基于素质模型的培训体系建立

基于胜任力模型的培训体系建立基于胜任力模型的培训体系建立 (实务篇实务篇)课程说明一：课 程 目 的1、了解胜任力模型的概念和意义2、掌握胜任力模型建立的根本方法3、理解胜任力模型在培训体系中的应用4、掌握基于胜任力模型的培训体系的建立方法How How How How 怎样学？怎样学？怎样学？怎样学？积积 极极 参参 与与 延延 迟迟 评评 判判 保保 持持 空空 杯杯一、鼓鼓 掌掌 爱的鼓励共同语言共同语言共同语言共同语言共同语言共同语言共同语言共同语言答复：非常好！二、问 好共同语言共同语言共同语言共同语言三、感 觉 好极啦！好极啦！棒极啦！棒极啦！爽极啦！爽极啦！目目目目 录录录录第一局部第一局部第一局部第一局部 胜任力模型概述胜任力模型概述胜任力模型概述胜任力模型概述第二局部第二局部第二局部第二局部 胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三局部第三局部第三局部第三局部 胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四局部第四局部第四局部第四局部 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用人力资源部门的困扰人力资源部门的困扰人力资源部门的困扰人力资源部门的困扰员工的能力评估到底该怎么做员工的能力评估到底该怎么做员工的能力评估到底该怎么做员工的能力评估到底该怎么做 选拔员工的依据是什么选拔员工的依据是什么选拔员工的依据是什么选拔员工的依据是什么培训的驱动力到底是什么培训的驱动力到底是什么培训的驱动力到底是什么培训的驱动力到底是什么培训的效果转化率太低，空有投入没有回报培训的效果转化率太低，空有投入没有回报培训的效果转化率太低，空有投入没有回报培训的效果转化率太低，空有投入没有回报 胜任能力产生的小故事胜任能力产生的小故事 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为根底选拔外交官的效果不美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为根底选拔外交官的效果不美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为根底选拔外交官的效果不美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为根底选拔外交官的效果不理想。许多外表上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。理想。许多外表上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。理想。许多外表上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。理想。许多外表上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰麦克里兰麦克里兰麦克里兰(McClelland)(McClelland)(McClelland)(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在工程过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法工作业绩的人员选拔方法。在工程过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法工作业绩的人员选拔方法。在工程过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法工作业绩的人员选拔方法。在工程过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法根底的一些关键性的理论和技术。根底的一些关键性的理论和技术。根底的一些关键性的理论和技术。根底的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。区分工作业绩的个人条件。区分工作业绩的个人条件。区分工作业绩的个人条件。在在19731973年，麦克里兰博士在年，麦克里兰博士在?美国心理学家美国心理学家?杂志上发杂志上发表一篇文章：表一篇文章：“TestingforCompetencyRather“TestingforCompetencyRatherThanIntelligenceThanIntelligence。这篇文章的发表，标志着胜任。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。素质运动的开端。你可以教会一只火鸡爬上树，你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。但最好是找来一只松鼠。教谁爬树？教谁爬树？