决策管理概论课件

要求 有三个人要被关进监狱三年，监狱长有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我给我火，火，给我火！给我火！”原来他忘了要火了。接原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。肚子里还怀着第三个。2024/6/161第二章第二章 决策决策要求有三个人要被关进监狱三年，监狱 最后出来的是犹太人，他紧紧握住监最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：狱长的手说：“这三年来我每天与外界联这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200200，为了表示感谢，我送你一辆劳施，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！莱斯！”这个故事告诉我们，什么样的选择决这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的我们的选择决定的，而今天我们的抉择选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。好的创造自己的将来。2024/6/162第二章第二章 决策决策最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三阿斯旺大坝2024/6/163第二章第二章 决策决策阿斯旺大坝2023/8/93第二章决策o由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足，由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足，大坝建成后在对埃及的经济起了巨大推动作大坝建成后在对埃及的经济起了巨大推动作用的同时也对生态环境造成了一定的破坏。用的同时也对生态环境造成了一定的破坏。其一：使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃其一：使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃土。由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三土。由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三角洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。角洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。现在，埃及是世界上最依赖化肥的国家。具现在，埃及是世界上最依赖化肥的国家。具有讽刺意味的是：化肥厂正是阿斯旺水电站有讽刺意味的是：化肥厂正是阿斯旺水电站最大的用户之一。其二：水坝严重扰乱了尼最大的用户之一。其二：水坝严重扰乱了尼罗河的水文。原先富有营养的泥沙沃土沿着罗河的水文。原先富有营养的泥沙沃土沿着尼罗河冲进地中海，养活了在尼罗河入海处尼罗河冲进地中海，养活了在尼罗河入海处产卵的沙丁鱼。现在沙丁鱼已经绝迹了。产卵的沙丁鱼。现在沙丁鱼已经绝迹了。2024/6/164第二章第二章 决策决策由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足，大坝建成后在对埃及的第二章决策DecisionMaking美国管理学家赫伯特美国管理学家赫伯特A西蒙认为西蒙认为“管理就是管理就是决策决策”。决策是管理工作的本决策是管理工作的本质，管理的各项职能都离质，管理的各项职能都离不开决策，可以说整个管不开决策，可以说整个管理活动就是紧紧围绕着如理活动就是紧紧围绕着如何制定和实施决策而进行何制定和实施决策而进行的，决策是实施其他管理的，决策是实施其他管理职能的前提和基础。职能的前提和基础。2024/6/165第二章第二章 决策决策第二章决策DecisionMaking管理学名言o管理的核心是决策。管理的核心是决策。o正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。o一个错误的决策，一个错误的决策，100个行动也无法挽救！个行动也无法挽救！2024/6/166第二章第二章 决策决策管理学名言管理的核心是决策。2023/8/96第二章决策教学内容o第一节第一节 决策与决策理论决策与决策理论o第第二二节节决决策策过过程程和和影影响响因素因素o第三节第三节决策方法决策方法2024/6/167第二章第二章 决策决策教学内容第一节决策与决策理论2023/8/97第二章第一节决策与决策理论一、决策的定义与特点一、决策的定义与特点二、决策的依据二、决策的依据三、决策的准则三、决策的准则四、决策的地位和作用四、决策的地位和作用五、决策的类型五、决策的类型六、决策理论六、决策理论2024/6/168第二章第二章 决策决策第一节决策与决策理论一、决策的定义与特点2023/8/98一、决策的定义与特点o（一）中外学者的观点：（一）中外学者的观点：o1、“从两个以上的备选方案中选择一个的过程从两个以上的备选方案中选择一个的过程”杨洪兰，杨洪兰，1996o2、“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程及方式的选择或调整过程”周三多，周三多，1999o3、“管理者识别并解决问题以及利用机会的管理者识别并解决问题以及利用机会的过过程程”路易斯、古德曼和范特路易斯、古德曼和范特2024/6/169第二章第二章 决策决策一、决策的定义与特点（一）中外学者的观点：2023/8/99o（二）决策（二）决策(Decision-making)：决策是指管理者识别并解决问题以及利用决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。