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Section 1以现场为中心的管理理念以现场为中心的管理理念6/16/202417/28/20231“判断一家日本企业的管理水平，判断一家日本企业的管理水平，通常管理者的谈话前通常管理者的谈话前5 5分钟内谈到分钟内谈到“改善改善”，前前1010分钟内谈到现场，分钟内谈到现场，则可论定这是一家好公司！则可论定这是一家好公司！”现场是真正创造附加价值的地方n事情发生的地点n生产线，车间，销售点n办公室，会议室？6/16/20242“判断一家日本企业的管理水平，现场是真正创造附加价值的地方事不同管理岗位的人都可以在现场找到答案人事经理：人事经理：？财务经理：财务经理：？营销经理：营销经理：？质量部经理：质量部经理：？总经理：总经理：？PMCPMC经理：经理：？6/16/20243不同管理岗位的人都可以在现场找到答案人事经理：财务经理：营大野耐一的“圈”在这里站半小时，在这里站半小时，告诉我看到了什么？告诉我看到了什么？观察！观察！发现浪费的眼睛发现浪费的眼睛.发现流程的眼睛发现流程的眼睛6/16/20244大野耐一的“圈”在这里站半小时，发现浪费的眼睛.现场居于何种位置？现场现场管理阶层管理阶层的控制的控制顾客的顾客的期望期望顾客的顾客的满意满意3K3K行业行业危险（危险（kikenkiken）污染（污染（Kitanai)Kitanai)劳累（劳累（KitsuiKitsui）6/16/20245现场居于何种位置？现场管理阶层的控制顾客的期望顾客的满意3K以现场为中心的管理理念现场现场管理阶层管理阶层的支援的支援顾客的顾客的期望期望顾客的顾客的满意满意6/16/20246以现场为中心的管理理念现场管理阶层的支援顾客的期望顾客的满意推行“现场中心主义”成功的条件n现场管理人员：n必须承担达成QCD的责任；n管理阶层：n应给予现场充分的自由，以便改善；n应该对现场提出准备达成的改善目标，但应对其结果加以负责（而且，管理部门应当协助现场达成目标）。6/16/20247推行“现场中心主义”成功的条件现场管理人员：7/28/202改善：一种公认的管理观念n改善：日本企业成功的奥秘(1986)nKaizen:一种经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。（1993牛津英文词典）nKaizen：持续不断地改进。隐含指每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法，应致力于经常不断地改进。（日本）n日本人的特质思维方式。6/16/20248改善：一种公认的管理观念改善：日本企业成功的奥秘(198发展的两难选择发展的两难选择n机会：机会：一条生产线产能不够，每条线一天产能只有1000件，但是现有订单已经达1200件以上；n决策：决策：增加一条生产线n难点：难点：n设备投入大，其中一台主要设备价值1000万元；n场地面积不够，现有设备已经占用全部厂房；n人手紧张，招工困难，不仅熟练工招不到，而且新工人也因为“民工荒”而招不到；n最要命的是，目前公司资金紧张，帐面上几乎没有可供购买设备或作其他投入的现金！6/16/20249发展的两难选择机会：一条生产线产能不够，每条线一天产能只有1不要想着增加投入，不要想着增加投入，而要检查现有资源的利用率而要检查现有资源的利用率n现有设备的最大产能达到3000件/天，但是因为以下因素限制而发挥不出：n设备维护不佳，经常停机修理；n设备换模时间每次达到2小时以上；n物料经常运送不及时；n操作工：n熟练流失率高，大部分是操作不熟练的人员；n操作人员纪律性不佳，操作不规范。6/16/202410不要想着增加投入，而要检查现有资源的利用率现有设备的最大产办法：办法：挖掘现有资源的潜力将设备利用率从33提高到40以上就可以对付目前的需求！而潜力是而潜力是1006/16/202411办法：挖掘现有资源的潜力将设备利用率从33提高到40一个改善主意的一个改善主意的价值是：价值是：1000万元以上！6/16/202412一个改善主意的价值是：1000万元以上！7/28/2023OE的评估n世界通行企业资源利用有效性评估指标：整体生产效率 首次生产合格率机器正常运作率工人效率Operational Effectiveness%First Part Yield%Up-time%Employee Efficiency (OE)(FPY)(UT)(EE)你知道你公司运作的整体生产效率吗?世界级的制造工厂的OE是8085%6/16/202413OE的评估世界通行企业资源利用有效性评估指标：整体生产效率 OE水平连接着人民币！水平连接着人民币！n75%,好的水平n80%,世界级企业水平6/16/202414OE水平连接着人民币！60%,人民币正在不断地流失 7在中国：在中国：n绝大部分企业的OE不仅远远达不到世界级水平要求的80，更常常远远低于更常常远远低于60的要求，的要求，显示我国企业的营运效率之低下；n由于人工便宜，以及其他资源的相对廉价，我国企业OE很低但仍能生存和盈利，但是这种运气正随着更激烈的竞争压力而逐步消失；n如果我国企业要在世界市场生存，就必须持续提高OE水平。如果我们达到60乃至更高，则将有世界级的竞争力；而此时，我们的盈利水平将远远超过目前水平！6/16/202415在中国：绝大部分企业的OE不仅远远达不到世界级水平要求的80不花钱的好事，为什么不做？n现场不受重视，无人关心；n现场管理人员得不到授权；n现场管理人员缺少必要的知识n高层不相信现场管理人员;n公司那么多问题，不相信通过现场改善公司那么多问题，不相信通过现场改善能解决大问题（解决了也没有用）；能解决大问题（解决了也没有用）；n现场人员没有积极性；虽然有想法，但是不愿意动手，没有紧迫感！6/16/202416不花钱的好事，为什么不做？现场不受重视，无人关心；7/28/马上就动手吧！马上就动手吧！6/16/202417马上就动手吧！