第一阶段：第一阶段：第一阶段：第一阶段：帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩 效的因效的因效的因效的因素素素素McClellandMcClellandMcClellandMcClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续开展更加着眼于企业未来的持续开展更加着眼于企业未来的持续开展更加着眼于企业未来的持续开展公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素种能力素质是未来获得成功的关键因素种能力素质是未来获得成功的关键因素种能力素质是未来获得成功的关键因素胜任能力的开展历程胜任能力的开展历程胜任能力的开展历程胜任能力的开展历程1 1 1 1是知识、技能及职业素养的整合；是知识、技能及职业素养的整合；是知识、技能及职业素养的整合；是知识、技能及职业素养的整合；2 2 2 2与绩效有关联；与绩效有关联；与绩效有关联；与绩效有关联；3 3 3 3这些因素的整合引出的是这些因素的整合引出的是这些因素的整合引出的是这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；可观察的和可测量的行为；可观察的和可测量的行为；可观察的和可测量的行为；4 4 4 4并且是可以通过培训等手段得以提高并且是可以通过培训等手段得以提高并且是可以通过培训等手段得以提高并且是可以通过培训等手段得以提高Scott ParryScott ParryScott ParryScott Parry于于于于1998199819981998提出提出提出提出知识知识 指员工为了顺利完成自己的工作所指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西理解的东西，如专，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。法。技能技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的而需要的技巧技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立形式的体验来逐步建立职业素养职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。是可以被教授、被学习或被加强的。知识知识技能技能职业素职业素养养行行为为能力素质能力素质能力素质能力素质CompetenceCompetence的定义的定义的定义的定义胜任能力模型胜任能力模型(Competency model)的定义的定义q 胜任能力模型就是对员工核心能力进行胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义不同层次的定义以及以及相应层次的行为描述相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。练程度。企业企业企业企业战略战略战略战略目标应该目标应该目标应该目标应该与能力素质模型结合与能力素质模型结合与能力素质模型结合与能力素质模型结合能力素质必须能推动战略的实现，以保证能力素质必须能推动战略的实现，以保证能力素质必须能推动战略的实现，以保证能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。合起来。合起来。合起来。产品与效劳产品与效劳产品与效劳产品与效劳组织的组织的组织的组织的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力部门的能力部门的能力部门的能力部门的能力个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质 模型胜任能力模型在国际上的研究及实践现状胜任能力模型在国际上的研究及实践现状qq 国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究究究究qq 世界世界世界世界500500500500强企业中已有强企业中已有强企业中已有强企业中已有过半数过半数过半数过半数的公司应用胜任能力模型的公司应用胜任能力模型的公司应用胜任能力模型的公司应用胜任能力模型财富财富500强强排名排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1General Motors 通用汽车美国汽车2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油4Ford Motor 福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui 三井物产日本贸易7Mitsubishi 三菱商事日本贸易8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车9General Electric 通用电气美国电子电气10Itochu 伊藤忠商事日本贸易“胜任能力模型对企业开展至关重要胜任能力模型对企业开展至关重要 “胜任能力模型对企业开展至关重要。胜任能力模型对企业开展至关重要。一份对北美一份对北美10001000家公司的调查显示：家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为其三年期股东总回报为1010；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为其三年期股东总回报为1414；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理方案的公司，其三年股东总回报力资本管理方案的公司，其三年股东总回报为为3030。一般来讲，世界一般来讲，世界500500强公司的股东回报每强公司的股东回报每增加增加1 1，将使其市场价值增加，将使其市场价值增加61506150万美元。万美元。岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的“资格条件着重于阐述为了资格条件着重于阐述为了资格条件着重于阐述为了资格条件着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比方：学履行岗位职责所需要的资质要求，比方：学履行岗位职责所需要的资质要求，比方：学履行岗位职责所需要的资质要求，比方：学历、工作经验等历、工作经验等历、工作经验等历、工作经验等能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型是人力资源管理的重要根底能力素质模型是人力资源管理的重要根底能力素质模型是人力资源管理的重要根底能力素质模型是人力资源管理的重要根底 在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立员工能力素质模型。在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立员工能力素质模型。个人能力素质模型集成个人能力素质模型集成培训与开展培训与开展培训与开展培训与开展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组织培根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争而加强企业的核心竞争力力通过对员工关键行为表通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备现的评估，确保其具备期望的技能和知识期望的技能和知识员工的薪酬以及升职员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估应基于个人能力评估结果结果评估员工是否达到个人评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行能力素质模型设定的行为表现为表现“目标目标”个人能力个人能力个人能力个人能力模型模型模型模型目目目目 录录录录第一局部第一局部第一局部第一局部 胜任力模型概述胜任力模型概述胜任力模型概述胜任力模型概述第二局部第二局部第二局部第二局部 胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三局部第三局部第三局部第三局部 胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四局部第四局部第四局部第四局部 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 5 定义绩效标准定义绩效标准 选取分析效标样本选取分析效标样本获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 建立胜任能力模型建立胜任能力模型1验证胜任能力模型验证胜任能力模型234 1 1定义绩效标准定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。即采用工作分析的各种工具与方论的方法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。工与工作一般的员工的标准。专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。研究人员组成的专家小组。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 2 2 2 2选取分析效标样本选取分析效标样本选取分析效标样本选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。进行调查。进行调查。进行调查。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 3 3获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。力数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为行为事件访谈法是一种开放式的行为回忆式调查技术，类似于绩效考核中的关键回忆式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。功或不成功的原因。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 4 4建立胜任能力模型建立胜任能力模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。大致权重。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 5 5验证胜任能力模型验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用回归法验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。企业选取什么样的绩效标准来做验证。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 胜任能力模型的构建胜任能力模型的构建胜任能力模型包含三大组成局部，领导力、全员核胜任能力模型包含三大组成局部，领导力、全员核胜任能力模型包含三大组成局部，领导力、全员核胜任能力模型包含三大组成局部，领导力、全员核心胜任能力、与专业序列胜任能力。心胜任能力、与专业序列胜任能力。心胜任能力、与专业序列胜任能力。心胜任能力、与专业序列胜任能力。