机会的过程。（1）决策的主体是管理者）决策的主体是管理者（2）决决策策的的本本质质是是一一个个过过程程（这这个个过过程程由由多多个个步骤组成）步骤组成）（3）决策的目的是解决问题和）决策的目的是解决问题和/或利用机会或利用机会广义上：包括决策前必须的一切活动广义上：包括决策前必须的一切活动狭狭义义上上：在在几几种种方方案案中中的的多多选选一一或或多多中中择择优优的的行动。行动。2024/6/1610第二章第二章 决策决策（二）决策(Decision-making)：2023/8/o有人形象地说，决策就是一个人处在岔路口上选择一条有人形象地说，决策就是一个人处在岔路口上选择一条通往目的地的道路。这种认识尽管抓住了决策最直接、通往目的地的道路。这种认识尽管抓住了决策最直接、最本质的含义，但它仍是狭义的。广义的决策，不仅是最本质的含义，但它仍是狭义的。广义的决策，不仅是指在某一瞬间做出了明确、果断的决定，还包括在做决指在某一瞬间做出了明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行的一系列准备活动，并在决定之后采取具体定之前进行的一系列准备活动，并在决定之后采取具体措施落实决策方案。措施落实决策方案。2024/6/1611第二章第二章 决策决策有人形象地说，决策就是一个人处在岔路口上选择一条通往目的地的日本人的决策o一次，日本和美国谈判许可协定，日方代表像走马一次，日本和美国谈判许可协定，日方代表像走马灯似的，每隔数日就换一班人马。第一班人马做大灯似的，每隔数日就换一班人马。第一班人马做大量的笔记、提大量的问题，不表态回去了；第二班量的笔记、提大量的问题，不表态回去了；第二班人马来后，又重新开始，提问题，做笔记，就像以人马来后，又重新开始，提问题，做笔记，就像以前从未进行过谈判似的。后来，再度出现新的代表前从未进行过谈判似的。后来，再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。团，继续进行无休止的讨论。o这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解，埋怨日本这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解，埋怨日本人优柔寡断，作风拖拉，绝望了。这时日本人突然人优柔寡断，作风拖拉，绝望了。这时日本人突然表态，做出了决策，并对美国人提出供应情报和人表态，做出了决策，并对美国人提出供应情报和人员的要求，使美国人反而措手不及，陷入困境。员的要求，使美国人反而措手不及，陷入困境。o这个案例说明，日本人重在弄清情况，再做出决策，这个案例说明，日本人重在弄清情况，再做出决策，而美国人重在确定方案、讨论条款上。美国决策理论而美国人重在确定方案、讨论条款上。美国决策理论学派创始人认为，决策的关键是时机和信息，如果没学派创始人认为，决策的关键是时机和信息，如果没搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策失误。搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策失误。2024/6/1612第二章第二章 决策决策日本人的决策一次，日本和美国谈判许可协定，日方代表像走马灯似（三）决策的特点（三）决策的特点o1、目标性：、目标性：o2、可行性可行性：给猫的脖子挂铃铛给猫的脖子挂铃铛o3、选择性：、选择性：选择越多越好？选择越多越好？o4、满意性：、满意性：o5、过程性：、过程性：o6、动态性：动态性：o风险性风险性2024/6/1613第二章第二章 决策决策（三）决策的特点2023/8/913第二章决策给猫的脖子挂铃铛给猫的脖子挂铃铛o有一个流传很广的故事：老鼠们在一起开会有一个流传很广的故事：老鼠们在一起开会研究怎样对付猫，大家控诉了猫的罪恶，最研究怎样对付猫，大家控诉了猫的罪恶，最后开始讨论对付猫的办法。一只小老鼠建议后开始讨论对付猫的办法。一只小老鼠建议给猫挂一个铃铛，猫走到哪里，铃铛就响到给猫挂一个铃铛，猫走到哪里，铃铛就响到哪里，老鼠们就可以提前有所准备，不会被哪里，老鼠们就可以提前有所准备，不会被它抓住了。所有的老鼠都拍手叫好，觉得这它抓住了。所有的老鼠都拍手叫好，觉得这个主意太妙了。但是最后关键的问题出来了，个主意太妙了。但是最后关键的问题出来了，到底谁能够去完成这个挂铃铛的任务呢？到底谁能够去完成这个挂铃铛的任务呢？o找到非常精彩的解决办法不难，难的是找到找到非常精彩的解决办法不难，难的是找到最合理可行的解决办法。制定措施一定要基最合理可行的解决办法。制定措施一定要基于对自身资源和能力的基本判断。于对自身资源和能力的基本判断。2024/6/1614第二章第二章 决策决策给猫的脖子挂铃铛有一个流传很广的故事：老鼠们在一起开会研究怎选择越多越好？选择越多越好？o有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生活有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生活中的常识。