7/28/202317改善，改善，可以涵盖几乎所有的日本管理实务n生产率（Productivity）n全面质量管理（TQM）n零缺陷（zero defect）n及时生产方式（JIT）n提案建议制度6/16/202418改善，可以涵盖几乎所有的日本管理实务生产率（ProductSection 2干部角色扮演干部角色扮演6/16/2024197/28/202319一、干部与一般员工之差异：一、干部与一般员工之差异：干部干部一般员工一般员工工作方式工作方式透过部属透过部属自己从事自己从事工作计划工作计划配合上级自行拟定配合上级自行拟定遵照计划遵照计划工作命令工作命令发出命令发出命令接受命令接受命令工作执行工作执行设法使部属容易工作设法使部属容易工作自己直接动手自己直接动手工作责任工作责任对全体部属工作负责对全体部属工作负责对自己工作负责对自己工作负责人事考核人事考核以部属所完成之成果为准以部属所完成之成果为准自己表现为主自己表现为主职位项目二、干部所必须具备之管理知识：二、干部所必须具备之管理知识：高阶层第一线干部基层管理知识操作知识40%60%6/16/202420一、干部与一般员工之差异：干部一般员工工作方式透过部属自己从三、组织与干部机能、组织与干部机能：1.一般公司组织图一般公司组织图1）经营层）经营层2）管理层）管理层3）督导层）督导层4）作业层）作业层股东大会股东大会董事会董事会总经理总经理最高经营阶层最高经营阶层高级经营阶层高级经营阶层中间经营阶层中间经营阶层业务经理业务经理总务经理总务经理厂长厂长管理课长管理课长制造课长制造课长技术课长技术课长第一线领班第一线领班一组组长一组组长二组组长二组组长三组组长三组组长工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人一般员工一般员工6/16/202421三、组织与干部机能：1）经营层2）管理层3）督导层4）作业层四四.干部的立场与机能干部的立场与机能上司上司干部干部部属部属辅佐了解、关心建议领导、教育（代表部属代表部属）（代表公司代表公司）如何辅佐上司如何辅佐上司1）了解上司的处境）了解上司的处境2）改变自己比改变上司来得快改变自己比改变上司来得快3）随时提供详细记录资料）随时提供详细记录资料4）提出完整计划提出完整计划5）接受命令贯彻始终）接受命令贯彻始终6）一有错误自动报告）一有错误自动报告7）上司有了好主意要表示敬意）上司有了好主意要表示敬意8）真心诚意共谋发展）真心诚意共谋发展如何了解、关心部属如何了解、关心部属1）个别谈话）个别谈话2）多沟通）多沟通3）多发挥部属优点）多发挥部属优点4）舞伴作战）舞伴作战如何领导、教育部属如何领导、教育部属1）领导部属：）领导部属：带兵带心带兵带心公平公正公平公正亲和力亲和力2）教育部属）教育部属工作教导（工作教导（4部曲）部曲）6/16/202422四.干部的立场与机能上司干部部属辅佐了解、关心建议领导、教育五、干部的职责五、干部的职责1.在预定的时间与期限内，做出依照计划的数量与品质的产品。在预定的时间与期限内，做出依照计划的数量与品质的产品。2.指导与培养部属，使其能独立作业。指导与培养部属，使其能独立作业。3.造出大家容易工作的职场与造出大家容易工作的职场与安全而愉快安全而愉快的工作环境等。的工作环境等。简而言之，可综合成下列两项：简而言之，可综合成下列两项：1）生产的任务）生产的任务 对事对事2）人际关系或人事管理的任务）人际关系或人事管理的任务 对人对人六、干部达成职责必备的条件六、干部达成职责必备的条件1.两项知识：两项知识：1）工作的知识）工作的知识2）职责的知识）职责的知识2.三种技能：三种技能：1）教导的技能（工作教导）教导的技能（工作教导）2）改善的技能）改善的技能3）用人的技能）用人的技能七、良好的干部（或主管）七、良好的干部（或主管）遵从公司或工厂的方针、计划、排程或是上司的指示来指挥、教导、遵从公司或工厂的方针、计划、排程或是上司的指示来指挥、教导、协助部属使其增进技术、提高士气，养成良好的习惯，以便和同事或其他协助部属使其增进技术、提高士气，养成良好的习惯，以便和同事或其他部门的人协力共事，并且经济有效地运用部门的人协力共事，并且经济有效地运用现有现有的机器、设备、建物、工作的机器、设备、建物、工作场所、原物料、时间等，在场所、原物料、时间等，在预定的期限内预定的期限内，安全安全地生产出品质优良的产品。地生产出品质优良的产品。6/16/202423五、干部的职责7/28/202323八、良好干部人员应革除下列缺点：八、良好干部人员应革除下列缺点：1.做好人做好人2.讲困难讲困难3.考上司考上司4.录音带录音带5.欠公平欠公平6.推责任推责任7.不学习不学习8.不教导不教导 在坐各位，你有吗？在坐各位，你有吗？9.不报告不报告10.不传达不传达11.不追踪不追踪12.不协调不协调6/16/202424八、良好干部人员应革除下列缺点：7/28/202324反思我们国内人员对工作的态度n“如果安排一个日本人，让他如果安排一个日本人，让他每天擦每天擦6遍桌子，他一定会这遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人一开始会样做；而一个中国人一开始会擦擦6遍，慢慢觉得遍，慢慢觉得5遍、遍、4遍都遍都可以，最后索性不擦了可以，最后索性不擦了”；“中国人最大的毛病是不认真，中国人最大的毛病是不认真，做事不到位，不缺小聪明做事不到位，不缺小聪明，每，每天工作欠一点，天长日久就变天工作欠一点，天长日久就变成顽症，结果就是把异常当正成顽症，结果就是把异常当正常常。”