胜任能力层次划分根本原那么胜任能力层次划分根本原那么一般需要2-3年相关经验胜任能力层级胜任能力层级学习学习阶段阶段 qq 学习本岗位工作所需的知识和技能学习本岗位工作所需的知识和技能qq 具有基本的技术和胜任力具有基本的技术和胜任力qq 积极学习相关的专业经验和知识积极学习相关的专业经验和知识 qq具有独立完成工作所需的知识和技能具有独立完成工作所需的知识和技能qq开始发展相关领域的知识开始发展相关领域的知识 应用阶段应用阶段应用阶段应用阶段 qq 具有独立完成工作所需的知识和技能具有独立完成工作所需的知识和技能qq 能够为他人提供一些专业支持能够为他人提供一些专业支持qq 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 扩展阶段扩展阶段扩展阶段扩展阶段 领导创新阶段领导创新阶段 qq可根据专业判断制订战略可根据专业判断制订战略qq推动专业水平的发展推动专业水平的发展qq专业水准为同行认可专业水准为同行认可 指导他人阶段指导他人阶段 qq具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有深度与广度相结合的专业知识和技能qq具有创新思想和方法具有创新思想和方法qq作为资源为他人提供有效的指导作为资源为他人提供有效的指导qq为他人提供业务增长的机会为他人提供业务增长的机会 企业远景，使命和价值观企业远景，使命和价值观企业关键能力企业关键能力胜任能力模型胜任能力模型团队关键能力团队关键能力员工关键能力员工关键能力员工关键胜任能力的设计根底员工关键胜任能力的设计根底员工关键胜任能力的设计根底员工关键胜任能力的设计根底勇气勇气勇气勇气责任感责任感责任感责任感国际化国际化国际化国际化创新创新创新创新信任信任信任信任核心能力例如核心能力例如核心能力例如核心能力例如-以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心领导能力例如领导能力例如领导能力例如领导能力例如 专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：考虑履行这些职能所需承担的主要职责，考虑履行这些职能所需承担的主要职责，每项职责涵盖的主要工作内容，每项职责涵盖的主要工作内容，每项主要工作内容中表达的具体行为，每项主要工作内容中表达的具体行为，最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质专业能力的详细设计步骤专业能力的详细设计步骤目目目目 录录录录第一局部第一局部第一局部第一局部 胜任力模型概述胜任力模型概述胜任力模型概述胜任力模型概述第二局部第二局部第二局部第二局部 胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三局部第三局部第三局部第三局部 胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四局部第四局部第四局部第四局部 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任能力的应用胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系 胜任能力模型与胜任能力模型与HRMHRM各根底板块的有机衔接各根底板块的有机衔接在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。岗职梳理岗职梳理岗职梳理岗职梳理工作分析工作分析工作分析工作分析及描述及描述及描述及描述整体绩效目标整体绩效目标整体绩效目标整体绩效目标个人个人个人个人/团队团队团队团队绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标胜任能力模型胜任能力模型胜任能力模型胜任能力模型分层级的胜任分层级的胜任分层级的胜任分层级的胜任能力要求能力要求能力要求能力要求职位评估职位评估职位评估职位评估/职级序列职级序列职级序列职级序列固定工资固定工资固定工资固定工资福利方案福利方案福利方案福利方案短期鼓励短期鼓励短期鼓励短期鼓励市场定价市场定价市场定价市场定价长期鼓励长期鼓励长期鼓励长期鼓励培训培训培训培训/转岗转岗转岗转岗经营目标经营目标经营目标经营目标人人人人员员员员退退退退出出出出基于竞争优势的基于竞争优势的基于竞争优势的基于竞争优势的组织关键能力组织关键能力组织关键能力组织关键能力继任方案继任方案继任方案继任方案/跨级调薪跨级调薪跨级调薪跨级调薪级内调薪级内调薪级内调薪级内调薪绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核人人人人员员员员招招招招聘聘聘聘能力评估能力评估能力评估能力评估组织架构审核组织架构审核组织架构审核组织架构审核部门绩效目标部门绩效目标部门绩效目标部门绩效目标胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用 胜任能力模型在人力资源管理活动中起胜任能力模型在人力资源管理活动中起着根底性的、决定性的作用。它分别为企业着根底性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员鼓励提供了强有力的依据，它是训以及人员鼓励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。现代人力资源管理的新基点。