中的常识。o但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明：选项愈多反而可能造成负面结进行的研究表明：选项愈多反而可能造成负面结果。科学家们曾经做了一系列实验，其中有一个果。科学家们曾经做了一系列实验，其中有一个让一组被测试者在让一组被测试者在6 6种巧克力中选择自己想买的，种巧克力中选择自己想买的，另外一组被测试者在另外一组被测试者在3030种巧克力选择。结果，后种巧克力选择。结果，后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对自己的选择有点后悔。自己的选择有点后悔。o就像就像 ，太多选择，拿不准主意，太多选择，拿不准主意，看见西瓜丢下玉米棒子去抱西瓜，看见兔子丢下看见西瓜丢下玉米棒子去抱西瓜，看见兔子丢下西瓜去追兔子，最终将一无所得。西瓜去追兔子，最终将一无所得。2024/6/1615第二章第二章 决策决策选择越多越好？有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生活中o有选择固然是好事，过多的选择就不是好事了。有选择固然是好事，过多的选择就不是好事了。太多的东西容易让人犹豫不定，拿不准主意。太多的东西容易让人犹豫不定，拿不准主意。o同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同，实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见之前，我们必须要有一个属于自己的坚定的信念，之前，我们必须要有一个属于自己的坚定的信念，要明确最终的目的是什么，这样才能在众多的声要明确最终的目的是什么，这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑，找出最适合自己的金玉良音中保持清醒的头脑，找出最适合自己的金玉良言。言。o道理简单，可在生活中不一定人人记得，人人明道理简单，可在生活中不一定人人记得，人人明白。白。2024/6/1616第二章第二章 决策决策有选择固然是好事，过多的选择就不是好事了。太多的东西容易让人二、决策的依据o（一）决策的依据是信息（一）决策的依据是信息信息的数量和质量直接影响决策的水平信息的数量和质量直接影响决策的水平o（二）（二）搜集的信息应该是适量的搜集的信息应该是适量的信息量过大固然有助于决策水平的提高，但信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的；而信息量过少对组织而言可能是不经济的；而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。的效果。姜昆、戴志诚相声：琢磨姜昆、戴志诚相声：琢磨管理名言：科学的信息是管理名言：科学的信息是90%90%的信息的信息+10%+10%的决的决断断2024/6/1617第二章第二章 决策决策二、决策的依据（一）决策的依据是信息2023/8/917第二三、决策的准则oo（一）最优标准（一）最优标准（一）最优标准（一）最优标准泰罗泰罗泰罗泰罗oo（二）满意标准（二）满意标准（二）满意标准（二）满意标准西蒙西蒙西蒙西蒙oo（三）合理性标准（三）合理性标准（三）合理性标准（三）合理性标准孔茨孔茨孔茨孔茨o（四）（四）决策应遵循决策应遵循满意原则，而非最优原则原则，而非最优原则o因为要达到最优准则必须要：获得与决策有关的全因为要达到最优准则必须要：获得与决策有关的全部信息；了解信息价值，并拟定出所有可能方案；部信息；了解信息价值，并拟定出所有可能方案；准确预测每个方案的未来执行结果。但这些条件往准确预测每个方案的未来执行结果。但这些条件往往得不到满足，因为决策者很难收集到全部信息；往得不到满足，因为决策者很难收集到全部信息；决策者对信息的利用能力是有限的，只能拟定数量决策者对信息的利用能力是有限的，只能拟定数量有限的方案；决策是面向未来的，而未来是不确定有限的方案；决策是面向未来的，而未来是不确定的。所以决策者很难作出最优决策，只能作出相对的。所以决策者很难作出最优决策，只能作出相对满意的决策。满意的决策。2024/6/1618第二章第二章 决策决策三、决策的准则（一）最优标准泰罗2023/8/918第二o19441944年年 6 6月月 4 4日，盟军集中兵力，即将开始规模宏日，盟军集中兵力，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。登陆战役决定在大的诺曼底登陆作战。登陆战役决定在D D日发动，日发动，为了保证登陆的成功要求气象、天文、潮汐这三种为了保证登陆的成功要求气象、天文、潮汐这三种自然因素都具备非常良好的条件。联合气象组对自然因素都具备非常良好的条件。联合气象组对D D日天气作了一次较为详细的预报：上午晴，夜间转日天气作了一次较为详细的预报：上午晴，夜间转阴。这种天气并不是登陆的理想天气，但能满足登阴。这种天气并不是登陆的理想天气，但能满足登陆的起码条件。盟军司令艾森豪威尔沉思片刻，果陆的起码条件。盟军司令艾森豪威尔沉思片刻，果断作出最后决定：断作出最后决定：好，我们行动吧！好，我们行动吧！