-海尔海尔 张瑞敏张瑞敏-海尔中国造海尔中国造6/16/202425反思我们国内人员对工作的态度“如果安排一个日本人，让他每天擦Section 3消除车间消除车间8种浪费种浪费6/16/2024267/28/202326消除浪费n一切不创造附加价值的行为都是浪费nWaste,mudan丰田生产体系 中的七种浪费 COMMWIP利润管理利润管理质量、成本、交货期、安全质量、成本、交货期、安全人员、机器设备、物料、信息人员、机器设备、物料、信息环环境境维维持持消消除除浪浪费费标标准准化化团队合作，士气强化，自律，团队合作，士气强化，自律，可视管理，品管圈，提案建议制度可视管理，品管圈，提案建议制度6/16/202427消除浪费一切不创造附加价值的行为都是浪费利润管理质量、成本、u浪费 是任何不直接增加最终产品价值，或者有助于产品转变的事情.Over-Production过量生产过量生产 MaterialMovement物料搬运物料搬运 Processing 加工加工Waiting等待等待Inventory库存库存Correction 质量修正质量修正Motion动作动作 OFWASTETYPES u通常有七种浪费的形式，分别是COMMWIP：u浪费 只增加时间和成本,不增加价值！u浪费 是产品流动停止和无竞争力的一种原因。什么是浪费什么是浪费?6/16/202428浪费 是任何不直接增加最终产品价值，或者有助于产品转变的事情为满足客户要求为满足客户要求，而对产品或服，而对产品或服务进行的检查或务进行的检查或修理！修理！质量修正的浪费质量修正的浪费:定义定义6/16/202429为满足客户要求，而对产品或服务进行的检查或修理！质量修正的浪质量修正的浪费质量修正的浪费:根本原因根本原因u弱的过程控制u可疑的来料u产品设计u预防性维护不足u较差的工作地设计 u缺少边界标准 u训练不佳的操作员 u工具/设备不足u过量生产6/16/202430质量修正的浪费:根本原因7/28/202330消除技术 u内建的供应商质量u防错u减少波动 u在线上检测质量修正的浪费质量修正的浪费:显示迹象显示迹象&消除技术消除技术显示迹象u广泛的进料检验u测量/检验工作台u报废/返工/整理区域黄金规则黄金规则每一个质量缺陷必须追踪每一个质量缺陷必须追踪到它的根本原因，以便根到它的根本原因，以便根本性地消除。本性地消除。836/16/202431消除技术 质量修正的浪费:显示迹象黄金规则837/28/20制造过多的浪费制造过多的浪费:定义定义u制造了一个较大的量，超出了需要。u制造的速度快于需要。制造多于，或者快于需要。81一个基本的 丰田制造系统 的原则就是根据顾客需求来生产（节拍时间）。6/16/202432制造过多的浪费:定义制造了一个较大的量，超出了需要。制造多u过程能力不足u准备/换模时间较长u缺少均衡化的排程u多余的检查u错误地使用自动化u预防性维护不足，机器停机多u以防万一的思维制造过多的浪费制造过多的浪费:根本原因根本原因6/16/202433过程能力不足制造过多的浪费:根本原因7/28/202333显示迹象u过多的库存u推式系统u高的报废/返工率消除技术 u小批量生产（有可能的话实施“一个流”）u拉式系统u均衡化排程制造过多的浪费制造过多的浪费:显示迹象和消除技术显示迹象和消除技术黄金法则黄金法则制造顾客需要的，在他们制造顾客需要的，在他们需要的时候，制造他们需需要的时候，制造他们需要的数量。要的数量。836/16/202434显示迹象消除技术 制造过多的浪费:黄金法则837/28/2任何不创造附加价值的动作任何不创造附加价值的动作动作的浪费动作的浪费:定义定义6/16/202435任何不创造附加价值的动作动作的浪费:定义7/28/202动作的浪费动作的浪费:根本原因根本原因u不一致的工作方法u糟糕的设备/办公室/工厂布局u糟糕的工作地布置（零部件提供）u缺少工作地组织u过多的制造 6/16/202436动作的浪费:根本原因不一致的工作方法7/28/202336消除技术u改进工作地设计u使设备布局和物料供应紧凑化（缩小容器大小）u指定/标明线旁的物料存放动作的浪费动作的浪费:显示迹象和消除技术显示迹象和消除技术黄金法则黄金法则必须以操作员为中心必须以操作员为中心显示迹象u过多的伸手/弯腰u过多的行走u混乱的工作区域混乱的工作区域836/16/202437消除技术动作的浪费:黄金法则显示迹象837/28/202任何超出任何超出“JIT”（及时生产）需要（及时生产）需要的物料搬运都是浪的物料搬运都是浪费费物料搬运的浪费物料搬运的浪费:定义定义6/16/202438任何超出“JIT”（及时生产）需要的物料搬运都是浪费物料搬运u多处存放地点u缺少定位u大的批量生产u工厂布局不佳u多余的检查u室内清扫不佳u不均衡的排程u过多的制造物料搬运的浪费物料搬运的浪费:根本原因根本原因6/16/202439多处存放地点物料搬运的浪费:根本原因7/28/202339显示迹象u缺少拉式系统u大的批量物料搬运的浪费物料搬运的浪费:显示迹象显示迹象&消除技术消除技术消除技术u预定路线/频繁搬运u小的包装容器/不用包装容器u拉式系统u改进工厂布局u一个流黄金法则黄金法则物料搬运不能增加物料搬运不能增加任何价值。任何价值。836/16/202440显示迹象物料搬运的浪费:消除技术黄金法则837/28/20在操作中空闲在操作中空闲（无所事事）（无所事事）等待的浪费等待的浪费:定义定义6/16/202441在操作中空闲等待的浪费:定义7/28/202341u不平衡的工作负荷 u预防性维护不足/计划外的停机时间u较长的换模/准备时间u上游的质量问题u过多的制造等待的浪费等待的浪费:根本原因根本原因6/16/202442不平衡的工作负荷 等待的浪费:根本原因7/28/20234等待的浪费:显示迹象和消除技术消除技术 uu改进工作分配改进工作分配uu交叉培训操作员交叉培训操作员uu拉式系统拉式系统/频繁运送频繁运送uu改进换模改进换模显示迹象 u操作员等待机器u操作员等待物料黄金法则黄金法则设计机器和流程，以支持设计机器和流程，以支持操作员，必须从操作员，必须从“以机器以机器为中心为中心”转向转向“以人为中以人为中心心”。