1 1职位分析职位分析 传统的职位分析较为注重工作的组成传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，那么研究工要素，而基于胜任能力的分析，那么研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。薪酬设计提供参考标准。传统的职位分析较为注重工作的组成要素传统的职位分析较为注重工作的组成要素 基于胜任能力的分析，那么研究工作绩效优异的员工，基于胜任能力的分析，那么研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。职位分析职位分析 职位分析问卷样本职位分析问卷样本职位分析问卷样本职位分析问卷样本职位分析问卷收集了对职位分析问卷收集了对职位分析问卷收集了对职位分析问卷收集了对具体职位的如下信息：具体职位的如下信息：具体职位的如下信息：具体职位的如下信息：职位开展阶段；职位开展阶段；职位开展阶段；职位开展阶段；职位任职资格学历、职位任职资格学历、职位任职资格学历、职位任职资格学历、资格、经验、技能；资格、经验、技能；资格、经验、技能；资格、经验、技能；qq职位所需能力素质描职位所需能力素质描职位所需能力素质描职位所需能力素质描述述述述qq创新能力、组织协创新能力、组织协创新能力、组织协创新能力、组织协调能力、沟通能力、公调能力、沟通能力、公调能力、沟通能力、公调能力、沟通能力、公关能力、心理承受力、关能力、心理承受力、关能力、心理承受力、关能力、心理承受力、决策能力、培养指导下决策能力、培养指导下决策能力、培养指导下决策能力、培养指导下属、方案能力、团队合属、方案能力、团队合属、方案能力、团队合属、方案能力、团队合作、战略思考能力、问作、战略思考能力、问作、战略思考能力、问作、战略思考能力、问题分析与解决能力题分析与解决能力题分析与解决能力题分析与解决能力职位分析问卷样本续职位分析问卷样本续职位分析问卷样本续职位分析问卷样本续 人员选拔人员选拔人员选拔人员选拔 人员选拔方式人员选拔方式人员选拔方式人员选拔方式特点特点特点特点优点优点优点优点不足不足不足不足传统方式传统方式传统方式传统方式比较重视考察人比较重视考察人比较重视考察人比较重视考察人员的知识、技能员的知识、技能员的知识、技能员的知识、技能等外显特征。等外显特征。等外显特征。等外显特征。比较容易衡量比较容易衡量比较容易衡量比较容易衡量1 1 1 1、没有针对难以测量的核心的动机、没有针对难以测量的核心的动机、没有针对难以测量的核心的动机、没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。和特质来挑选员工。和特质来挑选员工。和特质来挑选员工。2 2 2 2、如果挑选的人员不具备该岗位所、如果挑选的人员不具备该岗位所、如果挑选的人员不具备该岗位所、如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力，要想改变需要的深层次的胜任能力，要想改变需要的深层次的胜任能力，要想改变需要的深层次的胜任能力，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培该员工的深层特征却又不是简单的培该员工的深层特征却又不是简单的培该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说训可以解决的问题，这对于企业来说训可以解决的问题，这对于企业来说训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。是一个重大的失误与损失。是一个重大的失误与损失。是一个重大的失误与损失。基于胜任能力基于胜任能力基于胜任能力基于胜任能力的选拔的选拔的选拔的选拔帮助企业找到具帮助企业找到具帮助企业找到具帮助企业找到具有核心的动机和有核心的动机和有核心的动机和有核心的动机和特质的员工。特质的员工。特质的员工。特质的员工。避免由于人员挑选失误所带来的不良影避免由于人员挑选失误所带来的不良影避免由于人员挑选失误所带来的不良影避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。尤其是为工响，减少企业的培训支出。尤其是为工响，减少企业的培训支出。尤其是为工响，减少企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在挑选高层技术人员或高层管理人员，在挑选高层技术人员或高层管理人员，在挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，应聘者基本条件相似的情况下，应聘者基本条件相似的情况下，应聘者基本条件相似的情况下，胜任能胜任能胜任能胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远力模型在预测优秀绩效方面的重要性远力模型在预测优秀绩效方面的重要性远力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级比与任务相关的技能、智力或学业等级比与任务相关的技能、智力或学业等级比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。分数等显得更为重要。分数等显得更为重要。分数等显得更为重要。