艾森豪威尔艾森豪威尔的决定说明：（的决定说明：（）oA A、决策是一个渐进的过程，不能一蹴而就、决策是一个渐进的过程，不能一蹴而就oB B、决策要考虑现实情况，不可刻意地追求理想化、决策要考虑现实情况，不可刻意地追求理想化oC C、艾森豪威尔应耐心地等待好天气的出现，保证、艾森豪威尔应耐心地等待好天气的出现，保证盟军既能登陆成功，又能将损失降到最低的程度盟军既能登陆成功，又能将损失降到最低的程度oD D、艾森豪威尔应听取大家的意见、艾森豪威尔应听取大家的意见2024/6/1619第二章第二章 决策决策1944年6月4日，盟军集中兵力，即将开始规模宏大的诺曼四、决策的地位和作用o美国管理学家赫伯特美国管理学家赫伯特AA西蒙（西蒙（Herbert A Herbert A SimonSimon）认为）认为“管理就是决策管理就是决策”。这一论断使决这一论断使决策在管理中的地位跃然而出。正是为了突出决策策在管理中的地位跃然而出。正是为了突出决策的地位和作用，我们通常说：决策是管理的中心，的地位和作用，我们通常说：决策是管理的中心，管理就是决策。管理就是决策。o（一）决策是实施各项管理职能的保证（一）决策是实施各项管理职能的保证o（二）决策是决定组织管理工作成败的关键（二）决策是决定组织管理工作成败的关键计划计划组织的目标是什么？组织的目标是什么？组织组织组织结构应如何设计？组织结构应如何设计？领导领导采用什么领导方式最有效？采用什么领导方式最有效？控制控制组织中哪些活动需要控制？组织中哪些活动需要控制？2024/6/1620第二章第二章 决策决策四、决策的地位和作用美国管理学家赫伯特A西蒙（Herbe五、决策的类型（一）从决策的影响时间来看：（一）从决策的影响时间来看：o1、长期决策：、长期决策：o有有关关组组织织今今后后发发展展方方向向的的长长远远性性、全全局局性性的的重重大大决决策策，又又称称长长期期战战略略决决策策。如如投投资资方向选择，人力资源开发等。方向选择，人力资源开发等。o2、短期决策：、短期决策：o为实现长期战略目标而采取的短期策略手为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如日常营销、物段，又称短期战术决策，如日常营销、物资储备等。资储备等。2024/6/1621第二章第二章 决策决策五、决策的类型（一）从决策的影响时间来看：2023/8/92（二）从决策的重要性来看：（二）从决策的重要性来看：o1 1、战略决策、战略决策：o对对组组织织最最重重要要，具具有有长长期期性性、方方向向性性的的决决策策。如组织目标、方针的确定，组织机构的调整等。如组织目标、方针的确定，组织机构的调整等。o2、战术决策：、战术决策：o又又称称管管理理决决策策，是是在在组组织织内内贯贯彻彻的的决决策策，属属于于战战略略决决策策执执行行过过程程中中的的具具体体决决策策。如如生生产产计计划划、销售计划制订，产品定价，资金筹措等。销售计划制订，产品定价，资金筹措等。o3、业务决策：、业务决策：o又又称称执执行行性性决决策策，是是日日常常工工作作中中为为提提高高生生产产效效率率、工工作作效效率率而而作作出出的的决决策策。如如工工作作任任务务的的日日常分配和检查，岗位责任制的制订和执行等。常分配和检查，岗位责任制的制订和执行等。2024/6/1622第二章第二章 决策决策（二）从决策的重要性来看：2023/8/922第二章决（三）从决策的主体来看：（三）从决策的主体来看：1、集体决策：多个人一起做出的决策。、集体决策：多个人一起做出的决策。2、个人决策：单个人做出的决策。、个人决策：单个人做出的决策。课堂讨论你认为群体决策好还是个体决策好？2024/6/1623第二章第二章 决策决策（三）从决策的主体来看：课堂讨论你认为群体决策好还是个体决策群体决策与个体决策的优劣比较类型类型 优点优点 缺点缺点适用范围适用范围个体个体决策决策效率高效率高责任明确责任明确质量低质量低接受性差接受性差简单、次要、无简单、次要、无需广泛接受的决需广泛接受的决策策群体群体决策决策质量高质量高接受性强接受性强效率低效率低责任不明确责任不明确屈从压力屈从压力复杂、重要、需复杂、重要、需广泛接受的决策广泛接受的决策2024/6/1624第二章第二章 决策决策群体决策与个体决策的优劣比较类型优点缺点适用2024/6/1625第二章第二章 决策决策2023/8/925第二章决策通用电气的全员决策通用电气的全员决策o美国通用电气公司是一家集团公司，美国通用电气公司是一家集团公司，19811981年杰克年杰克韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行。为此，它实行了了“全员决策全员决策”制度，使那些平时没有机会互相制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。实行了弊端，减少了繁锁程序。实行了“全员决策全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。本人被誉为全美最优秀的企业家之一。o“全员决策全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。如果你希望部属全然支持你，优秀企业家的妙招。如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。你就必须让他们参与，而且愈早愈好。2024/6/1626第二章第二章 决策决策通用电气的全员决策美国通用电气公司是一家集团公司，1981林肯林肯”独断独断“o美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。过了。”o表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？