836/16/202443等待的浪费:消除技术 显示迹象 黄金法则837/28/2任何超过任何超过“一一个流个流”的供应的供应 库存的浪费库存的浪费:定义定义6/16/202444任何超过“一个流”的供应 库存的浪费:定义7/28/2库存的浪费库存的浪费:根本原因根本原因u本地/局部优化u不可靠的过程u不可靠的供应商u不均衡的排程u不佳的沟通u长的换模时间u较差的营运可得性u过多的制造6/16/202445库存的浪费:根本原因本地/局部优化7/28/202345库存的浪费库存的浪费:显示迹象和消除技术显示迹象和消除技术消除技术 u小批量生产u均衡化的排程u拉式系统u改进营运可得性/一次质量合格率显示迹象u储存/保管区域u在操作中的缓冲库存黄金法则黄金法则库存往往是其他形式浪费的库存往往是其他形式浪费的表现，并且将隐藏该浪费的表现，并且将隐藏该浪费的存在。消除该隐藏的浪费，存在。消除该隐藏的浪费，这样库存的浪费就不需要。这样库存的浪费就不需要。836/16/202446库存的浪费:消除技术 显示迹象黄金法则837/28/20对部件不增加额对部件不增加额外的顾客价值的外的顾客价值的加工。加工。加工的浪费加工的浪费:定义定义xx6/16/202447对部件不增加额外的顾客价值的加工。加工的浪费:定义xx7u产品改变而工序流程没有改变u以防万一的思维逻辑u真正的顾客需求未定义或 不清楚u多余的步骤u缺少操作员培训u制造过多加工的浪费加工的浪费:根本原因根本原因xx6/16/202448产品改变而工序流程没有改变加工的浪费:根本原因xx7/2消除技术u把目前状态的工艺过程与顾客的要求做比较u产品设计改进u工艺改进显示迹象u不具竞争力的成本u不必要的热处理u机器切空气u多余/不必要的标签xx黄金法则黄金法则理解顾客的个别要求。理解顾客的个别要求。83加工的浪费加工的浪费:显示迹象和消除技术显示迹象和消除技术6/16/202449消除技术显示迹象xx黄金法则83加工的浪费:7/28/2制造过多制造过多:生产多于需要生产快于需要等待等待:当两个独立变量没有很好协调时导致的空闲时间七种形式的浪费七种形式的浪费修正修正:为满足顾客要求而对产品或服务进行的检查和返工物料搬运物料搬运:任何不能直接支持一个同步系统的物料移动动作动作:任何人或机器的运动，但不增加产品或部件的最终价值库存库存:任何超越产品生产工艺的必要需求的供应加工加工:对产品或服务不增加价值的努力.对顾客没有价值的加工.或可以与其他工艺流程合并的工作6/16/202450制造过多:等待:七种形式的浪费修正:物料搬运:动作:库存:加无稳无稳（不均衡）（不均衡）&无理无理（不合理）（不合理）浪费（不经济）的两大帮凶浪费（不经济）的两大帮凶6/16/202451无稳&无理浪费（不经济）的两大帮凶7/28/202351u由于不佳的计划和排程驱动的生产数量波动。这导致不必要的物料搬运，过量生产，等待，以及库存。u在一个工人或机器完成的工作量，或者物流量的变动。不均衡不均衡6/16/202452由于不佳的计划和排程驱动的生产数量波动。这导致不必要的物料搬当一个人或机器被推着，负荷超越了其自然的能力极限，就会发生“不合理”。不合理不合理u人方面的不合理，会导致安全，人因，以及质量问题。u机器方面的无理，是机器停机和质量缺陷的直接原因。6/16/202453当一个人或机器被推着，负荷超越了其自然的能力极限，就会发生“新近提出的第8种浪费：员工潜能未充分发挥的浪费员工潜能未充分发挥的浪费6/16/202454新近提出的第8种浪费：员工潜能未充分发挥的浪费7/28 生产记录回馈报告与效率管理生产记录回馈报告与效率管理生产记录回馈报告与效率管理生产记录回馈报告与效率管理一、生产效率的概要 投入工时 稼 动 时 间 非 稼 动 时 间 （实际工时）（除外工时）产 出 工 时综合效率=能率 直接率二、除外工时依各层职位别而分别区分责任之归属区分责任别稼动率之目的并非在追究责任，而是使问题数字化充分显现问题点，以便分工合 作改善消除之。生 产 设备故障 等待 休息 标准时间（规定的标准作业的必要工作）实勤时间（投入工时，出勤卡上的时间）产出工时（出产数量标准时间）实 勤 时 间 产 出 工 时 实勤工时除外工时实勤工时除外工时 实 勤 时 间责任 名 称 内 容领班机械等待/料件等待/其他等待作业指导/报告疏漏工时故障、修理/缺件/等待作业指示/做原则上的指导/日报与出勤卡之时间差课长整理、盘点/会议、教育/不良、整修（管理者责任）/计划训练课长、厂长所指示的/月是例会、朝会/材料不良、图面错误/新近人员厂长工场行事不可避免的理由消防训练、健康诊断、厂长训话停水、停电、灾害、工会活动6/16/202455 生产记录回馈报告与效率管理一、生产效率的概要 三、生产效率评估方法 注：稼动率与能率的计算方法 稼动率 =能 率 =综（复）合效率=稼 动 率 能 率 管理者责任 作业者责任 稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为稼动率，此代表着管理者、监督者的努力度及其管理能力。能 率：纯粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。四、生产动态资料的记录与回馈报告（记工日报表设计）稼动率综（复）合效率能 率 实 勤 工 时（作业者责任）实际工时管理者责任的损失工时产出工时作业者的损失实勤工时除外工时 实勤工时实际工时实勤工时 产出工时实勤工时除外工时产出工时实际工时产出工时实勤工时6/16/202456三、生产效率评估方法稼动率综（复）合效率能 率 厂长实施效率课长实施效率组长实施效率综合效率=作业实施效率（能率）组长责任稼动率课长责任稼动率厂长责任稼动率产出工时实勤工时（组长+课长+厂长）责任除外工时实勤工时（组长+课长+厂长）责任除外工时实勤工时（课长+厂长）责任除外工时实勤工时（课长+厂长）责任除外工时实勤工时厂长责任除外工时实勤工时厂长责任除外工时实勤工时产出工时实勤工时=职位责任别除外工时分类（例）：6/16/202457厂长实施效率课长实施效率组长实施效率综合效率=作业实施效率组生产线之绩效管理技巧生产线之绩效管理技巧综合绩效综合绩效=产出工时产出工时投入工时投入工时产出量产出量标准时间标准时间投入工时投入工时产出工时产出工时投入工时损失工时投入工时损失工时投入工时损失工时投入工时损失工时投入工时投入工时 假设某工厂组织由上而下分别为厂长、课长、组长、班长、作业员假设某工厂组织由上而下分别为厂长、课长、组长、班长、作业员等，今有一作业员，某日上班记录如下：等，今有一作业员，某日上班记录如下：1.