供给源需求与供给制订人力资源制订人力资源开发业务方案开发业务方案 分析企业现有人分析企业现有人力资源的状况力资源的状况人力资源历史及现状分析人力资源历史及现状分析 人员根本情况统计分析的人员根本情况统计分析的意义意义“做好人力资源规划，需要对做好人力资源规划，需要对工作队伍的现有结构、配置、工作队伍的现有结构、配置、技能、能力、职业兴趣和经验技能、能力、职业兴趣和经验等进行评价，并且对未来需求等进行评价，并且对未来需求进行预测，离开对现有工作队进行预测，离开对现有工作队伍的结构、配置、能力、兴趣伍的结构、配置、能力、兴趣和开展方案的分析，对未来需和开展方案的分析，对未来需要的预测那么失去了意义要的预测那么失去了意义 案案例例介介绍绍现状分析内容现状分析内容包含人员姓名、年龄、在公司效劳的年限、包含人员姓名、年龄、在公司效劳的年限、文化程度、现有职位、过去分配的工作及对文化程度、现有职位、过去分配的工作及对未来潜力的评价、在公司参加的培训和开发未来潜力的评价、在公司参加的培训和开发活动、调资情况、外语程度、专业资格、职活动、调资情况、外语程度、专业资格、职业兴趣、任务偏好、国外工作经历、社团成业兴趣、任务偏好、国外工作经历、社团成员资格等信息调查调查。员资格等信息调查调查。现状分析的另一内容是职务分析。人力资源现状分析的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理各个员工能做些什么，职调查主要告诉管理各个员工能做些什么，职务分析那么具有更根本的意义，它确定了组务分析那么具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。织中的职务以及履行职务所需的行为。案例：工具介绍案例：工具介绍现状分析工具现状分析工具职位分析工具职位分析工具HRMHRM规划：预测组织需要规划：预测组织需要人力需求预测方法人力需求预测方法维持现状法维持现状法经验规那么经验规那么单元预测单元预测德尔菲法德尔菲法多方案法多方案法计算机模拟计算机模拟劳动生产率分析法劳动生产率分析法案例案例组织供给预测几个工具组织供给预测几个工具年部门增员方案表人力规划的兑换率表人员增补申请表人力供给预测方法年度招聘方案报批表人员需求估计表.制定人力资源规划的依据制定人力资源规划的依据 人力资源管理现状人力资源管理现状企业开展战略企业开展战略标杆企业参照标杆企业参照案例讨论案例讨论 人力资源规划中企业领导、人力资源部、部门主管的角色定位 工具例如工具例如人力人力资源部年度招聘方案源部年度招聘方案报批表批表部门有关情况录用部门录用职位概况考试方法和其它职位名称人数专业资格条件考试方法招考范围招考对象公司核定的编制数本年度缺编人数本年度计划减员数本年度拟录用人数备 注人力资源规划人力资源规划HRMHRM制定规划内容制定规划内容绩效管理-绩效方案和目标绩效鉴定绩效指标和标准薪酬福利-薪酬结构薪酬分配福利待遇招聘管理-职位设置人员需求招聘政策招聘策略职业开展-个人职业开展方案开展行动方案个人职业开展跟踪培训开发-能力需求分析员工培训方案培训与开展管理标准-管理制度企业文化三个层次的企业经营方案三个层次的企业经营方案 对人力资源方案的影响对人力资源方案的影响人力资源本钱预算与控制人力资源本钱预算与控制 第三局部第三局部人力资源本钱费用预算流程人力资源本钱费用预算流程人力资源本钱预算报告人力资源本钱预算报告某公司人力某公司人力资源源费用用项目目统计表表活动项目费用项目1、招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2、工资水平市场调查调研费3、工资发放（含加班）工资4、培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）5、公务出国护照费用、签证费6、调研专题研究会议费用、协会会员费用7、劳动合同签证费8、辞退补偿费9、残疾人安置残疾人就业保障金10、劳动纠纷法律咨询费11、员工保险保险费用人力资源费用预算报告人力资源费用预算报告费用预算的依据和原那么费用预算的依据和原那么1、相关政策和法律法规，地区与行业的工资指导、相关政策和法律法规，地区与行业的工资指导线，消费者物价指数，最低工资标准、社会保险等线，消费者物价指数，最低工资标准、社会保险等方面规定；方面规定；2、企业对下一年度工资调整的指导思想和要求、企业对下一年度工资调整的指导思想和要求，企业开展战略；企业开展战略；3、历史数据的比较分析，企业经营状况分析、历史数据的比较分析，企业经营状况分析.案例介绍案例介绍人力本钱控制方法和技巧人力本钱控制方法和技巧1 1、加强自动化设备以及广泛采用计算机技术。、加强自动化设备以及广泛采用计算机技术。2 2、作业外包或人才租赁等方式。、作业外包或人才租赁等方式。3 3、加强各个本钱中心的控制。、加强各个本钱中心的控制。4 4、增加鼓励本钱，实现鼓励的倍数效应、增加鼓励本钱，实现鼓励的倍数效应 ，降低人力损耗，降低人力损耗本钱。本钱。5 5、采用、采用“因岗设人，因岗设人，“工作饱和为原那么。工作饱和为原那么。杜绝杜绝“因人设岗的现象，杜绝人浮于事、工作重叠、小事大做，因人设岗的现象，杜绝人浮于事、工作重叠、小事大做，形成了人力资源的浪费。形成了人力资源的浪费。6 6、合理设计薪资结构和员工作业流程、合理设计薪资结构和员工作业流程/作业时间。