有什么犹豫的呢？2024/6/1627第二章第二章 决策决策林肯”独断“美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚o在企业，经常会遇到这种情况：新的意见和想法在企业，经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。这声中，领导者犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。这种时候，领导者不要害怕孤立。对于不了解的人，种时候，领导者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。于他的赞同。o重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。就应坚决地贯彻下去。o决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但作出决断的，是一个人。是要听的；但作出决断的，是一个人。2024/6/1628第二章第二章 决策决策在企业，经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定会有决策者有限理性的表现：决策者有限理性的表现：o知识有限知识有限o预见能力有限预见能力有限o设计能力有限设计能力有限如何克服决策者的有限理性：如何克服决策者的有限理性：o决策权力的下放，把决策交给与决策需要决策权力的下放，把决策交给与决策需要解决的问题直接相关的人员去制定解决的问题直接相关的人员去制定o组织民主决策，用群体的智慧来弥补个人组织民主决策，用群体的智慧来弥补个人理性的不足理性的不足2024/6/1629第二章第二章 决策决策决策者有限理性的表现：2023/8/929第二章决策（四）从决策的起点来看：（四）从决策的起点来看：1、初始决策：、初始决策：零零起起点点决决策策，它它是是在在有有关关活活动动尚尚未未进进行行从从而环境未受到影响情况下进行的。而环境未受到影响情况下进行的。2、追踪决策追踪决策：在在初初始始决决策策已已实实施施，组组织织环环境境发发生生变变化化情情况下的决策。况下的决策。oa、回溯分析、回溯分析ob、非零起点、非零起点oc、双重优化、双重优化2024/6/1630第二章第二章 决策决策（四）从决策的起点来看：2023/8/930第二章决策（五）从决策涉及问题的性质看：（五）从决策涉及问题的性质看：o1 1、程序化决策、程序化决策o是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，并能通过制定一套处理这些决策的固状态，并能通过制定一套处理这些决策的固定程序。也称之为结构良好决策定程序。也称之为结构良好决策（处理例行（处理例行问题）问题）o2 2、非程序化决策、非程序化决策o是指决策要非程序化到使之表现为新颖，无是指决策要非程序化到使之表现为新颖，无结构，具有不寻常影响的程度，一般只能采结构，具有不寻常影响的程度，一般只能采取取“现裁现做现裁现做”的方式加以处理的方式加以处理（处理例外（处理例外问题）问题）2024/6/1631第二章第二章 决策决策（五）从决策涉及问题的性质看：2023/8/931第二章v程序化决策程序化决策v处理例行问题处理例行问题v有固定程序、规则和方法有固定程序、规则和方法v非程序化决策非程序化决策v处理例外问题，无先例可循处理例外问题，无先例可循v依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力观）、决断能力v企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。中、基层面临的大多为程序化决策。v结构不良，高层非程序化。决策结构良好，低层结构不良，高层非程序化。决策结构良好，低层程序化决策。程序化决策。v只要有可能，管理决策都应该程序化。只要有可能，管理决策都应该程序化。2024/6/1632第二章第二章 决策决策程序化决策2023/8/932第二章决策2024/6/1633第二章第二章 决策决策2023/8/933第二章决策问题类型、决策类型和组织层次问题类型、决策类型和组织层次非程序化决策 程序化决策结构不良的结构良好的顶层底层问题类型组织层次2024/6/1634第二章第二章 决策决策问题类型、决策类型和组织层次非程序化决策程序化决策结构不良（六）从环境因素的可控程度看：（六）从环境因素的可控程度看：o1、确定型决策：、确定型决策：o在稳定（可控）条件下的决策。（把钱存银行）在稳定（可控）条件下的决策。（把钱存银行）o2、风险型决策：、风险型决策：o又又称称随随机机决决策策，在在这这类类决决策策中中，自自然然状状态态不不止止一一种种，决决策策者者不不能能确确切切知知道道自自然然状状态态的的发发生生，但但能能知知道道有有多多少少种种自自然然状状态态及及每每种种自自然然状状态态发发生的概率。（投硬币）生的概率。（投硬币）o3、不确定型决策：、不确定型决策：o在在不不稳稳定定条条件件下下进进行行的的决决策策，即即决决策策者者可可能能不不知知道道有有多多少少种种自自然然状状态态，即即便便知知道道，也也不不能能知知道每种自然状态发生的概率。（打鸡蛋）道每种自然状态发生的概率。（打鸡蛋）2024/6/1635第二章第二章 决策决策（六）从环境因素的可控程度看：2023/8/935第二章 决策可能有多种结果吗？