上班工时：上班工时：8小时（小时（480分）（分）（总投入工时总投入工时）2.产出量：产出量：3600个个3.标准时间：标准时间：0.1分分/个个（ST）*产量产量=产出工时产出工时4.上午上午8时正，组长召集全组训话时正，组长召集全组训话10分钟分钟5.由于课长工作分派不当，工作中断由于课长工作分派不当，工作中断10分钟分钟6.中午，由于外宾参观，厂长命全厂扫除中午，由于外宾参观，厂长命全厂扫除30分钟分钟7.下午，班长未能适时领料，致停工待料下午，班长未能适时领料，致停工待料40分钟分钟=6/16/202458生产线之绩效管理技巧综合绩效=作业员绩效作业员绩效=92.3%=（能率）（能率）班长绩效班长绩效 =83.7%组长绩效组长绩效 =81.8%课长绩效课长绩效 =80%厂长绩效厂长绩效 =75%=（综合效率）（综合效率）=稼动率稼动率*能率能率360（产出工时）390（实际工时）360430360440360450360480实勤工时除外工时实勤工时 实际工时（390）实勤工时（480）6/16/202459作业员绩效=现场改善的现场改善的五项核心步骤五项核心步骤n有问题，先去现场！n检查现物n采取暂行处置措施n找出根本原因，及根本解决措施n实施标准化6/16/202460现场改善的五项核心步骤有问题，先去现场！7/28/2023ACTION处置/对策1、应急措施（临时性）消除现象2、再发防止（永久性）消除原因注8：管理原动力 CHECK查核,管理真谛 再发防止矫正措施（事后管理）：消除实际原因预防措施（事前管理）：消除潜在原因陆：QCSTORY与QC手法结合运用查检表/曾别法柏拉图鱼骨图/散布图/直方图推移图/管制图/柏拉图此为质量管理的改进途径由QCC创始人石川馨博士所创导。D发掘问题现状把握原因解析对策拟订对策实施效果确认效果维持（标准）PCA6/16/202461ACTION处置/对策陆：QCSTORY与QC手法结合运用案例：找出问题的根本原因n问5次“为什么”？nQ1:为什么把铁屑洒在地上？因为地上滑，不安全。nQ2:为什么地上滑，不安全？因为地上有油渍。nQ3:为什么地上有油渍？因为机器在滴油。nQ4:为什么机器在滴油？因为从机器连接器漏出来的。nQ5:为什么机器连接器会泄漏？因为连接器内的橡胶油封已经磨损了。n6/16/202462案例：找出问题的根本原因问5次“为什么”？7/28/2023现场改善的基本对象nP-生产率nQ-质量nC-成本nD-交货期nS-安全nM-士气6/16/202463现场改善的基本对象P-生产率7/28/202363试着问几个为什么？n质量一次合格率n设备维护n生产效率n员工流失率n6/16/202464试着问几个为什么？质量一次合格率7/28/202364Section 4现场改善的技术基础现场改善的技术基础IE6/16/2024657/28/202365工序分析n工序：n在工厂里，原材料按照一定的顺序进行各种加工，最终形成产品上市，这个过程中包括加工、加工、搬运、检验，甚至待工、搁置搬运、检验，甚至待工、搁置等作业，都称为“工序”。n工序流程：n从原材料到成品的生产过程中一系列工序的顺序关系和流动过程。6/16/202466工序分析工序：7/28/202366工序分析法n工序分析法是对生产过程中一系列的工序进行调查、分析的手法。n工序分析法是按照规定的顺序即工序流程进行调查、分析，掌握工序中存在的“三不”现象，即“不经济、不均衡、不经济、不均衡、不合理不合理”的现象，以及中途出现的待工闲置等现象，找到改善重点改善重点，指定改善改善方案方案的一种分析手法。n产品工序分析法，作业人员工序分析法6/16/202467工序分析法工序分析法是对生产过程中一系列的工序进行调查、分析工序图记号序号主要工序记号意思1加工使原材料、零部件或产品的形状、性质进行改变的过程2搬运 O或使原材料、零部件或产品的位置进行改变的过程。记号 并不表示搬运的方向3贮藏将原材料、零部件或产品按计划贮藏的过程4滞留原材料、零部件或产品未能按计划进行而处滞留状态5数量检查对原材料、零部件或产品的数量进行核算，将结果和标准要求相比较，判别差异的过程6质量检查检验原材料、零部件或产品的品质特性，并将结果和标准要求相比较，判定批量的合格率和单个体的优劣6/16/202468工序图记号序号主要工序记号意思1加工使原材料、零部件或产品工序分析入手点n是否有不必要的停滞n搬运的次数是否太多n搬运的距离是否太长n搬运的方法是否存在问题n加工和检查是否可以同时进行n两种检查是否可以同时进行n工序是否可以合并n作业方法是否可以改进6/16/202469工序分析入手点是否有不必要的停滞7/28/202369产品工序分析步骤1.预备调查2.绘制工序流程图3.测定并记录各工序中的必要项目4.整理分析结果5.制定改善方案6.改善方案的实施和评价7.使改善方案标准化使改善方案标准化6/16/202470产品工序分析步骤预备调查7/28/202370案例：五金产品生产工序流程改善n对一个生产五金产品的公司机械加工车间生产工序流程进行改善。