不易衡量不易衡量不易衡量不易衡量各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表测评方法测评方法R R（相关系数）相关系数）评价中心0.65面试（行为事件访谈）0.48-0.61工作样例测试0.54能力测试0.53人格测试0.39简历0.38推荐0.23面试（非行为性）0.05-0.19资料来源：资料来源：Spencer,Spencer,Competence at workCompetence at work 胜任能力模型的前提就是找到区分胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为根底而确立的绩优秀与普通的指标，以它为根底而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是表达了绩效考核的精髓，真考核体系，正是表达了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任能力模型通过培训或其他考核标准以及胜任能力模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，到达企业对员方式帮助员工改善工作绩效，到达企业对员工的期望。工的期望。绩效考核绩效考核 能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质是岗位绩效管理重要组成局部能力素质是岗位绩效管理重要组成局部能力素质是岗位绩效管理重要组成局部能力素质是岗位绩效管理重要组成局部岗位绩效管理岗位绩效管理能力素质评估能力素质评估个人目标及开展个人目标及开展沟通沟通个人绩效指标个人绩效指标评估评估主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：企业价值企业价值企业价值企业价值职业开展职业开展职业开展职业开展培训需求培训需求培训需求培训需求主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：业绩指标：如，业绩指标：如，业绩指标：如，业绩指标：如，日均存款完成率日均存款完成率日均存款完成率日均存款完成率 管理指标：如，管理指标：如，管理指标：如，管理指标：如，纪律性纪律性纪律性纪律性主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：核心能力核心能力核心能力核心能力 领导能力领导能力领导能力领导能力 专业能力专业能力专业能力专业能力能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共同上下级共同设定目标设定目标日常工作日常工作指导与监指导与监督督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作指日常工作指导与监督导与监督年终评估年终评估与绩效鼓与绩效鼓励挂钩励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的管全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成局部，理过程，能力素质作为其主要组成局部，亦是个持续的管理过程亦是个持续的管理过程考核结果的分析及应用考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和开展辅导活动，帮助员工实现个人开展期望设计有针对性的培训和开展辅导活动，帮助员工实现个人开展期望设计有针对性的培训和开展辅导活动，帮助员工实现个人开展期望设计有针对性的培训和开展辅导活动，帮助员工实现个人开展期望注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：1010表示初级；表示初级；2020表示中级；表示中级；3030表示高级；表示高级；4040表示专家级。表示专家级。员工培训员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补缺培训的目的与要求就是帮助员工弥补缺乏，从而到达岗位的要求。而培训所遵循的乏，从而到达岗位的要求。而培训所遵循的原那么就是投入最小化、收益最大化。基于原那么就是投入最小化、收益最大化。基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训方案，帮的素质状况，为员工量身定做培训方案，帮助员工弥补自身助员工弥补自身“短木板的缺乏，有的放短木板的缺乏，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。发员工的潜力，为企业创造更多的效益。员工鼓励员工鼓励 通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工鼓励措施。掌握员工的需求，有针对性地采取员工鼓励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并鼓励员工努力工作的依据；从企业鼓励管理管理并鼓励员工努力工作的依据；从企业鼓励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到鼓励管理层者的角度来说，依据胜任模型可以找到鼓励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。