否否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是是不确定型决策否否风险型决策是是 2024/6/1636第二章第二章 决策决策决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一决策结果发生六、决策理论（一）古典决策理论（一）古典决策理论古典决策理论是基于古典决策理论是基于“经济人经济人”假设提出来的，主假设提出来的，主要盛行于要盛行于20世纪世纪50年代以前。年代以前。o1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息；、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息；o2、决策者要充分了解有关备选方案的情况；、决策者要充分了解有关备选方案的情况；o3、决决策策者者应应建建立立一一个个合合理理的的自自上上而而下下的的执执行行命命令令的组织体系；的组织体系；o4、决决策策者者进进行行决决策策的的目目的的始始终终都都是是在在于于使使本本组组织织获得最大经济利益。获得最大经济利益。缺陷：忽视非经济因素在决策中的作用缺陷：忽视非经济因素在决策中的作用最显著特点是选择的方案一定要最显著特点是选择的方案一定要“最佳最佳”，而非，而非“满意满意”。2024/6/1637第二章第二章 决策决策六、决策理论（一）古典决策理论2023/8/937第二章（二）行为决策理论（二）行为决策理论20世世纪纪50年年代代后后，赫赫伯伯特特A西西蒙蒙对对古古典典决决策策理理论论的的“经经济济人人”假假设设提提出出质质疑疑，指指出出理理性性的的和和经经济济的的标标准准都都无无法法确确切切说说明明管管理理的的决决策策过过程程。进进而而提提出出“有限理性有限理性”和和“满意度原则满意度原则”。n管理者所拥有的信息是不完整且不完美的。管理者所拥有的信息是不完整且不完美的。n决策是在有限理性下达成的。因为在高度不确定决策是在有限理性下达成的。因为在高度不确定和极其复杂的现实环境中，人的知识、时间、经和极其复杂的现实环境中，人的知识、时间、经验和能力是有限的。验和能力是有限的。n强调非经济因素强调非经济因素o个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等n决策是追求决策是追求满意解，满意解，而非最佳解。而非最佳解。2024/6/1638第二章第二章 决策决策（二）行为决策理论2023/8/938第二章决策（三）当代决策理论（三）当代决策理论o当当代代决决策策理理论论的的主主要要内内容容：决决策策贯贯穿穿于于整整个个管管理理过程，决策程序就是整个管理过程。过程，决策程序就是整个管理过程。o整整个个决决策策过过程程包包括括：研研究究组组织织的的内内外外环环境境确确定定组组织织目目标标设设计计可可达达到到目目标标的的各各种种可可行行方方案案比比较较评评估估这这些些方方案案，进进而而进进行行方方案案选选择择实实施施决决策策方方案案，并并进进行行追追踪踪检检查查和和控控制制，以以确确保保预定目标的实现。预定目标的实现。o当当代代决决策策理理论论把把古古典典和和行行为为决决策策理理论论有有机机的的结结合合起起来来，它它所所概概括括的的一一套套科科学学行行为为准准则则和和工工作作程程序序，既既重重视视科科学学的的理理论论、方方法法和和手手段段的的应应用用，又又重重视视人的积极作用。人的积极作用。2024/6/1639第二章第二章 决策决策（三）当代决策理论2023/8/939第二章决策第二节决策的过程和影响因素o一、决策的过程一、决策的过程o二、决策的影响因素二、决策的影响因素2024/6/1640第二章第二章 决策决策第二节决策的过程和影响因素一、决策的过程2023/8/9一、决策的过程o（一）明确问题（一）明确问题o（二）确立目标（二）确立目标o（三）拟订备选方（三）拟订备选方案案o（四）评估备选方（四）评估备选方案案o（五）选择方案（五）选择方案 o（六）实施方案（六）实施方案o（七）监督和评（七）监督和评估估2024/6/1641第二章第二章 决策决策一、决策的过程（一）明确问题2023/8/941第二章决该由谁骑这头驴该由谁骑这头驴o一位农民和他的孙子到离村一位农民和他的孙子到离村1212里地的城镇去赶集。里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？问题：你若是那位老农，你会怎么做？2024/6/1642第二章第二章 决策决策该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。抉抉择择o一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。子却不能死而复活。我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？救孩子？于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。他答道：他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住她就往附近的山坡游。我身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。时，孩子已经被洪水冲走了。”归途上，我琢磨着农民的话，对自己说：所谓归途上，我琢磨着农民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少便是如此。