n目标：改善工序流程，缩短生产周期，提高生产效率6/16/202471案例：五金产品生产工序流程改善对一个生产五金产品的公司机械加步骤1 预备调查n调查对象：工序流程及所需数据n工艺：压铸刮批锋打砂钻孔 攻牙倒角 6/16/202472步骤1 预备调查调查对象：工序流程及所需数据7/28/工序概要计件熔化的金属从压铸机压出产品形状产品表面打磨计件钻孔攻牙计件刮批锋计件 质量检查入库6/16/202473工序概要计件产品表面打磨计件钻孔攻牙计件刮批锋计件 步骤步骤2 绘制工序流程图绘制工序流程图打砂区打砂区其他设备钻孔区攻牙区刮批锋计件QC其他设备啤机部待钻孔区待攻牙区6/16/202474步骤2 绘制工序流程图打砂区打砂区其他设备钻孔区攻牙区调查结果n临时放置（停滞、等待）现象过多n流程过于拥挤n搬运距离过长n搬运次数过多6/16/202475调查结果7/28/202375步骤3 测定和记录各工序的必要项目表题五金产品加工（改善前）日期年 月 日作业名称流程机械名称距离时间人员工序记号m分人1压注铸机部领料 手推车5512等待打砂 603产品表面打砂 打砂机 0.214等待搬运 605搬运到计件处 手推车201016等待计件 57计件 工作区 318等待搬运 5产品工序分析表6/16/202476步骤3 测定和记录各工序的必要项目表题五金产品加工（改表题五金产品加工（改善前）日期年 月 日作业名称流程机械名称距离时间人员工序记号m分人9搬运至待钻孔区 手推车2010110临时放置 待钻孔区5天11搬运至钻孔区 手推车55112等待钻孔 6013钻孔 钻床0.1114等待搬运 6015搬运至计件处 手推车2010116等待计件 5产品工序分析表续表6/16/202477表题五金产品加工（改善前）日期年 月 日作业名表题五金产品加工（改善前）日期年 月 日作业名称流程机械名称距离时间人员工序记号m分人17计件 工作区3118等待搬运 519搬运至待攻牙区 手推车168120临时放置 5天21搬运至攻牙区 手推车55122等待攻牙 待攻牙区6023攻牙 攻牙机0.15124等待搬运 60产品工序分析表续表6/16/202478表题五金产品加工（改善前）日期年 月 日作业名表题五金产品加工（改善前）日期年 月 日作业名称流程机械名称距离时间人员工序记号m分人25搬运至计件处 手推车168126等待计件 527计件 工作区3128等待搬运 529搬运至刮批锋处 手推车55130等待刮批锋 6031刮批锋 工作台0.4132等待搬运 60产品工序分析表续表6/16/202479表题五金产品加工（改善前）日期年 月 日作业名表题五金产品加工（改善前）日期年 月 日作业名称流程 机械名称距离 时间 人员工序记号m分人33搬运至计件处 手推车53134等待计件 535计件 工作区3136等待搬运 537搬运至QC处 手推车32138等待QC 1039进行QC 工作区0.3140等待搬运6041搬运入库 手推车1051合计41个工序4次 12次 5次20次 130m21人 0.85分 76分 12.3分 10天零600分 产品工序分析表续表6/16/202480表题五金产品加工（改善前）日期年 月 日作业名步骤4 整理分析结果工序数时间距离（米）人员（人）加工（）40.85分4搬运（）1276分13012检查（）512.3分5停滞（）2010天零600分合计4110天零689.15分130216/16/202481步骤4 整理分析结果工序数时间距离（米）人员（人）加工步骤5 改善方案的制定n车间原来为工艺专业化布置工艺专业化布置，转运批量较大转运批量较大，从而导致了相当长的生产周期相当长的生产周期。为此，将机器布局做了改动，从原来的工艺专业化布置改为连续流小组生产，使生产周期缩短，流程大大改善。n取消了计件工序计件工序，从而大大减少了搬运的次数搬运的次数和搬运的时间搬运的时间，且缩短了搬运的距离搬运的距离。n由于转运批量较大转运批量较大造成了产品在各工序的停滞时停滞时间间相当长，故减小转运批量，选择适当的转运批量来进行生产。n生产计划不佳生产计划不佳，导致了在制品在待钻孔区和待攻牙区的临时停滞时间相当长，必须合理安排生产计划，杜绝过度制造。6/16/202482步骤5 改善方案的制定车间原来为工艺专业化布置，转运批QC打砂区打砂区其他设备工序连续流工序连续流工序连续流工序连续流其他设备改善后流程线图改善后流程线图啤机部6/16/202483打砂区打砂区其他设备工序连续流工序工序连续流工序连续流改善后步骤6 改善方案的实施和评价n得到改善方案后，就试行，看效果如何，是否达到预期的目标。n这次的改善过程所取得的效果也和改善方案预期的非常接近，原来的41个工序减少到了10个，10天零689.15分的生产周期缩短到了46.15分钟，原来车间每天23万的出货量变成了45万。6/16/202484步骤6 改善方案的实施和评价得到改善方案后，就试行，看设施布置设施布置传统方法传统方法 部门专业化部门专业化10/01/94-WPOVC.PPT-1706/16/202485设施布置传统方法 部门专业化10/01/94-WPO精益精益 组织方法组织方法 产品产品 为中心为中心设施布置设施布置10/01/94-WPOVC.PPT-1806/16/202486精益 组织方法 产品 为中心设施布置10/01/94-精益生产方式n丰田，全球第二大汽车制造厂，最赚钱的车厂，利润超过BIG3（通用、福特和克莱斯勒）总和。nTPS改写了全球工业的历史，它带动几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。n改变世界的机器，詹姆斯沃麦克&丹琼斯，（1990）6/16/202487精益生产方式丰田，全球第二大汽车制造厂，最赚钱的车厂，利润超建立行动的文化“我们最重视的是确实执行和采取行动我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？于是，通过不断改进，或应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识。”丰田汽车公司总裁 张富士夫6/16/202488建立行动的文化“我们最重视的是确实执行和采取行动我们总是加速流程“从一开始，丰田公司就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个，买下那个，但是，在制造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程流程至臻完善。