作业时间。7 7、降低人力资源隐形本钱。、降低人力资源隐形本钱。案例分析案例分析战略性岗位分析与规划战略性岗位分析与规划第四局部第四局部案例：岗位分析的对企业开展的重要性案例：岗位分析的对企业开展的重要性某酿酒企业通过岗位优某酿酒企业通过岗位优化设计，大大强化了执化设计，大大强化了执行力，提高了工作效率，行力，提高了工作效率，降低了人力本钱，建立降低了人力本钱，建立了稳定了核心团队了稳定了核心团队.全全面提升了企业的核心竞面提升了企业的核心竞争力争力.岗位分析完成的工作任务岗位分析完成的工作任务1准确、客观、量化的反响岗位之间劳动特点和差异。2为制定具有强鼓励的工资、奖金、和福利制度。有效调发动工生产积极性，提供客观依据。3解决企业在员工招聘、任用、晋升、考核中存在的问题。4设计科学、合理的岗位培训标准、提高培训的针对性、实用性。5改进组织结构和工作设计、提高组织执行效率。岗位分析主要内容岗位分析主要内容1岗位名称分析：包括工种、职务、职称、等级等工程。2岗位任务分析：包括岗位任务设置目的、活动程序、影响对象。3岗位职责分析：对岗位员工对任务的责任大小、重要程度、工作的影响程度、包含定性和定量分析。4岗位关系分析：监督与被监督的对象、岗位员工职业升降、平调岗位分析。5岗位劳动强度和劳动环境、使用工具分析。6岗位任职资格分析：对岗位员工的知识、技能、经验、体格、心理素质分析。何时需要实施岗位分析何时需要实施岗位分析缺缺乏乏明明确确的的完完善善的的书书面面的的职职位位说说明明，人人们们对对岗岗位位的的职职责责和和要要求求不不清楚；清楚；虽虽然然有有书书面面的的岗岗位位说说明明，但但与与实实际际工工作作的的情情况况不不符符，很很难难遵遵照照它它去实施；去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当当需需要要对对员员工工的的绩绩效效进进行行考考核核时时，发发现现没没有有根根据据岗岗位位确确定定考考核核的的标准；标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。岗位分析的两大前提岗位分析的两大前提企业开展战略定位组织机构与职能确定岗位分析的程序岗位分析的程序管理应用管理应用招聘选拔招聘选拔业绩考核业绩考核薪酬设计薪酬设计培训开发培训开发职业开展职业开展信息收集方法信息收集方法问卷面谈现场调研6W2H-岗位描述岗位描述岗位设置目标岗位设置目标完成任务完成任务工作内容工作内容职责职责责任程度责任程度考核标准考核标准知识要求知识要求技能要求技能要求经验要求经验要求所用设备所用设备职业发展职业发展信息处理统计分析合并和分解去伪求真系统性分析合理性分析雇员雇员主管主管/人力资源部经理人力资源部经理高层领导高层领导机构图机构图部门职责部门职责企业开展战略企业开展战略相关业务部门相关业务部门岗位评价差异量化差异量化岗位层级岗位层级信息收集方法信息收集方法访谈法访谈法问卷调查问卷调查现场观测现场观测 资料分析资料分析案例案例调查问卷访谈提纲岗位调查内容岗位调查内容1 1、本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的、本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以及占工作日制度时间的百分比。时间以及占工作日制度时间的百分比。2 2、本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年、本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等。龄、工龄、技术等级、工资等级等。3 3、本岗位的责任。、本岗位的责任。4 4、承担本岗位的资格、条件。、承担本岗位的资格、条件。5 5、担任本岗位工作所需要的体力。、担任本岗位工作所需要的体力。6 6、本岗位的工作危险性。、本岗位的工作危险性。7 7、本岗位的劳动强度、劳动的姿势、空间、操作的自由度等。、本岗位的劳动强度、劳动的姿势、空间、操作的自由度等。8 8、本岗位使用设备、工具的复杂程度。、本岗位使用设备、工具的复杂程度。9 9、工作条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪音、工作地、工作条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。1010、其他需要补充说明的事项。、其他需要补充说明的事项。岗位分析结果岗位分析结果企业战略分析企业战略分析企业战略分析企业战略分析组织架构分析组织架构分析组织架构分析组织架构分析管理职责控制体系分析管理职责控制体系分析管理职责控制体系分析管理职责控制体系分析岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价工作再设计工作再设计岗岗位位分分析析组织结构岗位描述书岗位评价报告岗位分析结果之一岗位分析结果之一组织结构设计组织结构设计组织机构的类型组织机构的类型直线制军队式结构直线职能制事业部制分权制结构矩阵制双轨制直线制直线制优点优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点缺点：是缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围适用范围：它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。