潜在问题潜在问题未来方向未来方向职位工资实际上与职衔挂钩，职位工资实际上与职衔挂钩，未能真正表达职位价值未能真正表达职位价值薪酬水平未反映市场竞争薪酬水平未反映市场竞争程度，与人才市场脱钩程度，与人才市场脱钩职位工资水平与任职者等同职位工资水平与任职者等同按角色和职责定薪按角色和职责定薪按角色和职责定薪按角色和职责定薪明确职位要求明确职位要求明确职位要求明确职位要求引入市场参照，提高企业引入市场参照，提高企业引入市场参照，提高企业引入市场参照，提高企业薪酬市场竞争力薪酬市场竞争力薪酬市场竞争力薪酬市场竞争力在同一职位上，薪酬表达在同一职位上，薪酬表达在同一职位上，薪酬表达在同一职位上，薪酬表达任职者胜任程度差异任职者胜任程度差异任职者胜任程度差异任职者胜任程度差异薪酬组成元素薪酬组成元素传递信息不明确传递信息不明确强化所传递的信息强化所传递的信息强化所传递的信息强化所传递的信息提高管理的有效性提高管理的有效性提高管理的有效性提高管理的有效性鼓励与约束不匹配鼓励与约束不匹配浮开工资与个人浮开工资与个人浮开工资与个人浮开工资与个人/团队团队团队团队/公司公司公司公司业绩指标挂钩业绩指标挂钩业绩指标挂钩业绩指标挂钩有效利用薪酬杠杆有效利用薪酬杠杆人岗匹配原那么：指导工程成果的具体实施人岗匹配原那么：指导工程成果的具体实施 运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任能力，即员工最正确胜任工作有较强预测性的胜任能力，即员工最正确胜任能力。能力。交集局部是交集局部是员工最有效员工最有效的工作行为的工作行为或潜能发挥或潜能发挥的最正确领的最正确领域域个人的个人的胜任力胜任力岗位工作岗位工作要求要求组织环境、组织环境、组织需求组织需求员工最正确胜任能力员工最正确胜任能力目目目目 录录录录第一局部第一局部第一局部第一局部 胜任力模型概述胜任力模型概述胜任力模型概述胜任力模型概述第二局部第二局部第二局部第二局部 胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三局部第三局部第三局部第三局部 胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四局部第四局部第四局部第四局部 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用企业培训企业培训ADDIEADDIE流程流程企业培训企业培训ADDIEADDIE流程流程AssessAssess需求需求评估评估EvaluateEvaluate绩效评估绩效评估DesignDesign规划设计规划设计DevelopDevelop教材开发教材开发ImplementImplement教学评估教学评估培训相关培训相关培训相关培训相关工作重要性的工作重要性的工作重要性的工作重要性的调查调查调查调查培训后培训后培训培训中中培训培训前前主管主管讲师讲师学员学员角色期间培训需求分析的依据培训需求分析的依据从绩效评估分析从绩效评估分析 岗位胜任素质岗位胜任素质 要求要求培训需求培训需求员工职业生涯开展员工职业生涯开展方案方案基于企业战略基于企业战略信息技术管理信息技术管理财务与本钱管理财务与本钱管理内部控制管理内部控制管理采购与工程管理采购与工程管理人力资源管理人力资源管理培训需求分析的依据一培训需求分析的依据一培训需求分析的依据一培训需求分析的依据一基于战略管理之企业培训基于战略管理之企业培训基于战略管理之企业培训基于战略管理之企业培训123456市场与市场与客户分析客户分析愿景与愿景与战略设计战略设计新产品新产品开发管理开发管理市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与效劳与效劳收款及收款及售后效劳售后效劳管理与支持流程管理与支持流程7891011海海海海尔尔尔尔培培培培训训训训原原原原那那那那么么么么与与与与要要要要求求求求原那么依据原那么依据ISO10015ISO10015即企业战略确定即企业战略确定选准母本，找准差距选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么干什么学什么，需什么补什么急用先学急用先学要求依据员工业绩及素质事先确定预算要求依据员工业绩及素质事先确定预算管理人员培训每年培训不少于管理人员培训每年培训不少于100100小时小时操作人员每年不少于操作人员每年不少于4040小时小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行工作目标进行培训的目标培训的目标 必须与企业的开展目标相必须与企业的开展目标相结合。结合。培训必须与市场效果相挂钩。培训必须与市场效果相挂钩。根根本本原原那那么么企业战略是方向三个阶段人力资源开发要随时适应人力资源开发要随时适应企业战略创新需要企业战略创新需要计点到位、计效联酬计点到位、计效联酬三工并存、动态转换三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核鼓励分配机制多种形式的考核鼓励分配机制全员全员SBUSBU负债经营负债经营SSTSST市场链市场链围围绕绕企企业业战战略略，确确定定培培训训需需求求海海海海尔尔尔尔集集集集团团团团人人人人员员员员素素素素质质质质解解解解决决决决方方方方案案案案改善的需求改善的需求对组织的需求进行分析对组织的需求进行分析其他需求其他需求能力需求能力需求其他需求其他需求培训需求培训需求培训培训ISO10015ISO10015培训培训需求确定流程需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。根据战略决定预算，有效推进。ISO10015ISO10015的预算有效性。的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的表达，依据平时业绩是实施战略在每日的表达，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训建立动态培训BOMBOM。