一切必须追溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。”丰田公司创始人 丰田喜一郎6/16/202489加速流程“从一开始，丰田公司就认为，谁都能雇用机械师、工程师杜绝浪费“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。”丰田生产方式创始人之一 大野耐一6/16/202490杜绝浪费“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐现场改善“在制造业，材料固然重要，但是，我认为最重要的是事实。不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事情、每个问题重复地问5个为什么。”丰田生产方式创始人之一 大野耐一6/16/202491现场改善“在制造业，材料固然重要，但是，我认为最重要的是事实打造学习性组织“我们把错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程所有层次的团队成员彼此分享知识。”丰田汽车公司2001年文件6/16/202492打造学习性组织“我们把错误视为学习的机会。在发生错误时，我们精益原則以最少的投入满足顾客的需求並获取最大的回报 人力 设备最少的 时间 提供客户 场地 原材料 合格的產品 正確的數量準時的供貨 具競爭力的價格 6/16/202493精益原則以最少的投入满足顾客的需求合格的產品 7/28/2正确地认识正确地认识 精益 裁員 紧缩预算 榨取員工 偷工减料 消除浪费，降低成本消除浪费，降低成本 增强竞争力增强竞争力 帮助企业发展新的契机帮助企业发展新的契机6/16/202494正确地认识 7/28/202394確定價值確定價值产品与工序 订货 生产 产品 设计 信息流 物料流 凡是不能创造价值的活动都是浪费價值價值合理的價格合理的價格合格的產品合格的產品 供貨的時間供貨的時間 供貨的數量供貨的數量6/16/202495確定價值产品与工序 订货 生产 浪费浪费浪费 消耗了资源而不创造价值的一切活动 过量生产 工人走动搬运材料 不合格的产品 不必要的工序 工序之间的积压 工序之间的运输 等待的时间 库存精益生産精益生産消除消除6/16/202496浪费浪费 消耗了资源而不创造价值的一切活动精益生産消除7丰田生产系统丰田生产系统丰田生产系统丰田生产系统及时供货及时供货及时供货及时供货“正确的部件正确的部件正确的部件正确的部件准确的时间准确的时间准确的时间准确的时间精确的数量精确的数量精确的数量精确的数量”连续流生产连续流生产拉动生产拉动生产节奏节奏均衡均衡自动化自动化自动化自动化机器自动停机机器自动停机固定位置停放固定位置停放差错预防差错预防可视化管理可视化管理人员及机器的效率人员及机器的效率相互信任相互信任;员工发展员工发展 经过验证的产品及生产工序经过验证的产品及生产工序系统稳定系统稳定;TPM;5S 供应商的积极参与供应商的积极参与 最好的质量最好的质量最好的质量最好的质量 最低的成本最低的成本最低的成本最低的成本 最短的周期时间最短的周期时间最短的周期时间最短的周期时间 通过减少浪费来缩短生产流程通过减少浪费来缩短生产流程通过减少浪费来缩短生产流程通过减少浪费来缩短生产流程“内建的质量内建的质量内建的质量内建的质量”标准化工作与改善标准化工作与改善标准化工作与改善标准化工作与改善 6/16/202497丰田生产系统及时供货连续流生产自动化机器自动停机相互信任;以操作工为中心n为什么强调营运可得性（机器、操作员、一次质量）、源头质量和物料搬运？n外科医生的待遇给操作工n谁真正创造顾客价值？6/16/202498以操作工为中心为什么强调营运可得性（机器、操作员、一次质量Section 4精益生产精益生产(生产计划与管控生产计划与管控)6/16/2024997/28/202399 生产计划与控制之概略程序生产计划与控制之概略程序生产计划与控制之概略程序生产计划与控制之概略程序 生产管制 中期方针 短期方针 利润计划 销售计划 生产计划 途程安排 预算计划 日程安排 负荷分析工 作指 派进 度跟 催 长期计划（产 销 配 合）6/16/2024100 生产计划与控制之概略程序 生产管制 中期方针 负荷分析（负荷分析（LOADINGLOADING）亦称：亦称：3M3M分析分析 Material 材料 Man 人员 Machine 设备 一、材料分析（Material）1.产品构成分析 零 件 表 （BOM）项 目图面号码 零件名称 零件简图材质 素材尺寸数量 每台毛重 净重 备注 2.决定零件自制或外购 任何一产品均由若干零件或组配件所组成,此等的零件究应何者由工厂自 制,何者应向外购买,应妥慎决定,其必要考量因素如下:A 成本:自制或外购何者成本较低 B 交期:自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求 C 品质:自制或外购何者品质较能均匀稳定 D 数量:自制或外购何者较能充分而稳定的供应 E 技术:自制时是否有此等零件制造的技术 F 设备:自制时是否有此等零件制造的设备6/16/2024101 负荷分析（LOADING）Material 材料 一、材 _ 月产能与负荷试算分析表月产能与负荷试算分析表 制表日期：制表日期：_年年_月月_日日生产单位 A 人员数或机台数 B勤务体制8H班 C稼动天数 D 出勤率或稼动率 产能工时E=ABCD 负荷工时 （F）负荷率 G=F/E 异常 分析 调整 对策 核 准 审 查 制 作6/16/2024102 _ 月产能与负荷试算分析表生产单位 A生产现场基本技术资料建立生产现场基本技术资料建立 作业标准 检查基准 包装规范BOMOPCCCsc管制特性决定L/OM/H规划FMEACONTROL PLANSNPSIPSOP产品构成分析制造途程安排管制特性决定（关键工序）质量策划6/16/2024103生产现场基本技术资料建立 作业标准 检查Section 5现场质量管理现场质量管理6/16/20241047/28/2023104 什么是品质？