直线职能制直线职能制优点：保存直线制统一指挥优点优点：保存直线制统一指挥优点的根底上，引入管理工作专业化的根底上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的缺乏，专业管理知识和能力方面的缺乏，协调领导人员决策。协调领导人员决策。缺点：随着企业规模的进一步扩缺点：随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，大，职能部门也将会随之增多，各部门之间的横向联系和协作将各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长经理务和职能部门都须向厂长经理请示、汇报，使其往往无暇顾请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改管理委员会、完善协调制度等改进措施都缺乏以解决这些问题时，进措施都缺乏以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向更多企业组织结构改革就会倾向更多的分权的分权事业部制事业部制优点：事业部制结构遵循优点：事业部制结构遵循“集集中决策，分散经营的总原那中决策，分散经营的总原那么，实行集中决策指导下的分么，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为假设干相等标志将企业划分为假设干相对独立的经营单位，分别组成对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。利润指标对事业部实施控制。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易无视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。矩阵制矩阵制缺点：在于组织关缺点：在于组织关系比较复杂系比较复杂 优点优点：具有双道命令系统，将企具有双道命令系统，将企业横向联系和纵向联系较好地结业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组部门的专业人员集中在一起，组建方便建方便。岗位分析结果之二岗位描述书岗位描述书岗位说明书的作用与内容岗位说明书的作用与内容1、职位的要求、职位的要求2、招聘的标准、招聘的标准3、培训的依据、培训的依据4、考核的根底、考核的根底5、薪酬设计参照、薪酬设计参照岗位描述书内容岗位描述书内容1 1岗位名称、编号、编制；岗位名称、编号、编制；2 2本岗位主要工作范围和职责；本岗位主要工作范围和职责；3 3本岗位的工作目标和责任、权限；本岗位的工作目标和责任、权限；4 4本岗位与其他岗位的关系；本岗位与其他岗位的关系；5 5本岗位人员所应具备的资格；本岗位人员所应具备的资格；6 6考核工程和标准；考核工程和标准；7 7职业开展及培训；职业开展及培训；8 8薪酬级别薪酬级别.岗位说明书模板岗位说明书模板岗位胜任特征岗位胜任特征案例案例：国外名企胜任特征在国外名企胜任特征在人力资源管理中的运用人力资源管理中的运用岗位分析结果之二岗位评价岗位评价岗位评价的作用岗位评价的作用 可以使企业将岗位量值转换为货币值，为建可以使企业将岗位量值转换为货币值，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。也正是基于这一原因，目前世界上许多经济兴旺也正是基于这一原因，目前世界上许多经济兴旺以及开展中国家的企业，为了建立起企业、员工、以及开展中国家的企业，为了建立起企业、员工、工会三方满意的公平合理的报酬制度，广泛地采工会三方满意的公平合理的报酬制度，广泛地采用了岗位评价的科学方法。用了岗位评价的科学方法。岗位评价方法岗位评价方法序列法序列法 分类法分类法评分法评分法 因素比较法因素比较法 岗位评价工具举例1.美国某职位评价系统2.某电信公司的岗位评价系统案例：岗位评价几个关键案例：岗位评价几个关键1 1、评价小组如何建立、评价小组如何建立2 2、如何保证评价的客观性、如何保证评价的客观性 3 3、不同类别的岗位如何进行评价、不同类别的岗位如何进行评价4 4、岗位评价结果的如何运用、岗位评价结果的如何运用关键点战略性员工任用规划和继任方案战略性员工任用规划和继任方案 第五局部第五局部案例介绍案例介绍麦当劳公司对麦当劳公司对EO猝死猝死的快速反响受到了广泛的赞誉，的快速反响受到了广泛的赞誉，和其他的危机管理相似，和其他的危机管理相似，“接接班人方案是对公司长期筹划班人方案是对公司长期筹划和及时应变能力的双重考验和及时应变能力的双重考验.案例：管理的困境案例：管理的困境空降兵为何水土不空降兵为何水土不服？服？关键人物流失企业关键人物流失企业就将面临死亡？就将面临死亡？案例案例继任方案：企业持续开展关键继任方案：企业持续开展关键继任方案继任方案Succession Planning是是公司确定关键岗位的后继人才，但凡有着优公司确定关键岗位的后继人才，但凡有着优秀财务业绩而且长时间在竞争环境中独领风秀财务业绩而且长时间在竞争环境中独领风骚的公司，都有连续的领导人才储藏以及完骚的公司，都有连续的领导人才储藏以及完备的领导人才开发方案备的领导人才开发方案.