人生的抉择不少便是如此。2024/6/1643第二章第二章 决策决策抉择一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了o假设让你参加一个电视游戏节目，一路高奏假设让你参加一个电视游戏节目，一路高奏凯歌，现在到了最后一关，大奖一是一步之凯歌，现在到了最后一关，大奖一是一步之遥。主持人让你从三扇门中进行选择：其中遥。主持人让你从三扇门中进行选择：其中一扇门后面是一辆轿车，另两扇门后面什么一扇门后面是一辆轿车，另两扇门后面什么也没有。主持人自然知道轿车在哪扇门后，也没有。主持人自然知道轿车在哪扇门后，他让你作第一次选择。在你选了一扇门后，他让你作第一次选择。在你选了一扇门后，他打开了另外一扇空门。现在主持人告诉你，他打开了另外一扇空门。现在主持人告诉你，你有一次重新选择的机会。你会改变刚才的你有一次重新选择的机会。你会改变刚才的选择吗？选择吗？o你的选择是什么？你是如何做出最终选择的你的选择是什么？你是如何做出最终选择的？你会改变选择吗？你会改变选择吗？2024/6/1644第二章第二章 决策决策假设让你参加一个电视游戏节目，一路高奏凯歌，现在到了最后一关o二、二、影响决策的因素影响决策的因素o（一）环境因素（一）环境因素o（二）（二）组织文化组织文化o（三）过去的决策（三）过去的决策o（四）管理者对待风险的态度（四）管理者对待风险的态度o（五）管理者所持的道德标准（五）管理者所持的道德标准o（六）时间和金钱（六）时间和金钱2024/6/1645第二章第二章 决策决策二、影响决策的因素2023/8/945第二章决策第四节决策方法o一、集体决策方法一、集体决策方法o二、有关活动方向的决策方法二、有关活动方向的决策方法o三、确定型决策方法三、确定型决策方法o四、不确定型决策方法四、不确定型决策方法o五、风险型决策方法五、风险型决策方法2024/6/1646第二章第二章 决策决策第四节决策方法一、集体决策方法2023/8/946第二章一、集体决策方法（一）（一）头脑风暴法头脑风暴法（brainstorming）它是一种邀请专家内行，针对组织内某一问它是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题，经过研讨和相互启发，集思广益，而题，经过研讨和相互启发，集思广益，而后进行决策的方法。后进行决策的方法。其其讨论讨论准则是：准则是：oo1、任何时候都不批评别人的想法任何时候都不批评别人的想法oo2、思想愈激进愈好、思想愈激进愈好oo3、强调产生想法的数量、强调产生想法的数量oo4、鼓励别人改进想法、鼓励别人改进想法2024/6/1647第二章第二章 决策决策一、集体决策方法（一）头脑风暴法（brainstormingo如如有有人人问问：轮轮胎胎可可以以做做什什么么？缺乏创造力的人会说用来做缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如富有创造力的人会说诸如“当大象的眼镜架当大象的眼镜架”或是或是“机器人头上的光环机器人头上的光环”。富有。富有创造力的人比缺乏创造力的创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。人更加灵活。2024/6/1648第二章第二章 决策决策如有人问：轮胎可以做什么？2023/8/948第二章决策用直升飞机扫雪用直升飞机扫雪o有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员技术人员 。o按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”的设想，的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。单可行且高效率的清雪方法冒了出来。2024/6/1649第二章第二章 决策决策用直升飞机扫雪有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满o他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪用直升机扇雪”的新设的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的的1010名技术人员共提出名技术人员共提出9090多条新设想。多条新设想。o会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫坐飞机扫雪雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。决。2024/6/1650第二章第二章 决策决策他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速（二）（二）名义小组技术名义小组技术（nominalgrouptechnique）(限制讨论限制讨论 独立思考独立思考)oo可以有效地激发个人的创造力和想象力。可以有效地激发个人的创造力和想象力。oo管理者召集一些有知识的人，告知他们要管理者召集一些有知识的人，告知他们要解决的问题的关键内容，并请他们独立思解决的问题的关键内容，并请他们独立思考，写下自己的备选方案和意见，然后请考，写下自己的备选方案和意见，然后请他们按次序陈述各自的方案和意见。在此他们按次序陈述各自的方案和意见。在此基础上，有小组成员对提出的备选方案进基础上，有小组成员对提出的备选方案进行投票，根据投票结果，选择方案。