6/16/2024105 什么是品质？7/28/2023105全检目前大部分企业的质量控制方式n公司A的质量体系n公司B的质量体系n公司C的质量体系全检：全检：共同的特征！共同的特征！6/16/2024106全检目前大部分企业的质量控制方式公司A的质量体系全检：1、极高的成本、极低的可靠性n人员成本n时间成本n案例：接到一个投诉，多名主管被罚款！n每处都存在“检验不完全”n贝叶斯原理6/16/20241071、极高的成本、极低的可靠性人员成本7/28/20231072、尴尬的事实：质量部门竟然成为修理工n一次合格率低到不可思议！n几乎每一台产品都需要修理！n允许质量较低的产品降级接收，最终的结果是n仓库大量低等级产品n质量部门的真正工作到底是什么？6/16/20241082、尴尬的事实：质量部门竟然成为修理工一次合格率低到不可思3、质量检查不创造价值n质量不是检验出来的，而是制造出来的！n再好的检验，也不能增加产品的价值！再好的检验，也不能增加产品的价值！n七种浪费（七种浪费（COMMWIP）第一条是什么？）第一条是什么？6/16/20241093、质量检查不创造价值质量不是检验出来的，而是制造出来的！7“三不”与“四结合”的现场质量管理方式n不接收、不制造、不流出n自检、互检、巡检、抽检6/16/2024110“三不”与“四结合”的现场质量管理方式不接收、不制造、不流出质量成本控制质量成本控制追求满足顾客的需求，同时也期望降低达成此需求的成本。发展最佳成本的质量改善。质量成本结构预防成本鉴定成本失败成本可控制成本结果的成本内部外部1101006/16/2024111质量成本控制追求满足顾客的需求，同时也期望降低达成此需求的1、执行中2、执行后 效果确认有无按计划方法/手段执行计划方法/手段有无修正必要有效果 效果维持无效果 再分析与再对策过程检验实务做法 配合控制计划/过程检查基准实施；首（初）件检查自主检查巡回检查末件或移物批检查 中间检查开机后3-5件 （项目）（频度）（责任者）（查检内容）A：20：1B：50：1C：100：1A：1HR/次B：2HR/次C：4HR/次开机前3-5件AQL检验是一种成本/浪费而非是价值观念现场主管或IPQC操作员现场主管或IPQC现场主管或IPQC操作条件/质量特性质量特性质量特性操作条件/质量特性6/16/2024112有无按计划方法/手段执行有效果 效质量控制沿革/历史1、质量是靠检验出来的2、质量是靠制造出来的3、质量是靠企（策）划出来的三、企业 绩效=（设备技术）工作意愿四、每天进一步明天就是赢家。五、永续赚钱，永续生存。习惯出来的最佳的预防措施FMEA（Failure Mode and Effect Analysis)失效模式效应分析SPC(Statistical Process Control)统计制程管制FP(Foolproof)防呆措施/愚巧法VM(Visible Management)目视管理，如灯号管制、蜂鸣器等FMEA失效模式及效应分析DFMEA设计FMEAPFMEA制程FMEARPN（高风险系数）=严重度 发生度 难检度 （110）（110）（110）6/16/2024113质量控制沿革/历史习惯出来的最佳的预防措施FMEA（F从对立到合作新的质量管理文化n旧体制下质量部门与生产部门的紧张关系！n罚款，罚款，罚款！n合作（拥抱）n主动承担责任（自我批评）n深挖根本原因，合作解决问题！6/16/2024114从对立到合作新的质量管理文化旧体制下质量部门与生产部门的内建的质量良好质量管理的三个基本点n良好的产品质量设计n良好的原材料n关于采购的一个重要误区！n采购人员的首要工作！n良好的现场质量控制6/16/2024115内建的质量良好质量管理的三个基本点良好的产品质量设计7质量第一：对前面企业案例的改革n一次合格率不得低于90；n质量检验人员不得做修理；n深究质量缺陷的原因：n来料（价格 or质量？）n现场（负责）n产品设计（标准）6/16/2024116质量第一：对前面企业案例的改革一次合格率不得低于90；7/一个重要的岗位SQEnSUPPLIER QUALITY ENGINEER,n供应商质量工程师n未来的培训计划6/16/2024117一个重要的岗位SQESUPPLIER QUALITY ESection 6TPM全面预防保全全面预防保全6/16/20241187/28/2023118全员生产保全（Total productive maintenance,TPM)TPM包括主动性和被动性的设备维护 n通过适当的数据分析，预测和阻止未计划的失败n设备能按照期望的速度，制造一致性和有质量的产品n操作员参与进来，监测和照看设备和工作场地n建立快速反应系统，支持对设备的立刻修理6/16/2024119全员生产保全（Total productive maint精益工具箱 价值流图 工厂四壁之间的信息流与物料流 现状价值流图 未来价值流图 工序整合工序整合 流动流动 拉动拉动 改善改善 工具箱工具箱工具箱工具箱-标准工序 -首次合格率（FPY）-5S -机器正常运作率（up time)-不同的领导层定期检查 -Step Down Chart-可视性的管理 -成绩单6/16/2024120精益工具箱 工具箱7/28/2023120精益的方法PDCA1.推广到其他生产线 或是部门2.工序标准化1.了解价值流2.搜集生产数据 3.根据数据找出问题 4.找出解決方案1.用阶梯表2.追踪成效2.不同的管理层定期检查进展 1.订定执行计划 2.按计划进行3.应用合适的工具解決 问题 Plan计划 Do执行 Act推广Check 检查6/16/2024121精益的方法PDCA推广到其他生产线 重思5S的重要性n纪律性n自律n生产合格质量产品的尊严n设备维护6/16/2024122重思5S的重要性纪律性7/28/20231
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