案例介绍案例介绍十年培养接班人十年培养接班人 宏宏 基基“教父年底退休教父年底退休 1韦尔奇生产CEO的“秘方管理者继任方案实施流程管理者继任方案实施流程1关键工作关键工作和职位的和职位的胜任能力胜任能力模型建立模型建立监监控控和和评评估估候候选选人人绩绩效效和和能能力力差差距距选选定定接接班班人人制制定定候候选选人人能能力力开开展展方方案案 通通过过科科学学评评价价体体系系评评价价候候选选人人能能力力评评选选候候选选人，人，制制定定继继任任人人员员档档案案管理者继任方案工具管理者继任方案工具继任方案候选人评估表继任方案候选人评估表候选人及开展方案表候选人及开展方案表管理人员继补图管理人员继补图 候选人评估方法候选人评估方法心理测试专业知识测试历史业绩评估关键事件法观察法述职法管理者继承方案管理者继承方案 管理者继承方案是把人力资源方案与企业战略方案结合起来的一种方法。实管理者继承方案是把人力资源方案与企业战略方案结合起来的一种方法。实际上，许多公司把它看作是人力资源方案的要点和实质。际上，许多公司把它看作是人力资源方案的要点和实质。中国境内企业人员甄选存在的问题中国境内企业人员甄选存在的问题n缺乏根本的职位说明n缺乏对企业文化的定位n缺乏标准化程序与方法n缺乏对招聘者的培训n缺乏对应聘者深层次的认识n缺乏招聘本钱分析n缺乏招聘效果跟踪分析招聘方法需要到达的标准招聘方法需要到达的标准优秀的优秀的甄选甄选方法评估方法评估信度信度效度效度普遍适应性普遍适应性效应效应合法性合法性甄选方法的类型甄选方法的类型方法方法面试身体能力测试工作样本测试人格测试证明材料及履历审查认知能力测试面试类型的选择面试类型的选择个别面试和集体面试一次性与分阶段面试非结构化面试与结构 化面试战略性员工绩效方案战略性员工绩效方案与能力开展规划与能力开展规划第六局部第六局部绩效方案绩效方案“三个核心载体三个核心载体I.关键绩效指标：即用来衡量评估对象公司、部门、个人工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式；II.工作目标设定：是由主管领导与员工在绩效方案时共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法；III.能力开展方案：是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力开展需要，并根据此设定能力开展具体实施方案，跟踪评估能力开展落实情况.高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要进行绩效方案。这三个层面都需要进行绩效方案。这三个层面都需要进行绩效方案。这三个层面都需要进行绩效方案。绩效方案及目标设定流程绩效方案及目标设定流程设定员工绩效方案及目标确定整体企业战略及绩效目标设定省公司的绩效方案及目标设定分公司绩效方案及目标设定部门/绩效方案及目标企业经营绩效方案员工绩效方案组织绩效方案制定相关表格组织绩效方案制定相关表格 组织绩效方案制定相关表格组织绩效方案制定相关表格员工绩效方案实施流程总揽员工绩效方案实施流程总揽n实施员工绩效方案和目标设定的步骤如下：4 4.确确定权定权重重 5 5.确确定目定目标值标值和挑和挑战值战值 6 6.检检查指查指标和标和目标目标的内的内部一部一致性致性 7 7.设设定能定能力发力发展计展计划划 3 3.设设定工定工作目作目标标 2 2.选选择、择、分解分解或设或设定关定关键绩键绩效指效指标标1 1.界界定岗定岗位职位职责责员工绩效方案实施流程员工绩效方案实施流程1 1、界定员工岗位主要职责、界定员工岗位主要职责n员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，防止指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性n因此，在进行员工绩效方案之前的根底工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效方案中的“岗位主要职责一栏中n然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效方案书交给需要为下属员工进行绩效方案的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供根底案例市区营业部经理绩效方案职位描述职位描述负责对外窗口业务受理、业务开展、标准效劳等有效实施组织实施有关专项任务，保持对外营业工作优质、高效、平安、可靠传报、协调、处理营业工作的问题，全面落实各项规章制度，严格检查、整改、考核做好帐务属地化、大客户效劳等工作，及时协调与沟通，争创优质效劳品牌组织员工学习各类业务知识，不断提高员工综合素质加强根底管理，做好绩效考核与利益分配相结合工作n第一步：界定岗位职责第一步：界定岗位职责岗位职责业务职责管理职责窗口营业大客户服务新业务推介建立制度组织培训绩效考核专项任务 2 21 13 34 45 56 67 72 2、设定员工关键绩效指标、设定员工关键绩效指标n运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系详见附表表达运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系详见附表表达了公司指标在各相关部门的分解，该指标体系为各部门为内了公司指标在各相关部门的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的根底，其主要包含了两个局部：部员工设定关键绩效指标的根底，其主要包含了两个局部：nA.