岗位市场目标预算岗位市场目标预算企业战略目标企业战略目标母本分析母本分析岗位阶段市场目标预算岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算能力培训课题预算BOMBOM现有业绩考核现有业绩考核A/B/CA/B/C确定培训课题确定培训课题找出差距找出差距会干不干或不想干会干不干或不想干不会干不会干分配分配/鼓励鼓励培训培训解决想干解决想干解决创新干解决创新干解决会干解决会干以以以以提提提提高高高高市市市市场场场场效效效效果果果果为为为为目目目目标标标标实实实实施施施施创创创创新新新新能能能能力力力力的的的的培培培培训训训训培训模式培训模式与市场效果结合确定与市场效果结合确定问题培训问题培训改变观念改变观念创新能力培训创新能力培训提高技能提高技能开展能力培训开展能力培训提高国际竞争力提高国际竞争力价值观培训价值观培训?海尔人海尔人?宣传宣传上限灌输，上级的表率作用上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训文化互动案例培训员工的话与画员工的话与画游戏游戏价值观价值观什么是对的，什么是错的什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干什么该干，什么不该干创新及开展能力培训创新及开展能力培训,培养高素质人才培养高素质人才借力的思路借力的思路全球的思路全球的思路创新的思路创新的思路按为资格认定基多技能培训，培训参与国按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的根本素质及能力际竞争的根本素质及能力上岗上岗“三应培训及岗位资格认定三应培训及岗位资格认定BOMBOM技能高星级达标技能高星级达标BOMBOM多技能星级段位升迁培训推进多技能星级段位升迁培训推进BOMBOM动态计分鼓励考核培训动态计分鼓励考核培训BOMBOM再提高培训再提高培训p学历培训学历培训p工商管理知识培训工商管理知识培训p新知识培训新知识培训培训需求分析的依据二培训需求分析的依据二培训需求分析的依据二培训需求分析的依据二岗位胜任素质要求岗位胜任素质要求岗位胜任素质要求岗位胜任素质要求来自企业和员工职业生涯开展的需求来自企业和员工职业生涯开展的需求对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的根底上确定培训需求分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的根底上确定培训需求关键岗位重点胜任素质分析关键岗位重点胜任素质分析Value Chain与主要部门之间的差异化要素基层结构infrastructure人力资源管理技术开发供应MARGINMARGIN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送订购时间)市场/销售品牌形象，评价管理效劳客户管理，维护信赖度)有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最正确客户效劳为目标的以最正确客户效劳为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素推进充分考虑推进充分考虑Value ChainValue Chain相关的各部门间联系的差异化战略相关的各部门间联系的差异化战略利用差异化的费用利用差异化的费用 II.Value Chain II.Value Chain 分析分析支支援援活活动动主主要要活活动动中中层层经经理理1.1.1.1.战战战战略略略略思思思思考考考考2.2.分分析析判判断断3.3.计计划划执执行行4.4.客客户户导导向向5.5.专专业业能能力力6.6.谈谈判判能能力力7.7.7.7.沟沟沟沟通通通通影影影影响响响响8.8.合合作作精精神神9.9.团团队队管管理理10.10.诚诚信信可可靠靠11.11.事事业业心心12.12.学学习习创创新新13.13.总总评评1 12 23 34 45 56 67 78 89 9.基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求姓名姓名姓名姓名:X :X :X :X 部门部门部门部门/岗位岗位岗位岗位:Y:Y:Y:Y事业部技术总监事业部技术总监事业部技术总监事业部技术总监 在岗时间在岗时间在岗时间在岗时间:1:1:1:1年年年年 年龄年龄年龄年龄 :35:35:35:35优点优点 缺点缺点ll能坚持原那么维护公司的利益能坚持原那么维护公司的利益能坚持原那么维护公司的利益能坚持原那么维护公司的利益ll能够提出本部门开展方向，思路清楚，采取了有效措施鼓励下属和提高低属能力能够提出本部门开展方向，思路清楚，采取了有效措施鼓励下属和提高低属能力能够提出本部门开展方向，思路清楚，采取了有效措施鼓励下属和提高低属能力能够提出本部门开展方向，思路清楚，采取了有效措施鼓励下属和提高低属能力ll专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题ll能注意主动征求不同人的反响意见能注意主动征求不同人的反响意见能注意主动征求不同人的反响意见能注意主动征求不同人的反响意见ll能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节ll能言行一致，以身作那么，用行为沟通能言行一致，以身作那么，用行为沟通能言行一致，以身作那么，用行为沟通能言行一致，以身作那么，用行为沟通ll能不断学习，以提高专业知识在读硕士，有方案读博士，重视专业学习，重视人员培训能不断学习，以提高专业知识在读硕士，有方案读博士，重视专业学习，重视人员培训能不断学习，以提高专业知识