行投票，根据投票结果，选择方案。2024/6/1651第二章第二章 决策决策（二）名义小组技术（nominalgrouptechni（三）（三）（三）（三）德尔菲法德尔菲法德尔菲法德尔菲法（Delphi techniqueDelphi technique）专家会议法专家会议法 oo它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。问题的意见，然后进行决策的方法。问题的意见，然后进行决策的方法。问题的意见，然后进行决策的方法。oo其具体规则是：先向专家提出相关的研究专题，其具体规则是：先向专家提出相关的研究专题，其具体规则是：先向专家提出相关的研究专题，其具体规则是：先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人；请他们重新作出分析和判断；再反馈给每个人；请他们重新作出分析和判断；再反馈给每个人；请他们重新作出分析和判断；再反馈给每个人；请他们重新作出分析和判断；主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。如此主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。如此主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。如此主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止。化为止。化为止。化为止。oo其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式；其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式；其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式；其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式；有效避免迷信权威有效避免迷信权威有效避免迷信权威有效避免迷信权威(不沟通讨论不沟通讨论)2024/6/1652第二章第二章 决策决策（三）德尔菲法（Delphitechnique）专家会议法（四）电子会议法（四）电子会议法（electronicmeetings）o电子会议法是名义群体法与复杂的计算机技电子会议法是名义群体法与复杂的计算机技术的结合。术的结合。o具体实施步骤是：群体成员围坐在马蹄形的具体实施步骤是：群体成员围坐在马蹄形的桌子旁，面前除了一台计算机终端之外，一桌子旁，面前除了一台计算机终端之外，一无所有。问题通过大屏幕呈现给参与者，要无所有。问题通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上。求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见和投票都显示在会议室中的投影个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。屏幕上。o电子会议法的主要优势是：匿名、可靠、迅电子会议法的主要优势是：匿名、可靠、迅速速2024/6/1653第二章第二章 决策决策（四）电子会议法（electronicmeetings）二、有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法（一）经营单位组合分析法（BCG法）法）高高业业务务增增长长率率低低低低相对竞争地位相对竞争地位高高幼童幼童明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛2024/6/1654第二章第二章 决策决策二、有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法（BCG法o1、瘦狗型：市场分额和业务增长率都低、瘦狗型：市场分额和业务增长率都低应采取收缩甚至放弃的战略应采取收缩甚至放弃的战略o2、幼童型：业务增长率较高、市场占有率较低、幼童型：业务增长率较高、市场占有率较低投入必要资金，以提高市场分额，使其向明星转投入必要资金，以提高市场分额，使其向明星转变；若判断不能转化成明星，就应及时放弃变；若判断不能转化成明星，就应及时放弃o3、金牛型：市场占有率较高、业务增长率较、金牛型：市场占有率较高、业务增长率较可产生大量现金满足企业需要，应维持可产生大量现金满足企业需要，应维持o4、明星型：市场占有率和业务增长率都高、明星型：市场占有率和业务增长率都高应投入必要现金，扩大生产规模应投入必要现金，扩大生产规模2024/6/1655第二章第二章 决策决策1、瘦狗型：市场分额和业务增长率都低2023/8/955第二o o 市场占有率？高低高低市场增长率市场增长率2024/6/1656第二章第二章 决策决策？高低高低市场增长率2023/8/9三、确定型决策方法（一）确定型决策方法的特点（一）确定型决策方法的特点o1、存在决策者希望达到的决策目标；、存在决策者希望达到的决策目标；o2、只存在一个确定的自然状态；、只存在一个确定的自然状态；o3、存在两个以上的备择方案；、存在两个以上的备择方案；o4、不同方案在自然状态下的损益值可以估算出来。、不同方案在自然状态下的损益值可以估算出来。（二）决策方法：（二）决策方法：o1、线性规划、线性规划在一些线性等式或