部门层级的关键绩效指标部门层级的关键绩效指标 标注为红色标注为红色nB.部门内部的关键绩效指标部门内部的关键绩效指标 未标注为红色未标注为红色例如：综合部例如：综合部关键绩效指标体系关键绩效指标体系案例市区营业部经理绩效方案n第二步：设定关键绩效指标第二步：设定关键绩效指标财务类财务类客户类客户类内部运营类内部运营类学习开展类学习开展类Y/N运营收入全球通及易通卡收入新业务收入部门费用预算达成率单式本钱预算达成率新增客户数大客户净增数高价值用户数ARPUMOU大客户业务收入增长率大客户效劳本钱占营收的比例大客户满意度关心客户改善程度营业窗口效劳改善程度投诉处理改善程度离网率大客户离网率制卡准确率SIM卡数据输入正确率新业务用户认知度紧密层渠道销售额占总销售额比例渠道违规次数酬金返还及时率每个集团大客户平均走访次数市场营销业务报表及时率客户信息准确率有效创新建议次数关键员工流失率内部流程建立和标准程度遵守情况员工满意度销售人员的平均业务收入部门协作满意度Y/NY/NY/N4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 21 13 34 45 56 67 7选择、分解或设定员工关键绩效指标选择、分解或设定员工关键绩效指标主要原那么主要原那么与业务单位的经营目标相关与业务单位的经营目标相关与员工的岗位职责直接相关与员工的岗位职责直接相关表达各岗位工作重点表达各岗位工作重点n表达业务单位的工作重点表达业务单位的工作重点n包括直接管理的工作及密包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作切参与协调支持的工作n促使管理者集中注意力，促使管理者集中注意力，为工作有限排序为工作有限排序n工作目标设定的意义：工作目标设定的意义：n弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面n更加全面反映员工的工作表现更加全面反映员工的工作表现n使基层人员对本岗位工作重点有明确认识使基层人员对本岗位工作重点有明确认识n工作目标设定的原那么工作目标设定的原那么SMART：n 具体的具体的Specific：具体的绩效或成果具体的绩效或成果n 可衡量的可衡量的Measurable：质量、数量、时间的及质量、数量、时间的及时性、费用时性、费用n 互相认可的互相认可的Agreed-upon：上级和下属均认可上级和下属均认可所设定的目标所设定的目标n 实际可行的实际可行的Realistic：具有挑战性然而实际可具有挑战性然而实际可行行n 与企业经营目标紧密相关与企业经营目标紧密相关Tie-to-business：对：对企业的成功紧密相关企业的成功紧密相关3.3.员工工作目标设定主要原那员工工作目标设定主要原那么么n员工工作目标员工工作目标C C和部门内部的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标B B以及部门层级的关以及部门层级的关键绩效指标键绩效指标A A之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。3.员工工作目标设定AB1B2BnC1C2Cnn因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效方案可以由不同的工程组因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效方案可以由不同的工程组成：成：AI.部门经理部门经理CII.部门内部主管或部门内部主管或局部关键岗位局部关键岗位BCIII.部门基层员工部门基层员工C案例市区营业部经理绩效方案n第三步：设定工作目标第三步：设定工作目标动因动因期望的结果期望的结果工作目标设定例如工作目标设定例如制订、监督工作流程、制度领域领域适时更新、考虑周全、执行标准、监督及时为了更好地实现“内部流程制订和遵守的标准程度这一KPI催促提高对员工绩效管理的重视程度和管理水平2002年月前完成营业部窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或修改，获得中心领导的批准后于月之前下达实施保证各种突发的通信保障任务的切实完成对下属员工进行绩效方案、指导和评估实施专项任务按时完成、方法得当、有效沟通、注重开展符合时间、质量方面的要求2003年月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反响上交人力资源部2002年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%2 21 13 34 45 56 67 74 4.确定权重确定权重关键绩效指标和工作目标间关键绩效指标和工作目标间的权重组合的权重组合n对于不同层级的员工，其绩效方案中关键绩效指标和工作目标之间的权对于不同层级的员工，其绩效方案中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和局部管理关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和局部管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的根及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的根本建议如下：本建议如下：内容及权重内容及权重考核考核对象对象关键绩效指标关键绩效指标工作目标设定工作目标设定领导层领导层（17171919级）级）管理层管理层（12121616级）级）执行层执行层（6 61111级）级）基层基层（1-51-5级）级）100100 6060 4040 8080 100%100%2020 4 4.确定权重确定权重关键绩效指标和工作目标的内部权重关键绩效指标和工作目标的内部权重n对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原那么为：权重，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原那么为：n所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%n单个指标或目标的权重最小不能小于单个指标或目标的权重最小不能小于5%n各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，防止出现平均分配权各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，防止出现平均分配权重比例的状况，一般而言：重比例的状况，一般而言：n对公司战略重要性高的指标或目标权重高对公司战略重要性高的指标或目标权重高n被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高n权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性岗位的独特性案例案例市区营业部经理绩效方案市区营业部经理绩效方案n第四步：确定权重第四步：确定权重第一局部关键绩效指标第一局部关键绩效指标第二局部工作目标第二局部工作目标重要性排序重要性排序权重权重运营收入新业务收入新增客户数大客户净增数大客户效劳本钱占营收的比例营业窗口效劳改善程度新业务用户认知度内部流程建立和标准程度遵守情况销售人员的平均业务收入重要性排序重要性排序权重权重2002年月前完成营业部窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或修改，获得中心领导的批准后于月之前下达实施2003年月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反响上交人力资源部2002年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%20%15%15%10%10%10%10%5%5%20%20%60%2 21 13 34 45 56 67 75.确定目标值n确定目标值时，可以采用以下方法：确定目标值时，可以采用以下方法：n首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整并根据情况的变化予以调整n其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平定合理的水平n第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解标值被逐级分解n最后应结合公司战略侧重点，效劳于公司关键经营目标的实现最后应结合公司战略侧重点，效劳于公司关键经营目标的实现5 5.确定挑战值确定挑战值n对于关键绩效指标而言，还存在挑战值对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值；标完成效果上的最高期望值；n设定挑战性目标时，要在目标值的根底设定挑战性目标时，要在目标值的根底上，考虑实际工作绩效是否很容易在根上，考虑实际工作绩效是否很容易在根本目标上下有较大波动，对波动性较强本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；的指标，应设定较高的挑战性目标；6 6.检查指标和目标内部一致性检查指标和目标内部一致性n n作为绩效方案设计结束前的关键一步，要从横向、作为绩效方案设计结束前的关键一步，要从横向、作为绩效方案设计结束前的关键一步，要从横向、作为绩效方案设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准n n从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一n n从纵向上，根据公司战略及业务方案、职位工作职从纵向上，根据公司战略及业务方案、职位工作职从纵向上，根据公司战略及业务方案、职位工作职从纵向上，根据公司战略及业务方案、职位工作职责描述，检查经理的考核指标是否在下属中得到了责描述，检查经理的考核指标是否在下属中得到了责描述，检查经理的考核指标是否在下属中得到了责描述，检查经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司开展战略合理的承担或进一步分解，能否保证公司开展战略合理的承担或进一步分解，能否保证公司开展战略合理的承担或进一步分解，能否保证公司开展战略目标和业务方案的实现目标和业务方案的实现目标和业务方案的实现目标和业务方案的实现能力可以分为：能力可以分为：专业能力，即完成个人职责范围内的工专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于作所需具备的专业技能。例如：对于规划方案部门，个人需要具备战略、规划方案部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门那么门建立良好的关系。而财务部门那么要求个人具备财务方面的知识与技能要求个人具备财务方面的知识与技能等；等；管理能力，即不同层面的管理人员所需管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等时间管理能力，行业知识等7.7.设定能力开展方案设定能力开展方案n在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何到达绩效目标进行讨论，确定员工应该着重开展的能应该就员工如何到达绩效目标进行讨论，确定员工应该着重开展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的开展行力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的开展行动方案动方案n尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力开展方案尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力开展方案n尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已方尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已方案的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力案的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 n目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如假设在某个或某几个目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如假设在某个或某几个方面的能力有进一步开展就能担任更高的职位或承担更多的责任方面的能力有进一步开展就能担任更高的职位或承担更多的责任n已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力方案式须制定能力方案7.7.设定能力开展方案设定能力开展方案主要原那主要原那么么确定所需开展的能力制定行动方案，列明：如何开展如：培训/轮岗/参与相关工程何时开展如何评估如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/工程表现评估结果跟踪并指导能力开展方案的实施u通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需开展的个人能力u通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动方案，开展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的u通过对个人行为的观察与对能力开展方案实施状况的了解，领导需要针对个人能力开展的状况进行反响和指导7.设定能力开展方案实施流程案例案例市区营业部经理绩效方案市区营业部经理绩效方案n第七步：设定能力开展方案第七步：设定能力开展方案能力开展领域能力开展领域行动方案行动方案期待结果期待结果领导艺术沟通能力专业知识于2002年月参加公司人力资源部组织的培训课程在实际工作中向相关同事和上级学习获得结业证书形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率于2002年月参加公司人力资源部组织的培训课程实际锻炼，例如：组织跨部门的活动和会议等于2002年月参加中心举办的移动通信相关业务培训获得结业证书形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率熟悉业务流程和新产品的特性及应用，并在工作中和指导下属时熟练运用 2 21 13 34 45 56 67 7市区营业部经理绩效方案例如员工姓名：评估人姓名：职位：市区营业部经理职位：营销中心总经理工号：上级经理人姓名：级别：职位：xx移动公司副总经理单位：xx移动签署日期：年月日部门：市场营销中心关键职责关键职责（由人力资源部填写由人力资源部填写）：）：负责对外窗口业务受理、业务发展、规范服务等有效实施 及时组织实施有关专项任务，保持对外营业工作优质、高效、安全、可靠 及时传报、协调、处理营业工作的问题，全面落实各项规章制度，严格检查、整改、考核 组织员工学习各类业务知识，不断提高员工综合素质 加强基础管理，做好绩效考核与利益分配相结合工作 做好帐务属地化、大客户服务等工作，及时协调与沟通，争创优质服务品牌 完成领导交办的其它任务实际执行结果评分实际执行结果评分第一部分：关键绩效指标第一部分：关键绩效指标权重权重单位单位目标指标目标指标挑战指标挑战指标123 营业窗口改善程度20%新业务收入15%区级大客户净增数15%运营收入（市区营业厅和合作厅）10%大客户服务成本占营业收入比重10%新业务用户认知度10%新增用户数（市区营业厅和合作厅）10%内部流程建立和规范遵守情况5%销售人员的平均业务收入5%单式成本预算达成率观测A.关键绩效指标完成评分市区营业部经理绩效方案例如成功实施员工绩效方案成功实施员工绩效方案“三大要素三大要素n要素一：全员参与，认真对待之前之前之中之中之后之后专门培训或指导准备充分的材料安排专门的时间明确绩效方案的目的、意义和具体作法自上而下的重视 要点要点 目的目的充分沟通按照步骤进行形成双方真正认同的绩效方案绩效方案双方随时掌握绩效方案的实现情况保证绩效结果的实现1.1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标2.2.检查每项工作及目标完成的情况检查每项工作及目标完成的情况3.3.从下属的同事，下属，客户，供给商搜集关于本下属从下属的同事，下属，客户，供给商搜集关于本下属工作表现的情况工作表现的情况4.4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5.5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等6.6.提前通知员工做好准备提前通知员工做好准备绩效沟通：绩效沟通前的准备经理绩效沟通：绩效沟通前的准备经理让下属知道他的表现到达或超过对他的期望下属知道他的表现和奉献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体沟通技巧：正面反响技巧沟通技巧：正面反响技巧1.1.具体地说明具体地说明下属下属在表现上的细节在表现上的细节2.2.反映了反映了下属下属哪方面的品质哪方面的品质3.3.这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响沟通技巧：正面反响步骤沟通技巧：正面反响步骤1.1.具体地描述下属的行为具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为所说，所做，耐心，具体，描述相关的行为所说，所做，对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责客观，准确，不指责3.3.探讨下一步的做法，制定改正方案探讨下一步的做法，制定改正方案提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处沟通技巧：负面反响步骤沟通技巧：负面反响步骤绩效沟通中几种典型员工处理绩效沟通中几种典型员工处理1对优秀的下级；2对与前几次相比没有明显进步的下级；3对绩效差的下级；4对年龄大的、工龄长的下级；5对过分雄心勃勃的下级；6对沉默内向的下级；7对发火的下级.成功实施员工绩效方案成功实施员工绩效方案“三大要素三大要素n n要素二：职责明确，重点突出要素二：职责明确，重点突出要素二：职责明确，重点突出要素二：职责明确，重点突出n n职责明确，权限清楚是设定和分解指标的前提职责明确，权限清楚是设定和分解指标的前提职责明确，权限清楚是设定和分解指标的前提职责明确，权限清楚是设定和分解指标的前提n n 在进行绩效方案时，双方需要充分讨论在进行绩效方案时，双方需要充分讨论在进行绩效方案时，双方需要充分讨论在进行绩效方案时，双方需要充分讨论“什么是你应该什么是你应该什么是你应该什么是你应该做的以及做的以及做的以及做的以及“什么是你应该完成的等问题，以便为绩效什么是你应该完成的等问题，以便为绩效什么是你应该完成的等问题，以便为绩效什么是你应该完成的等问题，以便为绩效方案界定清楚的范围方案界定清楚的范围方案界定清楚的范围方案界定清楚的范围n n“不作考核的事情并不等于不作考核的事情并不等于不作考核的事情并不等于不作考核的事情并不等于“不是分内之事不是分内之事不是分内之事不是分内之事n n 需要注意的是，目前设定目标时往往面面俱到，唯恐被需要注意的是，目前设定目标时往往面面俱到，唯恐被需要注意的是，目前设定目标时往往面面俱到，唯恐被需要注意的是，目前设定目标时往往面面俱到，唯恐被考核者对于没有设定指标和目标的领域便无视乃至摒弃，考核者对于没有设定指标和目标的领域便无视乃至摒弃，考核者对于没有设定指标和目标的领域便无视乃至摒弃，考核者对于没有设定指标和目标的领域便无视乃至摒弃，其实不然。其实不然。其实不然。其实不然。n n指标